quinta-feira, 28 de novembro de 2019

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

As bases da gestão da informação

INTRODUÇÃO
A administração de sistemas de informação é um assunto extremamente interessante, pois trata do processo decisório das organizações, com base na aplicação de diversas técnicas e ferramentas consagradas pela literatura das ciências socioeconômicas. Lidamos, dessa forma, com análises de dados, informações e conhecimentos, como suporte gerencial às tomadas de decisão.
Esse conhecimento é, além de essencial para o desenvolvimento de uma organização, uma tarefa muito prazerosa para os que gostam de desafios e de competitividade. Nesse sentido, essa área irá incitar os “jogadores de plantão” a desafiarem a si mesmos em busca de soluções, técnicas, ferramentas e meios diversos, para conduzir as organizações empresariais à melhoria contínua de seu desempenho. Portanto, apresentaremos a evolução dos sistemas de informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Desse modo, você poderá compreender que as tecnologias e os sistemas de informação são, hoje, o principal apoio para a gestão organizacional e caminham juntos na administração empresarial, visto que um recurso oferece suporte ao outro, proporcionando total apoio às decisões táticas e estratégicas.
Por fim, você entenderá o papel histórico estratégico e a participação da tecnologia da informação nos sistemas de informação, para garantir uma gestão organizacional de excelência.



Os elementos básicos da gestão da informação
 As diversas ciências que permeiam o mundo acadêmico têm como princípio fundamental a sistematização de ideias. O entendimento sistêmico do processo decisório pode nos conduzir às ações concretas, pois não se pode melhorar o que não se pode medir, assim como não se pode medir o que não se pode sistematizar. Nesse contexto, é preciso que você compreenda, a relação de causa e efeito existente no processo decisório, por meio dos elementos: dados, informação e conhecimento. É muito fácil perceber essa relação ao serem avaliadas as questões do dia a dia. Por exemplo, considere que uma pequena loja de conserto de sapatos possui apenas dois funcionários: José, o proprietário, e sua esposa Magali. O senhor José anota os “dados” dos pedidos e as ordens de serviços dos clientes em um pequeno caderno, manualmente, conforme apresenta a Figura 1.1.



De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63), os “dados são itens referentes a uma descrição primária de objetos, eventos, atividades e transações que são gravados, classificados e armazenados, mas não chegam a ser organizados de forma a transmitir algum significado específico”. Portanto, os dados podem ser definidos como a unidade elementar que pode produzir informações. Nesse caso, os dados registrados pelo senhor José e por dona Magali são: data do pedido; nome do cliente; descrição do serviço; valor; data do término; data da entrega; data do pagamento.

Observe, que, de forma isolada, os dados não têm muita utilidade, mas, quando relacionados, agrupados, classificados, calculados, enfim, processados, podem produzir informações valiosas. No caso da sapataria do senhor José, os dados são anotados em um caderno, linha a linha. Podemos dizer que esse caderno é o banco de dados da sapataria, ou seja, é a “tecnologia da informação” que a organização tem disponível no momento, para apoiar o seu sistema de informação. Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63),
informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor para seu destinatário. Este interpreta o significado, tira conclusões e faz deduções a partir deles. Os dados processados por um programa aplicativo têm uso mais específico e maior valor agregado do que aqueles simplesmente recuperados de um banco de dados. Esse aplicativo pode ser um sistema de gerenciamento de estoques, um sistema de matrículas online de uma universidade, ou um sistema de Internet para compra e venda de ações.

Com base nos dados: data do pedido, nome do cliente, telefone, descrição do serviço, valor, data do término, data da entrega e data do pagamento, o senhor José e a sua esposa conseguem obter algumas informações estratégicas, muito úteis, para administrarem seu negócio. No fim de cada mês, ao “processarem os dados” registrados no caderno (por meio da análise individual das folhas e de alguns cálculos), eles obtêm o seguinte conjunto de informações:
 • total recebido no mês;
• total de valores a receber no mês;
• relação de clientes devedores e seus respectivos telefones;
• relação dos clientes mais lucrativos do mês;
• relação dos serviços realizados e não entregues;
• relação dos serviços em andamento;
• relação dos serviços com maior procura;
• tempo médio gasto para o atendimento de cada um dos serviços prestados;
• tempo médio de atraso dos pagamentos em relação à entrega;
• período do mês com maior procura dos serviços.
Como as informações obtidas resultam do processamento dos dados existentes, podemos afirmar que os dados são os elementos básicos da informação, ou seja, são a matéria-prima da informação. Assim como na manufatura de produtos tangíveis, na qual a matéria-prima de baixa qualidade causa danos ao processo produtivo, gerando desperdícios, retrabalhos, etc., na produção de informação, a qualidade dos dados tem um papel decisivo. A fim de avançar quanto a essa análise, podemos expandir a visão do senhor José, averiguando as informações além do mês corrente. Desse modo, considere que ele faz uma análise de todos os meses do ano, para avaliar, mês a mês, o que ocorre em sua empresa. Algumas informações estratégicas podem surgir, como a variação do faturamento ou dos índices de inadimplência. Nesse sentido, o senhor José poderia criar um gráfico, para visualizar melhor essas informações estratégicas. A Figura 1.2 ilustra a variação anual no faturamento.




Da mesma forma, a Figura 1.3 ilustra a variação anual no índice de inadimplência.     



A produção de informações de qualidade possibilita que o dono da empresa conheça melhor o seu negócio. O senhor José, por exemplo, pode ter conhecimento acerca do seu tempo de produção, da viabilidade de prestar determinados serviços, da sazonalidade de sua demanda, bem como dos clientes problemáticos e do índice de inadimplência. Assim, ele pode transformar as informações em conhecimentos, ao mentalizar esses dados processados, sendo que o resultado desse processamento é denominado “relatório gerencial”. As informações desses relatórios se associam aos conhecimentos mentais preexistentes do senhor José, para produzir um novo conhecimento e conduzir o empresário a um processo decisório de melhor qualidade. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67), o “conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. O conhecimento tácito é o mantido na mente do tomador de decisões, enquanto o explícito está nos relatórios dos sistemas de informação, nos livros e nas publicações diversas. A Figura 1.4 representa essa relação de causa e efeito.



Como exposto, podemos considerar a informação como a matéria-prima do conhecimento, assim como os dados são a matéria-prima da informação. Portanto, a relação de causa e efeito entre esses elementos gera um novo conhecimento.


O conceito de sistema de informação
O processo que envolve dados, informação e conhecimento é essencial para as empresas, mas administrar as unidades básicas da informação, a maneira como elas são agrupadas e o conjunto de informações gerado é uma tarefa que exige competências específicas. Então, os profissionais precisam desenvolver habilidades que os tornem capazes de compreender o sistema como um todo, sendo que a melhor maneira de gerenciar esse processo é ter uma visão sistêmica e integrada.
O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy. De acordo com Lucca (2015), os primeiros estudos surgiram nos anos de 1920 e tratavam das relações de interação e interdependência entre os seres orgânicos. A partir dos estudos de Bertalanffy, outras ciências passaram a adotar sua teoria, dentre elas, as ciências empresariais. Mediante uma visão sistêmica, podemos entender as organizações empresariais como sistemas abertos, ou seja, um conjunto de partes integradas, interdependentes e interagentes com objetivos comuns. Assim como o corpo humano, que possui diversos sistemas: respiratório, circulatório, digestivo, etc., as organizações empresariais possuem os sistemas de responsabilidades, de autoridade e poder, de informação, de decisão, operativos de finanças, marketing, produção, logística, recursos humanos, etc. Também devemos salientar a capacidade de organização e interação que um sistema proporciona, ou seja, os elementos interagem na direção de um objetivo comum e o resultado dessa interação é mais amplo que os resultados individuais desses elementos. Portanto, os sistemas de informação são o conjunto integrado de procedimentos utilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento. No exemplo da sapataria do senhor José, o sistema de informação é composto pelos seguintes procedimentos:
• ouvir as necessidades dos clientes;
• registrar os dados dos pedidos e as ordens de serviços, usando a tecnologia: caderno e caneta; • realizar, mensalmente, uma análise dos registros do caderno e processar os dados para a obtenção das informações relevantes;
• interpretar as informações e compará-las com os períodos anteriores, a fim de planejar os próximos períodos;
• memorizar as informações relevantes, a partir das novas informações interpretadas, embasadas nos conhecimentos preexistentes.
Outro aspecto importante diz respeito à relação entre os sistemas de informação e as tecnologias que os suportam. A expressão “tecnologia da informação” é, de forma comum, confundida com “sistema de informação”, mas você deve entender, que as tecnologias da informação são todos os dispositivos que apoiam os procedimentos de registro e processamento de dados e geração de informação. No caso da sapataria em questão, as tecnologias da informação, que apoiam os procedimentos de registro, são: um caderno, uma caneta e, provavelmente, uma calculadora comum. Você deve estar pensando: um caderno e uma caneta são considerados tecnologia da informação? Sim, de fato, há tecnologias mais modernas e eficientes para realização dessa tarefa, como computadores, scanners, impressoras, etc., mas, para o porte da empresa do senhor José, vale a pena avaliar os custos e os benefícios da aquisição de tecnologias mais avançadas.
Nesse sentido, considere que a pequena sapataria ganhou outras proporções e o, agora empresário, senhor José possui uma fábrica de sapatos. Com certeza, esse novo empreendimento precisa de um sistema de informação mais robusto, apoiado por tecnologias de informação mais adequadas, para que o empresário possa tomar decisões estratégicas mais acertadas. De forma semelhante, à medida que as organizações se tornam maiores e os tomadores de decisões começam a se afastar dos níveis operacionais, os sistemas de informação ficam mais complexos, sendo que seu entendimento precisa ser sistematizado. A sistemática básica de funcionamento de um sistema de informação está presente na Figura 1.5.



Todo sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, que serão validados, armazenados e transformados em informação na etapa de processamento, para serem disponibilizados para o usuário do sistema. A retroalimentação é a etapa de controle, na qual é possível avaliar a qualidade da informação oferecida e a necessidade de adaptação ou melhoria do sistema. Cada uma das etapas do sistema de informação pode, e deve, ser suportada por tecnologias da informação adequadas e otimizadas, para que haja a eficácia e eficiência do sistema. Tecnologias da informação modernas, que usam recursos da informática como computadores, leitores de radiofrequência, scanners de códigos de barras, impressoras, smartphones, tablets, dentre outros, podem garantir a entrada segura e rápida e a validação efetiva dos dados. Ademais, essas tecnologias proporcionam o armazenamento produtivo, a geração de informações em tempo real e a emissão de relatórios dinâmicos e de alto nível.

Os níveis de abrangência dos sistemas de informação
 À medida que as estruturas organizacionais crescem em complexidade, os níveis de abrangência dos sistemas de informação se tornam mais definidos. Esses níveis são: estratégico, tático e operacional. Salientamos, que eles possuem uma relação de interdependência e não podem funcionar de forma isolada.
O nível operacional é responsável pela coleta dos dados, em sua forma mais elementar, no dia a dia das organizações, e fornece subsídios para a geração de informações táticas de curto e médio prazo. Nesse sentido, o acúmulo de informação temporal possibilita o estudo de tendências e de comportamentos de longo prazo para o nível estratégico. A Figura 1.6 ilustra os níveis de abrangência dos sistemas de informação, com base nos estudos de Mazzei et al. (2014).





 Para a melhor compreensão dos sistemas de informação, neste estudo, eles estão classificados conforme seu nível de abrangência: sistema de informação operacional (nível operacional); sistema de informação gerencial (nível tático); sistema de apoio à decisão estratégica (nível estratégico).

O sistema de informação operacional
De acordo com Lucca (2015), o sistema de informação operacional tem uma relação direta com a automatização de tarefas e a coleta de dados, a fim de gerar informações com alto nível de exatidão. As pessoas que trabalham nos níveis operacionais das organizações precisam de mecanismos ágeis de registro de dados, para controlarem, de forma minuciosa, suas ações diárias.
Por exemplo, o operador de caixa de um supermercado precisa registrar a venda de milhares de produtos diariamente, além de apurar o total da venda, informando-o ao cliente, identificar a forma de pagamento e, se for o caso, oferecer o troco em dinheiro. Esse é um típico caso de sistema de informação operacional, que requer um alto índice de exatidão e automação das operações, para que o cliente não seja cobrado por algo que não adquiriu ou pague um valor menor, devido a erros de cálculo do sistema. Outro fator que determina a necessidade de automação e de racionalização do sistema de informação operacional, ainda com base nesse exemplo, é o fato de o operador de
caixa trabalhar pressionado pelas extensas filas de clientes, com seus carrinhos lotados de produtos, esperando, impacientemente, pelo atendimento. Nesse caso, as tecnologias da informação modernas oferecem equipamentos de automação de tarefas, como os scanners de códigos de barras, os teclados ágeis e os monitores de visualização com grande acessibilidade para a racionalização do processo. Os sistemas de informações operacionais estão presentes em, praticamente, todas as áreas funcionais das organizações: nas operações produtivas, comerciais, financeiras, contábeis, de recursos humanos, etc. O Quadro 1.1 apresenta algumas aplicações desse tipo de sistema.





 Para Mazzei et al. (2014), na área funcional de operações produtivas, podemos observar diversas aplicações do sistema de informação operacional, as quais estão expostas a seguir.
Controle de materiais: o sistema de informação operacional de controle de materiais deve cuidar do registro detalhado de todas as entradas e saídas de materiais nos diversos centros de controle (controle de matérias-primas, insumos, produtos acabados etc.). Seu principal objetivo é oferecer a informação da existência ou não de materiais em estoque e identificar o momento de sua reposição de forma a não interromper o fornecimento aos departamentos requisitantes.
Programação e controle da produção: esse sistema de informação operacional deve estabelecer as capacidades e disponibilidades de máquinas e mão de obra, bem como registrar as ordens de produção e o sequenciamento e encadeamento ideal. Seu principal objetivo é garantir a otimização dos processos produtivos, de forma a extrair altos índices de produtividade.
Registro de não conformidades: o controle da qualidade também precisa de um sistema de informação operacional para o registro dos erros e falhas dos processos (não conformidades). O principal objetivo desses registros é identificar os índices de qualidade dos processos, bem como permitir as ações corretivas e de melhoria.
Controle de manutenções: o sistema de informação operacional de controle de manutenções pode auxiliar as organizações na otimização da vida útil de suas máquinas e dos bens de produção, garantindo que os procedimentos de revisão e manutenção preventiva sejam feitos a tempo e reduzindo os tempos de parada do processo produtivo. Esse processo consiste no registro das máquinas e suas respectivas manutenções preventivas e corretivas, de acordo com as recomendações do fabricante.
Medição de tempos e de movimentos: o sistema de informação operacional que controla a produtividade do pessoal, avaliando os tempos e os movimentos das atividades em processos produtivos, pode oferecer um mapa dos gargalos e pontos críticos que precisam de controle. Estas medições podem ser feitas esporadicamente, a fim de manter uma história das melhores marcas e dos procedimentos adotados para sua melhoria.
. Controle logístico: o sistema de informação operacional da área de logística tem por objetivo registrar os dados de transportes, de otimização de rotas e de sistemas de distribuição.
Com relação à área funcional de operações comerciais, existe uma série de recursos de controle que os sistemas de informação operacional precisam abranger, conforme expõem Mazzei et al. (2014). Esses recursos estão mais bem apresentados a seguir.
Controle de clientes: o registro fiel dos dados dos clientes é a base para uma gestão eficiente do relacionamento com o mercado. Com base nesses registros operacionais, será possível segmentar os clientes, bem como entender seu comportamento de compras, para que a organização adote mecanismos de fidelização, de satisfação e de captação de novos clientes.
 • Controle de vendas: automatizar a força de vendas é uma grande necessidade organizacional que pode ser atendida pelo sistema de informação operacional da área comercial. O registro dos dados de pedidos de clientes de forma ágil e funcional pode garantir às organizações um aumento das vendas, bem como uma possibilidade de melhor planejamento das áreas operacionais produtivas.
Controle de pós-vendas: é um sistema de informação operacional que visa registrar a voz dos clientes, em um momento posterior às vendas. Esse registro operacional pode gerar indicadores sobre a qualidade dos processos da organização, bem como medir o nível de satisfação dos clientes.
Pesquisa de satisfação dos clientes: é também considerado um sistema de informação operacional, por coletar dados da satisfação dos clientes em relação aos mais diversos aspectos do relacionamento dos clientes com a organização.
Controle de atendimento e de visitas: é também um sistema operacional que visa registrar os dados das visitas dos clientes aos estabelecimentos ou de representantes/vendedores aos clientes. Com esse procedimento operacional, as organizações conseguem estimar, mais acertadamente, suas demandas e seus procedimentos, necessários para aumentar suas vendas.
Faturamento: o registro operacional das vendas e a emissão da nota fiscal é um procedimento obrigatório e uma das principais fontes de informações táticas e estratégicas do empreendimento.
Em uma economia capitalista, a área financeira das organizações ocupa um lugar significativo na mente dos gestores organizacionais. Sendo assim, o sistema de informação operacional financeiro é um dos principais atores desse espetáculo, sendo que muitos controles operacionais são necessários para conduzir a área funcional financeira ao desempenho desejado. Conforme expõem Mazzei et al. (2014), alguns componentes são necessários para que haja o controle financeiro, os quais apresentamos a seguir.
 • Fluxo de caixa: um dos principais registros da área financeira diz respeito à entrada e à saída de recursos financeiros do caixa da organização. O registro diário desses dados compõe o sistema operacional financeiro de caixa. A criação de um banco de dados de movimentação de caixa vai fornecer subsídios de informação para a projeção de fluxos de caixas futuros.
Controle de contas a pagar: o agendamento das contas a pagar é um sistema de informação operacional de grande importância, pois garante o planejamento dos recursos financeiros necessários para a organização honrar com pontualidade seus compromissos financeiros, garantindo sua sustentabilidade financeira.
Controle de contas a receber: o sistema operacional de informação de contas a receber tem o intuído de relacionar todos os recebimentos futuros da organização e, da mesma forma que o sistema de contas a pagar, possibilita o planejamento dos recebimentos futuros, a fim de garantir a sustentabilidade financeira da organização.
Controle de bancos e de conciliação: a utilização de instituições financeiras para gerenciar investimentos e financiamentos é muito comum no mundo organizacional. Geralmente, essas instituições possuem sistemas de informação próprios e possibilitam o intercâmbio de arquivos de dados para a conciliação das informações com o sistema de informação da empresa. Essa conciliação é fundamental para um gerenciamento financeiro adequado.
Controle de operações financeiras: o sistema de informação operacional financeiro deve cuidar das operações de descontos de títulos, bem como dos controles de parcelas de financiamento e de juros recebidos das aplicações financeiras.
Controle de cobrança: o sistema operacional de cobrança deve registrar todos os dados das transações comerciais com débitos não quitados, bem como o resultado das negociações e dos acordos realizados com os clientes inadimplentes.
Nesse sentido, a área contábil, assim como a área financeira, precisa de um controle apurado de todas as transações que impactam o patrimônio das organizações. Desse modo, Mazzei et al. (2014) afirmam que o sistema de informação operacional contábil deve cuidar dos seguintes aspectos:
registro dos fatos contábeis: no Brasil, o registro oficial das transações que impactam no patrimônio das organizações é o método das partidas dobradas, ou seja, o método usado pelos sistemas contábeis, para registro das transações empresariais, por meio dos débitos e dos créditos. A partir desses lançamentos contábeis, o sistema operacional fornecerá subsídios para o sistema de informação tático apresentar as demonstrações contábeis obrigatórias e gerenciais;
controle tributário: as transações comerciais e industriais são amplamente tributadas, principalmente no Brasil, onde se possui um dos mais complexos sistemas tributários do mundo. Sendo assim, é necessário um sistema de informação operacional tributário que cuide dos registros básicos de fatos geradores de impostos e de emissão das guias de recolhimento;
controle do patrimônio: outro sistema de informação operacional de grande importância é o patrimonial. Cuidar da aquisição, guarda e manutenção dos imobilizados é fundamental e necessita de um registro minucioso dos dados, para que se possa extrair o máximo dos recursos investidos pela organização;
controle de custos: os sistemas de custeio objetivam dar subsídios aos níveis táticos e estratégicos, na formação de preços e viabilidade de produção. Para um sistema de informação operacional de custos eficaz, é necessário um registro detalhado dos dados ao longo da cadeia produtiva;
controle acionário: o mercado de ações é uma grande fonte de recursos para as organizações de capital aberto, e o registro dos dados e o acompanhamento das informações devem ser um processo diário, envolvendo muita exatidão;
auditoria das operações: outro sistema de informação operacional contábil de grande importância é o de auditoria. A auditoria das operações visa garantir identificação, correção e prevenção de falhas nos registros e nas apurações contábeis. Tais falhas podem gerar perda significativa de recursos por parte das organizações, além de multas e de uma imagem negativa junto aos órgãos fiscalizadores.
Outra área funcional de extrema importância é a de recursos humanos. Nessa área, os sistemas de informação operacionais precisam registrar os dados dos colaboradores da organização em termos de: remuneração, benefícios, carreira, produtividade, contratações, demissões, saúde e segurança no trabalho. De acordo com Mazzei et al. (2014), os principais sistemas de informação operacionais dessa área são:
controle de recrutamento e de seleção: sistema de informação que se preocupa com os dados pessoais e profissionais dos futuros candidatos para as vagas de trabalho na organização. Um bom banco de dados de candidatos pode garantir um processo de seleção mais eficiente e, por conseguinte, uma contratação de melhor qualidade. O processo de divulgação das vagas da organização no mercado de trabalho também é tarefa do sistema de informação operacional de recrutamento e seleção;
controle de cargos e de salários: manter um sistema de informação operacional para o registro dos cargos e salários, bem como os devidos enquadramentos dos colaboradores nesse sistema, é um fator decisivo para a satisfação e a retenção dos colaboradores nas organizações;
folha de pagamento: um dos principais sistemas de informação operacional da organização é o de folha de pagamento, o qual é responsável pelo registro de todos os gastos com os recursos humanos da organização e impacta em outros sistemas como: financeiro, contábil, comercial, produção, etc.;
controle de contratação e de demissões: o sistema operacional de informação de contratações e de demissões cria um banco de dados muito útil para os níveis de abrangência tático e estratégico. Por meio desses dados, é possível identificar os fatores que levam à má retenção de pessoas e consequente perda de recursos e capital intelectual;
avaliação do desempenho: é uma tarefa fundamental para construção de um arcabouço de conhecimento das potencialidades e das falácias do capital humano da organização. Esse sistema de informação operacional pode ser operado no modelo de 360º, no qual os colaboradores avaliam uns aos outros, subordinados avaliam seu superiores e superiores avaliam seus subordinados;
controle de higiene e de segurança no trabalho: dados operacionais da saúde ocupacional, bem como da utilização de equipamentos de segurança e da periculosidade e insalubridade dos ambientes podem gerar decisões de qualidade, visando prevenir problemas graves, que afetam a vida humana nas organizações.
Muitas outras aplicações dos sistemas de informação operacionais podem ser destacadas, porque existem vários tipos e portes de organizações, cada uma com suas especificidades. Longe da intenção de abranger os sistemas de informação operacionais em sua totalidade, o maior objetivo deste tópico foi mostrar para você, que há esses sistemas em todas as áreas organizacionais, merecendo uma atenção do estrategista. Isso porque são esses sistemas, com seus registros minuciosos e exatos, que geram informações táticas e estratégicas. 

O sistema de informação tático
De acordo com Lucca (2015), o nível de abrangência tático é, de fato, um nível decisório. Nesse estágio intermediário, os sistemas de informação oferecem suporte à tomada de decisão de curto e médio prazo e têm como matéria-prima os dados coletados, tratados e armazenados pelo sistema de informação operacional. A Figura 1.7 ilustra esse processo produtivo de informações táticas.



A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia das organizações resultam em um banco de dados muito valioso. Esses dados são processados (por meio de classificações, cálculos, agrupamentos, filtros, etc.) e produzem as informações táticas úteis à tomada de decisão de curto e médio prazo. De acordo com essa perspectiva, o Quadro 1.2 contém algumas informações valiosas, geradas pelo sistema de informação tática.



O sistema de informação tático, também é conhecido como sistema de informação gerencial, pois atua diretamente na gestão das áreas funcionais das organizações. A seguir, apresentamos as necessidades de informação para dar suporte à gestão da produção, conforme os pressupostos de Mazzei et al. (2014).

Curva ABC de materiais: uma boa análise dos dados operacionais de entrada e de saída de materiais no estoque poderá produzir uma curva ABC, para identificar os produtos com maior giro no estoque, “A”, giro moderado, “B”, e baixo giro, “C”.
• Pontos de reposição de materiais: a história de consumo de materiais, registrada no banco de dados da organização, irá revelar os pontos ótimos de reposição do estoque, de forma a otimizar a estocagem de materiais, para que haja o abastecimento adequado dos sistemas de produção.
Processos críticos: o registro operacional dos eventos ocorridos na produção irá revelar os processos críticos que precisam de um monitoramento maior, para que sejam reduzidos os índices de falhas e de paradas na produção.
Indicadores de qualidade, de produtividade e de confiabilidade: o registro detalhado dos tempos e dos movimentos, bem como das não conformidades do processo produtivo podem gerar estatísticas representadas por indicadores de controle da qualidade, da produtividade e da confiabilidade, os quais são de altíssima importância para a tomada de decisão por parte dos gestores da produção.
A área comercial também é muito beneficiada pelas informações produzidas pelos sistemas de informações gerenciais, segundo Mazzei et al. (2014). Isso porque apresentam os indicadores de metas de vendas, de satisfação dos clientes, de captação e fidelização dos clientes e de produtividade da equipe de vendas, que estão mais bem explicados a seguir.
Indicadores de metas de vendas: o registro diário das vendas realizadas pela organização possibilita uma análise estatística em torno de sazonalidade, demanda por regiões, representantes, produtos, dentre outros fatores. Além disso, permite o estabelecimento de metas mais próximas da realidade, com base em informações projetadas.
Indicadores de satisfação dos clientes: registros de dados referentes à satisfação dos clientes, por meio de ouvidoria ou de pesquisa de satisfação, são muito bem-vindos, pois essas informações são fundamentais para produzirem ajustes no atendimento às expectativas do mercado e consequente aumento na rentabilidade da organização.
Indicadores de captação e de fidelização dos clientes: os dados referentes à movimentação comercial realizada pelos clientes podem fornecer um indicador de fidelidade ou de índice de retorno, a fim de que sejam desenvolvidas estratégias de melhoria do desempenho nesse aspecto. • Indicadores de captação de clientes: informação tática de extrema importância para que se possa medir a expansão de mercado da organização. Para produzir essa informação, diariamente, deve ser feito o registro operacional dos dados dos novos clientes.
Indicadores de produtividade do pessoal de vendas: as vendas realizadas diariamente formam a base de conhecimento acerca da produtividade dos representantes e dos profissionais de vendas, possibilitando uma gestão comercial mais efetiva, com informações relacionadas às comissões pagas e aos esforços para vender.
O sistema de informação gerencial também tem um papel fundamental no nível tático da área financeira, pois a produção de informações gerenciais, a respeito da saúde financeira, pode definir a sobrevivência das organizações. Nesse sentido, segundo Lucca (2013), os indicadores táticos podem ser produzidos a partir do banco de dados armazenado pelo sistema de informação operacional e apresentarem:
indicadores de liquidez e de endividamento: as operações diárias, envolvendo recebimentos e pagamentos, contração de créditos e de débitos, exigem dos gestores financeiros um acompanhamento sistemático dos índices de liquidez e do grau de endividamento das organizações. Esses fatores determinam a saúde financeira organizacional;
indicadores de cobrança: altos índices de inadimplência têm se tornado algo comum nos mais diversos segmentos de atuação das organizações na economia brasileira. Manter o controle da inadimplência é de extrema importância para garantir o sucesso do planejamento financeiro das organizações;
• indicadores de rentabilidade: manter uma organização saudável financeiramente é um grande desafio para os gestores financeiros. A avaliação dos investimentos e a rentabilidade do patrimônio líquido devem ser avaliadas mensalmente, a fim de designar esforços para garantir a viabilidade do negócio;
planejamento financeiro e orçamentário: planejamento é um termo representado por algumas ações: previsão, projeção e plano. Há a previsão de demanda, pagamentos, recebimentos, produção, entrega, etc. Da mesma forma, se projeta o futuro com base nas tendências observadas em períodos anteriores e se faz planos formais, para se antepor aos desafios futuros. Os sistemas operacionais financeiros constituem a base do planejamento financeiro e orçamentário.
A gestão contábil é uma prática essencial às organizações, além de obrigatória pela legislação brasileira. Além da contribuição fiscal, a contabilidade pode fornecer informações de grande valia para os tomadores de decisão nos níveis táticos e estratégicos. Conforme expõe Lucca (2013), por meio dos sistemas de informação operacionais, podem ser produzidas algumas informações gerenciais fundamentais para o nível gerencial ou tático:
demonstrações contábeis: a Lei 6.404/76 determinou que as organizações de capital aberto precisam prestar contas de suas práticas financeiras e patrimoniais;
demonstrações como: balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício, das mutações do patrimônio líquido, dos fluxos de caixa, do valor adicionado, dos lucros ou prejuízos acumulados são de caráter obrigatório para as sociedades anônimas e têm utilidade gerencial muito grande, quando bem formuladas;
planejamento tributário: o estudo dos dados operacionais, acerca da fabricação e das mercadorias, pode fornecer informações relevantes quanto à otimização dos pagamentos de tributos, favorecendo o desempenho financeiro das organizações;
análise de pontos de equilíbrio: conhecer os níveis de demanda, necessários para superar os custos de produção, é extremamente importante para a tomada de decisão em nível gerencial. Os sistemas de informação do nível operacional sustentam essa possibilidade com o abastecimento do banco de dados;
análise de formação de preço: os sistemas de custeio, que controlam a absorção dos custos dos processos produtivos e empresariais, devem dar sustentação informacional aos gestores de marketing, na formação do preço.
Ademais, o capital humano é a base da produtividade, da qualidade dos processos e das atividades organizacionais. Os processos, por sua vez, sustentam a capacidade de gerar valor aos clientes, que, consequentemente, sustentam a rentabilidade do negócio. Sendo assim, a gestão de pessoas tem um papel de destaque no nível tático das organizações e o sistema de informação gerencial que o apoia deve ser efetivo (eficaz e eficiente). Conforme explica Lucca (2013), alguns indicadores que podem ser obtidos pelo sistema de informação gerencial são:
indicadores de rotatividade de pessoal: o registro dos dados de contratações e de demissões no cotidiano das organizações pode gerar uma informação gerencial muito importante que é o índice de rotatividade de pessoal. Com base nesse índice, os gestores de pessoas podem avaliar as ações de impacto no conhecimento, nas habilidades, na motivação e no clima organizacional;
indicadores de produtividade do pessoal: a disponibilidade de mão de obra é um fator limitante para a produtividade das organizações, por isso, sua utilização deve ser otimizada. Os sistemas de informação gerenciais devem dar toda condição para o gestor conhecer os níveis de produtividade das pessoas;
indicadores de satisfação das pessoas: medir o nível de satisfação dos colaboradores é muito importante, pois esse fator impacta os índices de rotatividade de pessoal, o desempenho e a produtividade dos processos. A obtenção desses dados, geralmente, ocorre com pesquisas de satisfação e clima organizacional junto aos colaboradores;
indicadores de higiene e de segurança no trabalho: a saúde do colaborador e o ambiente propício ao desenvolvimento do trabalho são fatores indispensáveis na planilha de indicadores dos gestores organizacionais. Os sistemas de informação gerenciais têm condições de oferecer relatórios das principais causas de absenteísmo e problemas de saúde e higiene no trabalho, desde que haja um controle operacional adequado.
Apresentamos alguns exemplos de aplicação dos sistemas de informação gerenciais ou táticos, mas inúmeras aplicações podem surgir, dependendo do segmento, do porte ou de outros fatores organizacionais. Nesse sentido, o tópico a seguir trata de um nível de abrangência ainda maior: os sistemas de informação para fins estratégicos.

O sistema de informação estratégico

 Segundo Lucca (2013), o pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem. Desde os primórdios, nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas e em utensílios em pedra, descobertos pela ciência há milhares de anos, revelam certa preocupação organizacional dos homens das cavernas. Ao longo da evolução da humanidade, é possível verificar que as estratégias se desenvolveram junto à guerra, à competição e às conquistas de territórios e de nações. No ambiente empresarial, o pensamento é igual, visto que a disputa e a competição impõem aos “jogadores” a necessidade de criarem estratégias e de tentarem conhecer os cenários estratégicos da arena de negócios, no qual as organizações estão inseridas.

No nível de abrangência estratégico, o processo decisório é similar ao nível tático, exceto pelo fato de a abrangência das decisões ter amplitude e longevidade maiores. Por exemplo: uma decisão estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretando em mudança parcial ou completa do negócio, o que não ocorre com decisões táticas de curto prazo. Os principais resultados estratégicos esperados são: acionistas, proprietários, mantenedores e investidores satisfeitos; clientes fiéis e lucrativos; processos eficientes de trabalho e à prova de falhas; pessoal preparado e motivado para os desafios do mercado. Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos como sistemas de apoio à decisão e, geralmente, trabalham com grandes volumes, denominados data warehouses (armazéns de dados). A Figura 1.8 ilustra a sistemática dos sistemas de informação estratégicos.


A produção de informações estratégicas demanda, muitas vezes, a análise de informações táticas, armazenadas em bancos de dados conhecidos como armazéns de dados. Essas informações, geralmente, ficam agrupadas por dimensões temporais, como meses, trimestres, semestres, anos, dentre outras, e funcionais, como finanças, comercial, produção e pessoas. De modo geral, o processamento dessas informações é feito com tecnologias da informação denominadas cubos de decisão, mineração de dados ou outros softwares estatísticos. Na maior parte dos casos, os relatórios são criados e gerados, em tempo real, pelo tomador de decisões, sem a necessidade de um profissional da área para decifrar a complexidade do sistema.  

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

 Neste estudo, foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o entendimento da gestão da informação. Inicialmente, foram discutidos os conceitos de dados, informação e conhecimento, que são essenciais e se relacionam no processo de gestão estratégica da informação. Há dados como elementos brutos, iniciais, considerados a unidade básica de uma informação, os quais têm muito valor quando analisados em conjunto. Assim, como exposto anteriormente, esses dados podem ser definidos como a matéria-prima da informação, ou seja, essas unidades, agrupadas, são importantes para a tomada de decisão. A informação, por sua vez, é a matéria-prima do conhecimento. Esse conjunto é interpretado e armazenado com a finalidade de subsidiar as tomadas de decisões e proporcionar gestão, crescimento e otimização das organizações. Logo, é considerada a matéria-prima do processo decisório. Em seguida, discutimos os tipos de sistemas de informação e seus níveis de abrangência. O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy e estendeu-se para o âmbito empresarial. Na área da informação, esse sistema é aplicado por meio de tecnologias que usam dispositivos para o registro e o processamento de dados, gerando informações. Cada etapa do sistema deve ser suportada por tecnologias adequadas, para que haja eficácia. Também foi possível compreender a relação de causa e efeito entre os sistemas de informação operacionais, gerenciais e estratégicos e, para cada tipo de sistema, apresentamos alguns exemplos de aplicações. As principais áreas funcionais discutidas foram: financeira, contábil, comercial, de produção e de recursos humanos. Apresentamos alguns exemplos de aplicação dos sistemas de informação, em seus respectivos níveis de abrangência, para cada uma dessas áreas.

Em suma, podemos afirmar, que a informação é gerada e transformada em conhecimento. Nesse sentido, a gestão e a estratégia são essenciais para a tomada de decisão em uma organização e, sobretudo, é preciso utilizar a tecnologia de ponta para garantir sua efetividade.

 

SAIBA MAIS

 Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo austríaco, foi o fundador da Teoria Geral dos Sistemas. Ele desenvolveu a maior parte de seu trabalho nos Estados Unidos e fez seus estudos na área de Biologia, interessando-se por organismos e problemas do crescimento. Bertalanffy defendeu a ideia de que o organismo é um todo maior que a soma de suas partes e criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas (Química, Física, Biologia, etc.), sugerindo que elas deveriam ser estudadas globalmente, pois os elementos reunidos constituíam uma unidade funcional maior e desenvolviam características que não eram encontradas quando estudadas isoladamente.

 

SAIBA MAIS

O Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI) é um exemplo interessante de uso de Tecnologia da Informação. É uma autarquia federal, vinculada à Casa Civil, responsável pela manutenção da Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira – ICP Brasil (cadeia hierárquica e de confiança, que viabiliza a emissão de certificados digitais para identificação virtual do cidadão), pelo estímulo e pela articulação de projetos de pesquisa científica e desenvolvimento tecnológico, voltados à ampliação da cidadania digital.

 

REFLITA

 “A nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, mas informação nas mãos de muitos” (John Naisbitt).

 

INDICAÇÃO DE LEITURA

Livro: Sistemas de informação gerenciais

Autores: Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon

Editora: Prentice-Hall

ISBN: 9788576050896

Comentário: O livro “Sistemas de informação gerenciais”, de Laudon e Laudon, apresenta uma proposta diferenciada acerca da visão de gestão com a área de TI. A partir da nona edição, além de manter essa importante característica, a obra trata de assuntos atuais e de grande relevância, como a utilização e a segurança de plataformas móveis, a computação em nuvem, o Windows 7 e o O­ffice 2010, as redes 4G e a computação verde.

 

A evolução dos sistemas de informação

INTRODUÇÃO

Nesta unidade, vamos apresentar a evolução dos sistemas de informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Assim, você entenderá o que é o modelo MRP (Material Requirement Planning), que surgiu a partir de 1970, otimizando o planejamento de materiais e reduzindo estoques, o que melhorou o desempenho financeiro das fábricas. Também abordaremos os conceitos relacionados ao MRP II (Manufacturing Resource Planning), planejamento dos recursos de fabricação, que é uma evolução do MRP. Adotado a partir de 1980, ele incorporou os recursos do MRP para a necessidade de materiais, a capacidade de máquina, o sequenciamento da produção e a disponibilidade de mão de obra. Na última parte, você conhecerá o sistema de informação integrado, criado para atender à organização de modo geral, o ERP (Enterprise Resource Planning) e, outras necessidades de integração, os modelos SCM (Supply Chain devido a Management), seus benefícios e malefícios, e o CRM (Customer Relationship Management), voltado à integração com o cliente.



O papel estratégico da tecnologia da informação

Segundo Lucca (2013), hoje é, praticamente, impossível pensar em gestão organizacional sem o apoio de sistemas de informação, suportados por tecnologias modernas e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas, recursos escassos e diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram uma postura estratégica para integração, personalização e customização de serviços e produtos voltados ao cliente.

De acordo com essa perspectiva, a tecnologia da informação é um dos componentes que apoiam os sistemas de informação, em conjunto com os processos de gestão e a estrutura da organização. A proposta de harmonia estratégica entre esses componentes favorece a qualidade das soluções e proporciona a melhor performance da organização no ambiente competitivo. Para entender melhor essa relação, considere o gerenciamento de dados e de informações primordial para uma organização. Para que ele seja corretamente aplicado, precisa ser estruturado de modo também correto, devido ao seu volume e a sua importância. Logo, a tecnologia da informação possui um papel estratégico nesse processo.

Em outras palavras, quanto mais eficiente e abrangente for a automatização dos dados e mais estruturada for a tecnologia utilizada, maior será o gerenciamento dessas informações. Assim, essa organização pode tomar as decisões corretas, necessárias para o aumento do potencial competitivo da empresa, ou seja, o sucesso nos negócios está atrelado ao modo como as informações fluem e são gerenciadas na corporação, sendo que a tecnologia da informação se encarrega desse processo. Existem muitas definições para a tecnologia da informação (TI). Particularmente, definimos TI como a infraestrutura de suporte aos sistemas de informação que, por sua vez, suportam os processos organizacionais. Para gerir as diversas relações e os processos existentes na área empresarial, a TI pode ser considerada o “esqueleto” corporativo que sustenta o massivo fluxo de dados e promove consistência, agilidade e transparência ao processo, englobando as principais áreas da empresa (produção, contabilidade, comercial, pessoas, etc.). Essa infraestrutura é composta por elementos como hardware, software, arquitetura de sistemas e redes e/ou telecomunicações (LUCCA, 2015). Sucintamente, esses elementos podem ser assim definidos:

• hardware: equipamentos usados para a utilização do sistema, ou seja, a parte física (computadores, servidores, etc.);

• softwares: sistemas e aplicativos criados para o gerenciamento, isto é, são a parte lógica do processo;

• arquitetura de sistemas: referente ao projeto, à análise e à engenharia de software, e às redes e/ou telecomunicações.

Em síntese, a TI utiliza um conjunto de recursos físicos ou lógicos, organizados sistematicamente, com o objetivo de viabilizar a coleta, a análise, o armazenamento, o tratamento e a apresentação de dados e/ou de informações. Esse conceito pode ser mais bem visualizado na Figura 2.1.



Na Figura 2.1, há três blocos empilhados: a gestão organizacional, o sistema de informação e a tecnologia da informação. Esse empilhamento mostra o suporte que um recurso oferece ao outro. Nesse sentido, a TI é composta por equipamentos (hardware) que suportam as redes e telecomunicações que, por sua vez, suportam os aplicativos utilizados para o fluxo de informações. Segundo Mazzei et al. (2014), o sistema de informação divide-se em OLAP (On-line Analytical Processing) e OLTP (On-line Transaction Processing), o qual é o processamento dos fluxos de informações operacionais, ou seja, todas as transições de operações realizadas em uma organização são registradas nesse tipo de sistema. Ele tem sua eficiência comprovada devido à dinamicidade de organização das bases de dados e à rapidez e ampla disponibilidade dos processamentos individuais. Sua operacionalidade requer a transição em rede, mas o OLTP pode ser usado em diferentes plataformas de computadores.

As principais vantagens desse sistema referem-se à eficiência e à simplicidade de utilização. Com o processamento em tempo real, ele é a base organizadora de informações, apresentando constante atualização. Além disso, o sistema proporciona redução de documentos, rápido cálculo de retornos e de despesas e opções diversas de transação financeira. De acordo com Mazzei et al. (2014), o OLTP possui algumas ferramentas que serão tratadas neste estudo: o MRP (Material Requirement Planning), o MRP II (Manufacturing Resource Planning), o ERP (Enterprise Resource Planning), o CRM (Customer Relationship Management) e o SCM (Supply Chain Management). Essas ferramentas são utilizadas no tratamento operacional de dados e de informações. A segunda parte da divisão refere-se ao OLAP, composto pelos sistemas de informação táticos, ou sistemas de informações gerenciais (SIG), e os sistemas de apoio à decisão (SAD). Ele é definido como o processamento de informações analíticas, que suportam as decisões táticas e estratégicas. Esse sistema possibilita a manipulação e a análise de um grande volume de dados, nas mais diversas formas, permitindo cálculos e análises comparativas, o que facilita a tomada de decisão. Dessa forma, é frequentemente utilizado para integração e disponibilização de informações gerenciais contidas em base de dados operacionais e contábeis.

No bloco da gestão organizacional, há um conjunto de métodos e de ferramentas estratégicas para a melhora competitiva das organizações: TQM (Total Quality Management), JIT (Filoso‑ a Just In Time), BPM (Business Process Management), Kaizen (Sistema de Melhoria Contínua), BSC (Balanced Scorecard) e ABM (Activities Based Costs) (MAZZEI et al., 2014). Dessa forma, podemos afirmar que a tecnologia da informação é o conjunto de dispositivos físicos e lógicos que tem capacidade de coletar, tratar, armazenar e transmitir dados e/ou informações de forma sistêmica. Como exposto na Figura 2.1, os tipos de tecnologias da informação são: hardware, software, dispositivos de redes (redes e telecomunicações), projetos de análise e engenharia de software. Com base nesses conceitos, ressaltamos a importância de uma metodologia de gestão estratégica da informação, que contemple o alinhamento entre os métodos de gestão organizacional, os sistemas de informação que os suportam e as tecnologias da informação, aspectos necessários para a excelência dos sistemas de informação.

 

Os sistemas de informação da área produtiva

Os sistemas de informação, aplicados à gestão da produção, foram os precursores na preocupação com a organização e o processamento dos dados. Nas décadas de 1950 e 1960, os planejadores utilizavam o conceito de lista ou de receita de materiais, para realizarem o planejamento da produção. A partir de 1970, surgiu o modelo MRP, que otimizou o planejamento das necessidades de materiais e fomentou a redução dos estoques, para o melhor desempenho financeiro das fábricas. Em seguida, na década de 1980, com o apoio intenso das tecnologias da informação, o MRP evoluiu para o modelo MRP II, conseguindo otimizar o planejamento e o controle da produção.

 

O modelo M R P

Conforme expõe Lucca (2015), o modelo de gestão de demanda de materiais na produção, ou MRP, foi desenvolvido na década de 1970 e teve como precursor o famoso modelo BOM (Bill of Materials), que se refere à lista de composição de materiais. A necessidade de conhecer os componentes de um produto e de gerenciar a sua estocagem, de maneira econômica e ajustada ao tempo (JIT), deu origem ao que chamamos MRP. Em síntese, o MRP tem os seguintes propósitos:

• identificar os componentes de um produto acabado;

• mapear a composição dos componentes e conhecer suas quantidades e tempos de produção ou de compra;

• analisar a demanda prevista para os produtos acabados, com base nas projeções de períodos anteriores e sinais do mercado;

• com base na demanda prevista, estabelecer, com antecedência, o momento da fabricação ou compra de cada um dos componentes, para que haja uma estocagem mínima de segurança e uma garantia de que não faltarão componentes durante a fabricação dos produtos.

O MRP pode ser classificado como um sistema de planejamento da produção. Sua aplicação depende, fortemente, do uso de tecnologias da informação para suportar os cálculos das necessidades de materiais e do momento em que elas irão ocorrer. Para clarificar melhor esse modelo, considere que o senhor José é o dono de uma fábrica de calçados, que precisa controlar a necessidade de materiais para a produção de suas botinas. O empresário sabe que armazenar grandes quantidades de materiais é um custo desnecessário, pois seu capital de giro é limitado. Dessa forma, ele precisa mapear seu produto, conhecer os componentes que compra e os que fabrica, os tempos de fabricação e as quantidades consumidas por cada produto. A Figura 2.2 ilustra a composição do produto “botina”:



Os dados apresentados na Figura 2.2 são fictícios, usados apenas para ilustrar os conceitos abordados. Observe que a planilha mapeou o produto “Botina de couro n. 40”, destacando a demanda prevista, o tempo de fabricação em horas, a unidade de medida adotada pelo produto, o estoque inicial, o estoque de segurança estabelecido pelo gestor de materiais, o tempo total em dias para fabricar a demanda prevista e a necessidade de produtos para manter a quantidade mínima de segurança no estoque. Também foram mapeados os componentes do produto que podem ser fabricados ou adquiridos de terceiros. Assim, se a produção dos componentes ocorrer de forma paralela, o componente biqueira deve ser produzido dois dias e meio antes do início da produção das botinas, para que não haja falta de materiais no estoque. Essa é a sistemática elementar do modelo MRP, um sistema de informação operacional que cuida da otimização das quantidades de materiais em estoque. A Figura 2.3 apresenta essa sistemática do modelo MRP



A utilização de um MRP, na fábrica do senhor José, define “o quê?”, “quanto?” e “quando?” produzir ou comprar, a fim de otimizar a produção, para que os gastos de fabricação fiquem ajustados ao tempo real de consumo. Agora que você já conhece os conceitos relacionados ao planejamento da produção pelo modelo MRP, que surgiu na década de 1970, em seguida, abordaremos o modelo MRP II, que teve início nos anos de 1980, uma evolução do anterior.


O modelo MRP II

Para Lucca (2015), o modelo MRP II, ou planejamento dos recursos de fabricação, é uma evolução do MRP. Suas práticas começaram a ser adotadas a partir da década de 1980, incorporando os recursos do MRP para otimização da necessidade de materiais, incrementando a capacidade de máquina, do sequenciamento da produção e a disponibilidade de mão de obra. A Figura 2.4 demonstra o modelo MRP II.

 



Ao aplicar o MRP II na fábrica de sapatos do senhor José, é necessário mapear todo o processo de fabricação, estabelecendo, minuciosamente, cada um dos processos e das atividades e atribuindo a cada etapa a quantidade de hora máquina e hora homem, bem como os tempos de configuração (setup time). Também é necessário mapear cada uma das máquinas e registrar suas capacidades por tipo de componente que elas produzem. O nível de abrangência do MRP II agrega além de “o quê?”, “quanto?” e “quando?”, o “como?” produzir e comprar. Para conseguir implantar um sistema de informação operacional da produção com esse nível de complexidade, o senhor José deve investir em tecnologia da informação. Isso porque cálculos complexos de otimização de máquinas, sequenciamento, mão de obra e necessidades de materiais utilizam pesquisa operacional e programação linear.

 

Os modelos ERP, SCM e CRM

De acordo com Mazzei et al. (2014), com a revolução da tecnologia da informação, houve o processo de substituição dos computadores de grande porte por microcomputadores e, com isso, um fenômeno dominou as organizações em meados de 1980 e início dos anos de 1990. As organizações começaram a sofrer com os controles isolados, desenvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o compromisso de integração desses “microssistemas” de informação. Ocorria a seguinte situação: o pessoal das finanças tinha um “sisteminha” para controlar os pagamentos e recebimentos e emitir relatórios gerenciais do fluxo de caixa; o pessoal das vendas utilizava uma ou várias planilhas eletrônicas, para controlar dados de clientes, atendimentos, visitas e vendas; o pessoal da cobrança também tinha uma planilha, para controlar esses mesmos dados de clientes, embora, muitas vezes, divergentes e desatualizados em relação aos dados coletados pelo pessoal do comercial. Nessa época, reinava a febre da compartimentalização e da departamentalização exageradas. Cada área funcional possuía um sistema de informação próprio, de difícil integração uns com os outros. Nesse momento, surgiu o conceito de ERP, um esforço no sentido de conseguir um sistema de informação integrado, que pudesse atender, de forma satisfatória, a toda organização. Na sequência, outras necessidades de integração possibilitaram a criação dos modelos SCMs, para o gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos, integrando os sistemas de informação de todos os envolvidos. Também nesse período, surgiu a necessidade de identificar, segmentar e personalizar o relacionamento com os clientes, o que deu origem ao modelo CRM.

 

O modelo ERP

Com certeza, o modelo ERP inspira-se no sucesso dos MRPs, que conseguiram a integração e a otimização da informação nos diversos processos de produção. A diferença básica é que o ERP incorpora os MRPs, integrando sistemas e outros operacionais, como finanças, marketing, pessoas, logística, etc. (LUCCA, 2015). A Figura 2.5 demonstra o modelo ERP.




O uso de um banco de dados central, que armazena os dados de todas as áreas funcionais da organização, acarreta grandes benefícios às organizações. A Figura 2.5 apresenta essa sistemática, entendendo tais áreas funcionais como módulos do sistema ERP. Assim, o módulo financeiro registra todos os dados referentes aos bens, aos direitos, às obrigações e à gestão do capital da organização em um banco de dados central, o qual pode ser utilizado pelo módulo de contabilidade, para o registro dos fatos contábeis e posterior geração das demonstrações contábeis e financeiras. Da mesma forma, o módulo comercial registra, no banco de dados central, os aspectos utilizados nos módulos de CRM (relacionamento com o cliente) e MRP (planejamento de todos os recursos da produção), para previsão de demanda. O módulo de recursos humanos, por sua vez, lista os dados de contratações, de demissões, de capacitações, de avaliações de desempenho, etc., os quais são utilizados pelos módulos financeiro, de contabilidade, comercial e MRP, para a geração de informações acerca da mão de obra.

Considere, novamente, o exemplo da fábrica de sapatos do senhor José. Com mais de 100 colaboradores trabalhando na produção de calçados e mais de 30 profissionais nas áreas administrativas, o empresário precisa de um controle efetivo de informações. Para isso, utiliza um sistema ERP, dividido em módulos OLTP (para o processamento integrado do sistema de informação operacional) e OLAP (para o processamento on-line do sistema de informação gerencial e de apoio à decisão). A Figura 2.6 evidencia a organização funcional da fábrica de sapatos do senhor José, no nível gerencial (OLAP) e em seus respectivos controles operacionais (OLTP).




Conforme apresenta a Figura 2.6, a diretoria geral possui o apoio de quatro outras diretorias funcionais: de marketing; de recursos humanos; de contabilidade e finanças; da produção. Essas diretorias utilizam um conjunto de relatórios gerenciais e de cubos de decisão (relatórios gerados, em tempo real, com base em informações pré-processadas) produzidos pelo sistema de informação OLAP. No nível operacional, cada diretoria possui o apoio de um sistema de informação operacional (OLTP), para que haja o abastecimento do banco de dados central.

A direção de marketing possui um sistema de controle de marketing interativo; um sistema de automação das vendas, com a utilização de smartphones; um sistema de acompanhamento das campanhas de publicidade e propaganda; o controle de administração de vendas; um sistema de pesquisa e de previsão de mercado; um sistema de registro dos atendimentos e suportes ao cliente. A direção de recursos humanos possui um sistema operacional de informação, integrando a definição e a análise de cargos e salários; o controle de capacitação dos colaboradores; o controle de recrutamento e de seleção; o controle e o acompanhamento da medicina do trabalho; o sistema de folha de pagamento e cálculos trabalhistas.

A direção de contabilidade e finanças possui um sistema de administração do fluxo de caixa; o controle das contas a pagar, contas a receber, do crédito e da cobrança; um sistema de planejamento orçamentário e previsão financeira; um sistema de processamento de pedidos e faturamento; um sistema de administração de materiais e patrimônio.

A direção da produção possui um sistema MRP II para planejamento e controle da produção; controle de qualidade dos processos; sistema de custeio da produção. Devemos salientar que todos os controles, de todas as diretorias, abastecem um único banco de dados central e reutilizam as informações umas das outras.

No nível gerencial, os relatórios podem cruzar informações financeiras com informações comerciais e de produção, além de possibilitar a melhor decisão para o senhor José, na diretoria geral. Segundo Lucca (2015), com a utilização do modelo ERP, alguns benefícios merecem destaque:

• maior facilidade na consolidação de informações provenientes de áreas distintas;

• eliminação das inconsistências de dados, que poderiam também ser armazenados de forma redundante, em mais de um sistema;

• as informações trafegam em tempo real, possibilitando que a entrada de dados em um módulo dispare procedimentos em outros. Por exemplo: uma venda realizada por um representante é registrada no smartphone e, imediatamente, dispara uma ordem de entrega no depósito de materiais e um registro financeiro de venda a prazo no departamento financeiro;

• os sistemas ERPs disciplinam os departamentos a trabalharem de forma integrada e, com isso, ocorre uma natural redução de falhas nos registros, pois um registro mal-elaborado será identificado por outro departamento que necessitar do mesmo dado para gerar informações;

• com o aumento do controle dos dados e das informações por diversos departamentos, a possibilidade de fraude nos procedimentos organizacionais é minimizada. Como tudo tem suas vantagens e desvantagens, apresentamos a seguir alguns aspectos que podem ser considerados negativos no uso dos ERPs, conforme expõe Lucca (2015).

• Na maior parte das situações, os ERPs são softwares desenvolvidos fora da empresa, gerando uma dependência do fornecedor da tecnologia. Caso a empresa fornecedora resolva descontinuar suas atividades ou mudar sua tecnologia, a organização pode sofrer com essa situação.

• Em grande parte dos casos, a empresa adquirente não tem o conhecimento da tecnologia de desenvolvimento do software e deve se adequar à tecnologia proposta pelo fornecedor.

• A implantação do modelo de forma integral, geralmente, é muito custosa para a empresa e, depois da implantação, o processo de mudança se torna muito complexo.

• No caso de uma falha no banco de dados central, toda a empresa pode sofrer uma interrupção sistêmica.

Com base no exposto, podemos afirmar que o modelo ERP é completamente dependente de tecnologias da informação robustas. As organizações que adotam esse modelo precisam investir, de modo considerável, em infraestrutura de tecnologia da informação: computadores servidores, equipamentos de rede, sistemas gerenciadores de banco de dados e, é claro, no software específico para o modelo ERP.

 

O modelo SCM

Com a evolução dos sistemas ERPs e sua consolidação como ferramenta indispensável para integração de dados, o ambiente competitivo passou a exigir também a integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Com isso, um novo conceito surgiu no fim da década de 1990: o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou SCM (LUCCA, 2015). Desse modo, consideramos que o SCM é o gerenciamento da informação sobre o conjunto de recursos, dispositivos, funções, processos ou de atividades associado aos fluxos de mercadorias, de produtos (bens ou serviços), desde o produtor inicial do material bruto até o consumidor do produto final. Com essa definição, ficam evidentes os horizontes que a revolução tecnológica, desde 1980, tem proporcionado. Ademais, o maior objetivo do SCM é manter um alto nível de sincronização de informações de demanda entre os envolvidos na cadeia de suprimentos. Assim, é possível trabalhar com os níveis de estoques otimizados e com a adequação dos sistemas logísticos, para atender às necessidades dos envolvidos no tempo correto. Ainda considerando o exemplo da fábrica de sapatos, a Figura 2.7 apresenta a sua cadeia de suprimentos.




Na Figura 2.7, podemos observar os envolvidos na cadeia de suprimentos de sapatos, considerando apenas um dos seus componentes: o couro. Nessa cadeia, há:

• o produtor de gado de corte;

• o curtume, que recebe o gado e realiza o processamento do couro;

• a fábrica de sapatos, que recebe a matéria-prima e a processa na produção dos sapatos;

• o distribuidor de sapatos, que, geralmente, trabalha com diversas marcas, de diversas fábricas;

• o varejista, que compra de um ou mais distribuidores, de acordo com as preferências dos clientes; • os consumidores, que compram os sapatos de diversos varejistas.

A integração dos sistemas de todos os envolvidos propicia o gerenciamento da cadeia de suprimentos, o que proporciona ganho em conjunto para todos os envolvidos. É claro que, nesse tipo de relacionamento, a cooperação, a colaboração e a confiança entre os envolvidos são fundamentais, para que haja uma troca de informação real e fidedigna, em tempo hábil.

Considerando esse exemplo, quando os consumidores adquirem os produtos nas lojas varejistas, os distribuidores tomam conhecimento, devido à integração on-line entre os sistemas (internet) ou ao intercâmbio periódico de arquivos (EDI – Eletronic Document Interchange). Da mesma forma, os distribuidores trocam informações de consumo com a fábrica e, dessa maneira, a estimativa de demanda torna-se muito próxima da realidade. A fábrica também pode intercambiar informações com seus fornecedores, nesse caso, o fornecedor de couro que, por sua vez, pode interagir com o sistema do produtor, no nível inicial da cadeia de suprimentos.

Portanto, tecnologias de informação modernas, como a internet e seus dispositivos, possibilitaram o surgimento de negócios eletrônicos (e-business), envolvendo toda a cadeia de suprimentos, desde as compras de matérias-primas por meio eletrônico (e-procurement), as parcerias entre organizações que compartilham acesso aos seus bancos de dados (e-partnering), até a venda no varejo eletronicamente (e-commerce). Essa integração de informações, quando embasada na cooperação, lealdade e confiança entre os parceiros, pode produzir resultados magníficos em termos de otimização de processos.

 

O modelo CRM

O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto de estudo dos sistemas de informação, por meio do modelo CRM ou gerenciamento do relacionamento com o cliente. Esse modelo complementa os sistemas ERPs e utiliza três principais processos para coleta e análise das informações referentes a esse relacionamento: o CRM operacional; o CRM analítico; o CRM colaborativo (LUCCA, 2015). O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos clientes, do perfil financeiro, do comportamento de compra, das preferências e das informações de satisfação, em relação aos bens e serviços da organização. Trata-se, portanto, de um banco de dados de clientes, que poderá fornecer informações de identificação e de segmentação dos clientes. A segmentação dos clientes pode auxiliar as organizações a personalizarem o atendimento das expectativas e das necessidades de grupos específicos de clientes e, dessa forma, conseguirem um índice maior de satisfação, de retenção e de captação de novos clientes. A Figura 2.8 ilustra esse processo.




O mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM, visto que, ao realizar as negociações, as organizações precisam registrar os dados dos clientes, se possível, os dados pessoais, profissionais, do perfil financeiro e de crédito, do perfil de compra do cliente e das pesquisas de satisfação. O CRM deve registrar até os motivos da não concretização da negociação, os “porquês” da não contratação do serviço pelo cliente ou aquisição do produto. Assim, a implantação de um CRM operacional é o primeiro passo para a criação de um relacionamento efetivo com os clientes. Considere que a fábrica do senhor José utiliza um sistema de CRM. Os representantes comerciais da fábrica visitam os clientes do shopping de atacado, que revendem roupas e calçados, além de distribuidores atacadistas (especializados em diferentes calçados, inclusive, para operários de serviços brutos) e redes de supermercados com lojas de departamentos. Esses clientes estão espalhados por todas as regiões brasileiras, logo, há representantes em, praticamente, todo o país, os quais têm sempre o cuidado de realizar uma pesquisa acerca das preferências e da satisfação dos clientes.

Para se comunicarem com a fábrica e registrarem os dados comerciais, os representantes utilizam um sistema, próprio da fábrica, em seus tablets. Esse sistema possibilita um cadastro rápido e eficiente dos dados dos clientes (dados cadastrais básicos, contatos, responsáveis pela área de compras, dados financeiros e de cobrança, etc.), o registro de uma pesquisa de satisfação periódica, além das sugestões, das reclamações, dos elogios e de outras informações referentes à negociação.

Nesse sistema, os pedidos de produtos também são registrados pelos representantes e transmitidos, imediatamente, para o banco de dados central da fábrica, utilizando a internet. Quando não há internet disponível no local, o sistema grava as informações na memória do dispositivo e, assim que o aparelho detecta um acesso à rede, transmite as informações.

Com esse processo, o sistema ERP da fábrica é alimentado, gerando informações importantes para as áreas de produção, de finanças e de marketing, consequentemente, o banco de dados operacional do CRM é abastecido. Desse modo, o próximo passo é usar um CRM analítico, para analisar os dados coletados pelo CRM operacional. A Figura 2.9 demonstra a sistemática do CRM analítico.



O CRM analítico é um processo de organização, compilação, classificação, cálculo, filtragem, dentre outros processos usados para gerar informações de alto nível para a tomada de decisões no nível gerencial. Esse sistema pode ser classificado como OLAP, porque permite o processamento on-line dos dados, sendo que os operacionais alimentam o banco de dados do CRM operacional. Considerando o exemplo da fábrica de sapatos, a direção de marketing pode elaborar algumas questões para serem respondidas pelo CRM analítico, por exemplo:

• Quais são os segmentos de clientes?

• Quais segmentos são os mais lucrativos?

• Quais segmentos não demonstram viabilidade econômica?

• Quais são as necessidades e expectativas de cada um dos segmentos de clientes?

• Quais são as dimensões da qualidade de maior valor agregado para os clientes?

• Qual é o índice de satisfação dos clientes no nível geral, por região e segmento?

• Qual é o índice de retenção dos clientes no nível geral, por região e por segmento?

• Qual é o índice de captação de novos clientes no nível geral, por região e por segmento?

Além dessas questões, muitas outras podem ser respondidas pelo CRM analítico, o que depende da engenharia do sistema e da ferramenta utilizada para a geração dos relatórios. Ademais, outras técnicas como a mineração de dados (busca de correlações estatísticas entre os dados) e o uso de cubos de decisões (cruzamentos, em tempo real, de dados, de acordo com diversas dimensões, como período de tempo, faturamento, produtos, vendas, regiões, metas, etc.) podem ajudar a responder às questões apresentadas. O CRM analítico, então, pode ser considerado um sistema de informação de apoio à decisão e, junto a esse recurso, é possível utilizar ferramentas de tecnologia da informação, para executar um CRM colaborativo, o qual consiste no uso de técnicas de relacionamento com os clientes por meio da tecnologia da informação. Atualmente, o uso desse modelo é quase todo feito pela internet. Alguns exemplos de CRM colaborativo são:

• e-mail marketing ou mala direta, utilizando o pré-cadastro de e-mails de clientes;

• canal de ouvidoria, “fale conosco” ou central de atendimento ao cliente, no site da organização;

• uso de redes sociais, como o Facebook e o Twitter;

• divulgação do produto em sites, pesquisas de preços, e-marketplaces, etc.

Dessa forma, podemos afirmar que os sistemas de informação têm um papel fundamental na gestão estratégica da informação das organizações, pois seu nível de abrangência é gigantesco, envolvendo desde os produtores da matéria-prima bruta até o consumidor do produto final. Ferramentas e técnicas como o MRP, ERP, SCM e CRM podem fazer a diferença para uma boa ou má administração do negócio.

 

Um estudo de caso

Baseado em fatos reais, este estudo de caso trata da indústria Fictícias S/A, que atua no setor automotivo e é uma das principais indústrias paranaenses. Fundada em 1977, possui, atualmente, um faturamento de cerca de R$ 300.000.000,00 mensais e suas modernas instalações ocupam uma área de 18.000 m2.

A importância social dessa fábrica reflete-se no emprego de 1.380 colaboradores, que participam de um programa de capacitação intensivo, para a utilização de tecnologia de ponta em fabricação. Ademais, a organização possui certificação de qualidade e de sustentabilidade ambiental, mas, para chegar a esse patamar, teve que passar por uma quebra de paradigma em relação ao sistema de informação.

Por meio dos dados informados, fica evidente que a organização possui um porte considerável. O detalhe é que essa organização sofreu, durante muitos anos de sua existência, com sistemas de informação independentes, com microcontrollers isolados, espalhados por toda a organização. Como estava sofrendo com o descontrole de custos de produção e a perda de mercado, devido às dificuldades para organizar a área de marketing, a empresa decidiu contratar uma consultoria, para realizar um processo de gestão estratégica.

Durante o projeto de consultoria, um diagnóstico revelou que a área de TI da empresa era vista pelos principais gestores como um centro de custos, e não como uma ferramenta de alavancagem estratégica. A primeira medida dos consultores foi sugerir a implantação de um sistema de informação único e integrado, no modelo ERP. A solução foi adotada pela alta direção e, depois de 8 meses de implantação, o sistema apresentou inúmeros benefícios, dentre os principais estão:

• controles de custos reorganizados e funcionando corretamente, gerando informações precisas acerca da rentabilidade dos produtos;

• visibilidade quanto à viabilidade de fabricar ou comprar componentes;

• monitoramento dos índices de satisfação dos clientes;

• processos de produção e administrativos padronizados, fazendo o número de falhas cair drasticamente;

• controles de atividades e de produtividade funcionando de modo correto;

• retorno sobre o investimento em menos de dois anos;

• aumento na transparência das decisões estratégicas, com o embasamento em indicadores e em resultados. Os benefícios alcançados pela organização devem-se à implantação dos módulos: produção (MRP II), finanças, contabilidade, recursos humanos, marketing e CRM. O próximo passo refere-se à implementação do módulo de gerenciamento da cadeia de suprimentos, às ferramentas de mineração de dados e aos cubos de decisão. Com base nesse caso e no conteúdo estudado, reflita quanto às seguintes questões:

• Quais são os benefícios esperados pela organização com o módulo SCM?

• Quais são os pré-requisitos para o bom funcionamento do sistema SCM na empresa?

• Quais são os benefícios da utilização de mineração de dados?

• De que maneira os cubos de decisão podem auxiliar a organização a melhorar sua tomada de decisões estratégicas?


CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta unidade, inicialmente, você entendeu como a tecnologia da informação pode apoiar estrategicamente os sistemas de informação que, por sua vez, apoiam os processos de gestão organizacional. Desse modo, é necessário fixar o conceito de tecnologia da informação como todo e qualquer dispositivo com capacidade de captar, armazenar, processar e apresentar dados e informações.

O estudo do modelo MRP, como ferramenta para gestão de demanda e níveis de estocagem em sistemas produtivos, é indispensável para empresas que buscam altos níveis de desempenho e que evitam custos desnecessários de armazenamento. A evolução do modelo MRP para o MRP II expandiu a utilização desse sistema de informação para a análise e a otimização de todos os recursos de fabricação: máquinas, pessoas, materiais, sequenciamento e layout do sistema produtivo.

O modelo ERP, muito popular a partir da década de 1990, apresenta o conceito de integração dos diversos subsistemas de informação da organização, para que seja obtido o máximo de sinergia e de padronização de procedimentos, com base no reaproveitamento da informação de qualidade e não redundante. Nesse sentido, o modelo SCM aproveitou a ideia de integração dos sistemas ERPs e expandiu para toda a cadeia produtiva. O objetivo dessa ferramenta é otimizar a sincronia e a previsão de demanda entre os clientes e os fornecedores de uma determinada cadeia de suprimentos e, assim, promover a economia de recursos e a maximização da lucratividade.

O último conceito abordado nesta unidade foi o de CRM, dando ênfase à ferramenta de gerenciamento do relacionamento com o cliente, pelo uso intenso das ferramentas de comunicação

e de interação com os clientes. O CRM operacional é o sistema de coleta, de armazenamento e de recuperação dos dados dos clientes. O CRM analítico, por sua vez, aplica algoritmos de busca de relações e tendências no comportamento dos clientes, a fim de otimizar o relacionamento empresa-cliente. Por fim, o CRM colaborativo foi apresentado como o conjunto de ferramentas de tecnologia da informação utilizado para explorar o crescente uso da internet pelos clientes, chegando até eles de forma fácil e objetiva.

 

SAIBA MAIS

Corrêa e Gianesi (1993) definem MRP II como “um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas”.

 

SAIBA MAIS

O conceito de Supply Chain Management surgiu de uma evolução natural do conceito de logística empresarial. Essa pode ser considerada uma ferramenta de integração para gerenciar toda a cadeia de suprimentos de uma empresa, com o intuito de otimizar suas decisões estratégicas e atender às necessidades do consumidor. Assim, o SCM, ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, realiza essa gestão por meio da tecnologia da informação.

 

REFLITA

Muitos são os fornecedores de tecnologias da informação que suportam o modelo ERP. No Brasil, os líderes de mercado são: SAP, Datasul e Microsiga.

 

INDICAÇÃO DE LEITURA

Livro: Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Autor: Ronald H. Ballou

Editora: Bookman

ISBN: 8536305916

Essa obra apresenta, com clareza, os aspectos operacionais, táticos e estratégicos da cadeia de suprimentos/logística empresarial. O livro acompanha um CD-ROM que inclui o software LOGWARE para o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

 

Os sistemas de apoio à decisão

 INTRODUÇÃO

Neste estudo, vamos enfatizar o uso da informação como diferencial estratégico competitivo e destacar algumas ferramentas indispensáveis para que haja o sucesso nessa missão. Isso porque a inteligência competitiva tem sido uma das grandes áreas do estudo estratégico nos últimos tempos e possui inúmeras ferramentas, desenvolvidas ao longo de décadas de pesquisa, sendo que algumas delas serão abordadas nesta unidade.

Os estudos acerca da inteligência competitiva são muito antigos e confundem-se com a origem da humanidade. Teve ênfase, porém, somente na década de 1970, com os

estudos e o desenvolvimento de consultoria do Gartner Group, usando o termo BI (business intelligence). Em virtude da alta competitividade no âmbito empresarial, essa teoria agrega qualidade e gestão aos recursos financeiros e mercadológicos.

Os indicadores de vitória nos negócios, que também serão apresentados neste estudo, são voltados para o desenvolvimento empresarial sadio e a ferramenta de sistema de apoio à decisão, definida como cubo de decisão. Ela permite escolher a medida de avaliação e de dimensões de informações. Desse modo, nesta unidade, você vai entender as vantagens operacionais desse processo.

Por fim, você vai compreender a mineração de dados, do termo data mining, que se baseia na análise de dados em grandes quantidades, à procura de tendências estratégicas.


Fonte: Pedrosek, 123RF.

A inteligência competitiva (business intelligence)

O termo BI (business intelligence) foi utilizado pela primeira vez na década de 1970, pelo Gartner Group. Traduzido para o português, de uma forma mais realista, significa inteligência competitiva.

                                              Figura 3.1: Inteligência competitiva

                                                          Fonte: Jirasukhanont, 123RF


Corroborando, Rud (2009) define BI como o processo relacionado às informações que incluem, em sua coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento, com a finalidade de proporcionar a gestão de negócios. Para alcançar esses objetivos, é constituído por um conjunto de técnicas e de ferramentas para a transformação de dados brutos em informações significativas e úteis para a análise de um negócio.

Ainda de acordo com essa autora, a BI tem a capacidade de suportar grande quantidade de dados desestruturados e ordená-los para ajudar a identificar, desenvolver e, até mesmo, criar novas oportunidades estratégicas de negócios. O objetivo é permitir a interpretação de grande volume de dados, de forma fácil e ordenada, propiciando a identificação de novas oportunidades e a implementação de uma estratégia efetiva. Essa conduta pode promover negócios com vantagem competitiva no mercado e estabilidade em longo prazo.

Apesar dessa utilização recente, podemos afirmar que os estudos acerca da inteligência competitiva são bem mais antigos e se confundem com a origem da humanidade.

Quando os homens das cavernas avaliavam seu ambiente competitivo e escolhiam as ferramentas e as técnicas de caça e pesca ou durante uma competição entre os membros da tribo, pela conquista de uma companheira, estavam evocando sua inteligência competitiva. É claro que as situações mudaram muito em sua forma, mas nem tanto em sua essência.

Na análise do ambiente competitivo, há alguns princípios: coletar os dados elementares; obter informações estratégicas; transformar as informações em decisões ou ações estratégicas; medir o resultado das ações executadas; aprender com os erros e acertos; transformar essas etapas em um processo, ininterruptamente, cíclico e contínuo.

Cerca de 400 a.C., um livro acerca dos feitos de um general chinês, chamado Sun Tzu, apresentou um tratado de guerra, com lições de competição muito úteis até os dias de hoje. O livro é “A arte da guerra” e tem como principal lição o uso da informação para fins estratégicos e competitivos. A seguir, há uma importante citação do general chinês, que está, diretamente, relacionada à noção de estratégia e à gestão de informações, ou seja, é necessário aplicar técnicas de estratégia competitiva e avaliar as informações existentes, para que haja a correta tomada de decisão.

Figura 3.2: A arte da guerra

      Fonte: Olkin, 123RF


Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas (TZU, 2010, p. 28).

 

Segundo Lucca (2013), é claro que, atualmente, a competição não acontece com arcos, flechas e longas lanças, mas com recursos financeiros, mercadológicos, muita engenharia e capital intelectual. Os indicadores de vitória na arena de negócios são:

• a rentabilidade obtida pelas organizações;

• a participação no mercado;

• o valor da marca;

• o capital de relacionamento com os clientes;

• os níveis de produtividade, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e velocidade de resposta;

• a capacidade dos colaboradores de responder às expectativas e às necessidades do mercado;

• o nível de retenção de conhecimento e know-how nas organizações;

• o impacto do funcionamento das organizações na sociedade e no meio ambiente.

Dessa forma, para responder a todos esses itens, indispensáveis para a inteligência competitiva, são necessários projetos de sistemas de informação muito bem elaborados, com o apoio imprescindível da tecnologia da informação especializada. Os cubos de decisão e a mineração de dados são duas dessas tecnologias, que não podem faltar à gestão estratégica da informação.

 

O uso de cubos de decisão

O cubo de decisão é uma ferramenta dinâmica, que permite ao tomador de decisão escolher a medida e as informações a serem avaliadas, que podem ser combinadas em tempo real, oferecendo cálculos, filtros, agrupamentos e classificações no momento da execução, ao contrário de um relatório gerencial, por exemplo, que é estático. Para Inmon e Hackathorn (1999), um cubo de decisão é um sistema de apoio muito útil para relacionar tabelas em um banco de dados, gerando relatórios, por meio de gráficos ou de planilhas, que envolvem o cruzamento e o cálculo de dados solicitados pelo operador (geralmente, o próprio tomador de decisões) (LUCCA, 2015).


Figura 3.3: Cubo de decisão

Fonte: Popova, 123RF.


Para compreender esse conceito, considere o seguinte exemplo: uma fábrica de sapatos, propriedade do senhor José, gera informações comerciais diariamente.

Assim, os executivos de marketing querem estudar esses dados ao longo dos últimos cinco anos, para avaliar as tendências da nova coleção.

Para essa tarefa, um dos executivos, experiente em planilhas de cálculo, resolveu incorporar um cubo de decisão em uma dessas planilhas. Para a criação do cubo, ele determinou algumas variáveis essenciais ao funcionamento da ferramenta: pelo menos, uma medida de desempenho (o volume de vendas, em termos monetários ou o faturamento) e algumas informações, combinadas no cubo e que são chamadas de dimensões. A Figura 3.4 ilustra esse cubo de decisão.

 

Figura 3.4: Sistemática do cubo de decisão

Fonte: Elaborada pelo autor.


Conforme a sistemática presente na Figura 3.4, o cubo de decisão precisa de uma medida de desempenho que, nesse caso, é o faturamento, e que é usada em todas as combinações do cubo. As dimensões estabelecidas são: a região onde ocorrem as vendas; o período de tempo em que elas ocorrem; o segmento de clientes no qual elas ocorrem; o modelo de produto vendido. Com base nesse cubo, é possível responder às questões:

• Quais são os modelos de produto mais faturados em determinado período de tempo?

• Quais são os segmentos de clientes que mais compram produtos da empresa, em determinado período de tempo?

• Para quais regiões a empresa fatura mais?

• Considerando a região em que a empresa mais vendeu no último ano, em qual mês o faturamento foi maior e qual foi o modelo de produto mais vendido?

• Para qual segmento de cliente foram vendidos mais produtos no último ano, em qual mês houve o maior faturamento e qual é o modelo de produto mais vendido?

• Qual é o modelo de produto mais vendido no último trimestre e para qual segmento de cliente?

• Qual é a distribuição por região dos faturamentos dos sapatos de camurça no último ano?

• Qual é o segmento de clientes, de quais regiões, que mais comprou sapatos de camurça?

• Em quais meses ocorrem mais vendas das botinas de couro?

• Quais são os produtos mais vendidos, no inverno, na região sul?

• Quais são os produtos mais vendidos, no inverno, nas regiões norte e nordeste?

Essas questões são alguns exemplos da aplicação desse cubo, mas muitas outras poderiam ser elaboradas. A grande vantagem desse cubo é que ele pode ser operado pelo próprio tomador de decisão, sem a necessidade contratar especialistas em tecnologias da informação para criarem relatórios gerenciais. Isso porque as questões podem ser elaboradas pelo próprio gestor e respondidas, imediatamente, pelo cubo de decisão.

É claro que essas respostas estão limitadas às dimensões do cubo, mas outras podem ser adicionadas. Nesse exemplo, poderia ser adicionada a dimensão “representante”, para identificar a participação dos representantes comerciais no faturamento da empresa, o que possibilitaria a combinação com as outras dimensões do cubo.

 

A mineração de dados

Conforme expõe Lucca (2015), a expressão data mining, ou mineração de dados, surgiu na década de 1980, quando as organizações decidiram tornar útil a análise de suas grandes massas de dados, em busca de relações coerentes que pudessem identificar tendências estratégicas. Até então, esse grande volume de dados era utilizado, momentaneamente, para gerir as atividades operacionais e, no máximo, para fins de relatórios gerenciais do nível tático.

Com o advento da tecnologia da informação e o surgimento de máquinas com maior capacidade de processarem grandes volumes de dados e realizarem cálculos estatísticos mais complexos, a mineração de dados passou a ser uma ferramenta útil para os sistemas de apoio à decisão.

Figura 3.5: Mineração de dados
Fonte: Koollapan, 123RF.


Para Azevedo e Santos (2015), a mineração de dados é um processo, não trivial, que identifica, em um conjunto de dados, padrões válidos, novos, potencialmente úteis e compreensíveis. Basicamente, a ideia da mineração de dados é a transformação de dados brutos em correlações coerentes. A Figura 3.6 apresenta esse processo.

 


Figura 3.6: Sistemática do processo de mineração de dados

Fonte: Elaborada pelo autor.

 

Quanto à utilização da mineração de dados, de acordo com Lucca (2015), podemos destacar alguns propósitos, que estão expostos a seguir.

• Previsão: é uma grande característica da mineração de dados. Essa previsão de comportamentos futuros é feita, geralmente, com base nas situações ocorridas no passado.

• Identificação: pode ser utilizada para identificar os comportamentos padrões nos dados e a existência de um item, um evento ou uma atividade.

• Classificação: classificar a mineração de dados pode facilitar a segmentação em classes e categorias.

• Otimização: considerando que os recursos nas organizações são limitados (tempo, espaço, dinheiro ou matéria-prima), a análise de correlações pode gerar ideias para otimizar a utilização de tais recursos.

Para esclarecer a sistemática do processo de mineração de dados, a seguir, há um estudo de caso como exemplo.

 

ESTUDO DE CASO

Baseado em uma situação real, este relato de caso da empresa Vestir Bem S/A refere-se a uma cadeia varejista de vestuário, localizada nos Estados Unidos. A organização tem mais de 500 lojas em 49 estados do país e tem o hábito de publicar 44 catálogos de moda anualmente, cerca de 100 milhões, nos Estados Unidos e no Canadá.

Antes da implantação do sistema de mineração de dados, a empresa mantinha bases de dados espalhadas em diversos locais, o que dificultava muito a consolidação dos dados e impactava a efetividade do sistema de apoio à decisão. Então, a organização estabeleceu algumas métricas: probabilidade de os clientes comprarem; produto da provável compra; usuário do produto; provável valor a ser gasto; satisfação dos clientes com a empresa, etc. Assim, a mineração de dados é um método eficiente, que possibilita a análise do comportamento do cliente, aliando-se ao poder de fazer projeções.

Nesse caso, a empresa usa a modelagem de previsão para determinar quem receberá correspondências especializadas e catálogos. Por exemplo, todo ano, a empresa apresenta um especial de moda casual e, graças à mineração de dados, determina os compradores mais prováveis, além de definir os hábitos de compras em cada estação.

Assim, a empresa pode identificar pessoas com as mesmas características e enviar correspondência para elas, a fim de trazê-las à loja ou estimulá-las a comprar por meio do catálogo. Ademais, a organização passou a utilizar a fidelização do cliente, por isso, a mineração de dados tornou o acompanhamento e a manutenção da base de clientes mais fáceis e eficientes, possibilitando que a empresa encontre informações que não são tão óbvias e que podem ser usadas para a retenção efetiva dos clientes.

 

A importância da medição de desempenho

Segundo Lucca (2013), há muito tempo, as pessoas ouvem que não se pode gerenciar algo sobre o qual não se tem controle, o que depende de medição de desempenho. De certa forma, essa medição já se inicia no momento de definição dos indicadores de desempenho e de suas características: unidades de medida, periodicidade, metas, valores máximos e mínimos, responsáveis, etc.

Nesse sentido, o processo de medição depende da análise das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças, pois, a partir desse diagnóstico, a equipe estratégica estabelece os objetivos, as metas e os respectivos indicadores de desempenho para acompanhá-los. Para facilitar o processo de medição, o “Formulário: medição de desempenho” deve ser utilizado para cada um dos indicadores estabelecidos, conforme apresenta a Figura 3.7.

Figura 3.7: Formulário: medição de desempenho
Fonte: Adaptado de Lucca (2013, p. 209).


Como exposto na Figura 3.7, esse formulário é simples e estabelece os dados dos indicadores de desempenho: nome do indicador; periodicidade da medição; unidade de medida; objetivo (aumentar/reduzir); meta; valor aceitável; responsável pela medição. Em seguida, é necessário preencher as colunas: período ou data e hora da medição; origem ou forma de coleta dos dados; valor medido; observações ou ocorrências, se existirem.

O próximo passo refere-se à elaboração de um gráfico de tendências, para acompanhar a evolução do indicador e verificar, visualmente, a proximidade entre a meta e o valor aceitável. A Figura 3.8 apresenta um exemplo de medição, com o indicador “índice de inadimplência”.

Figura 3.8: Exemplo de medição de desempenho       

Fonte: Adaptado de Lucca (2013, p. 215).

O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante nessa etapa do processo de gestão estratégica. A origem dos dados dos indicadores pode ser o próprio sistema de informação ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa e, nesse caso, a medição é, praticamente, automática, visto que o colaborador alimenta os dados operacionais todos os dias. Ademais, os painéis de desempenho, que contêm os indicadores com os respectivos gráficos de tendência, podem ser feitos por um profissional de TI da empresa ou com a utilização de planilhas eletrônicas, sendo que devem ser acessados, exclusivamente, pela equipe estratégica multifuncional.

 

Considerações finais

Esta unidade tratou, essencialmente, dos sistemas de informação estratégicos ou de apoio à decisão. Como exposto, a preocupação com a obtenção de informações, para fins de estratégia competitiva, não é um conceito novo. A partir da década de 1970, o Gartner Group deu origem ao conceito de BI (business intelligence) que, a partir desse momento, passou a impulsionar as atividades estratégicas de grandes corporações.

Com a revolução da tecnologia da informação e o surgimento de ferramentas poderosas para tratamento de grandes volumes de informações, surgiram os modelos OLAP (On-line Analytical Processing), para a geração de relatórios estratégicos em tempo real. Esses modelos utilizam os famosos cubos de decisão que têm a capacidade de combinar as perspectivas e os indicadores estratégicos. Os cubos OLAP permitem ao executivo formular questionamentos, de forma ágil e prática, sem a necessidade de conhecimentos técnicos mais profundos ou do apoio de profissionais da tecnologia da informação.

Outra tecnologia apresentada nesta unidade foi a mineração de dados, a qual permite aos gestores descobrirem conhecimentos estratégicos escondidos nas relações entre os milhares de dados granulares, armazenados diariamente e ao longo de muitos anos.

A utilização da tecnologia da informação, com softwares estatísticos que pesquisam relações, similaridades e tendências, pode proporcionar grande vantagem competitiva para os estrategistas organizacionais.

 

REFLITA

Assista ao vídeo “O que é BI – business intelligence (guia defi nitivo)” e refl ita acerca da aplicação desse recurso no dia a dia da organização em que você trabalha. O vídeo está disponível em: <  https://www.youtube.com/watch?v=PoCLfN6sF_8  >. Acesso em: 15 abr. 2018.

 

SAIBA MAIS

Investidores do mercado de ações começam a usar a mineração de dados, para encontrar tendências de altas e baixas nos valores de ações de empresas na bolsa de valores. Para saber mais acerca desse assunto, assista ao vídeo “O que é data mining?”, na íntegra, disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=xsKO_1OiKxI >. Acesso em: 15 abr. 2018.

 

INDICAÇÃO DE LEITURA

Livro: Business intelligence – um enfoque gerencial para a inteligência do negócio

Autores: Efrain Turban et al.

Editora: Artmed

ISBN: 9788577803347

Comentário: Este livro é indicado para gerentes, analistas, executivos e para todos os profissionais dessas áreas, por tratar de temas de business intelligence, como: ferramentas, arquitetura, bases de dados, data warehouse, gerenciamento de desempenho, dentre outros. Nele, estão reunidas as tecnologias mais recentes do universo dos negócios e as técnicas fundamentais para criar e utilizar os sistemas de B.I.

 

CONCLUSÃO

Esta obra apresentou um arcabouço teórico e prático acerca dos sistemas de informação e de sua evolução até os modelos atuais de inteligência competitiva. Como a competitividade está cada dia mais acirrada na arena de negócios, o pensamento estratégico nas organizações deve ser sistematizado e otimizado, ao ponto de se tornar um exercício diário.

O estudo dos sistemas de informações gerenciais deve ser praticado todos os dias. Além disso, os níveis operacionais e funcionais devem estar muito próximos dos tomadores de decisões, para que os conhecimentos do front de batalha façam a diferença no ambiente competitivo.

Um fator importantíssimo para o sucesso de um processo decisório é o comprometimento de todos e, principalmente, da alta direção, pois, sem esse comprometimento, a gestão organizacional não passará de ideias soltas e sem ação. Uma pesquisa realizada pela revista Fortune, em 1999, mostrou que 90% das estratégias formuladas não são implementadas com sucesso. Dentre as principais razões encontradas, quatro foram muito bem diagnosticadas:

• falta de orientação estratégica: a pesquisa revelou que somente 5% das pessoas que compõem o nível operacional compreendem a estratégia;

• falta de objetivos e metas: apenas cerca de 25% dos executivos possuem incentivos vinculados ao alcance da estratégia, segundo a pesquisa;

• descrédito da alta administração: muitas empresas não valorizam os estudos estratégicos, porque não conseguem visualizar seus benefícios. Com isso, 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia;

• foco no operacional: aproximadamente 85% dos gestores gastam menos de uma hora por mês, discutindo o futuro da organização.

Portanto, para que os conhecimentos discutidos anteriormente tenham reflexo positivo nas organizações, é necessário um comprometimento incondicional da alta direção, da equipe de sistemas de informações e dos demais colaboradores da organização. Além disso, deve haver muita disciplina durante o processo de transformação de dados em conhecimento, de forma alinhada à realidade organizacional. Sendo assim, podemos afirmar que a persistência contribui com o sucesso da organização, além de promover o respeito, a tolerância e a solidariedade em relação às dificuldades encontradas ao longo do caminho.

ATIVIDADE 1

1 - Dentro do sistema de informação tático, a gestão contábil gera informações úteis à tomada de decisão, como: 

I.   Demonstrações contábeis.

II.   Planejamento tributário.

III.   Análise dos pontos de equilíbrio.

IV.   Processos críticos.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e IV apenas.

b. II, e IV apenas.

c. II e III apenas.

d. I, III e IV apenas.

e. I, II e III apenas. C


2 - A expressão “tecnologia da informação” diz respeito a:

Analise as afirmativas abaixo e assinale a correta:

Escolha uma:

a. Capacidade de organização e interação que um sistema proporciona, ou seja, os elementos interagem na direção de um objetivo comum e o resultado dessa interação é mais amplo que os resultados individuais desses elementos.

b. Todos os dispositivos que apoiam os procedimentos de registro e processamento de dados e geração de informação. C

c. Conjunto integrado de procedimentos utilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento.

d. Um processo que envolve dados, informação e conhecimento.

e. Memorizar as informações relevantes, a partir das novas informações interpretadas, embasadas nos conhecimentos preexistentes.

 

3 - O conceito de sistemas proporciona a capacidade de enxergar a empresa como um todo e não as partes isoladas, caracterizando uma visão holística e gestáltica de um conjunto de propriedades complexas, dando-lhes uma configuração e identidade total. 

De acordo com esse contexto, analise as seguintes asserções sobre sistemas.

I. O processo que envolve dados, informação e conhecimento é essencial para as empresas, mas administrar as unidades básicas da informação, a maneira como elas são agrupadas e o conjunto de informações gerado é uma tarefa que exige competências específicas. A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com o meio ambiente, envolvendo os clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos.

II. Os profissionais precisam desenvolver habilidades que os tornem capazes de compreender o sistema como um todo, sendo que a melhor maneira de gerenciar esse processo é ter uma visão sistêmica e integrada.

III. As suas partes se integram entre si em um relacionamento harmonioso, buscando influenciar o meio externo e por ele ser influenciado.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:

Escolha uma:

a. I, II e III, apenas. C

b. II, apenas.

c.I e III, apenas.

d. II e III, apenas.

e. I, apenas.


4 - O registro diário das vendas realizadas pela organização possibilita uma análise estatística em torno de sazonalidade, demanda por regiões, representantes, produtos, dentre outros fatores. Além disso, permite o estabelecimento de metas mais próximas da realidade, com base em informações projetadas. 

Este conceito da área comercial diz respeito a:

Escolha uma:

a. Processos críticos.

b. Demonstração contábil.

c. Indicadores de metas de vendas. C

d. Análise de ponto de equilíbrio.

e. Indicadores de rentabilidade.

 

5 - A área funcional de recursos humanos é de extrema importância. É aqui que os sistemas de informação operacionais precisam registrar os dados dos colaboradores da organização em termos de: remuneração, benefícios, carreira, produtividade, contratações, demissões, saúde e segurança no trabalho. 

De acordo com Mazzei et al. (2014), os principais sistemas de informação operacionais dessa área são: 

Escolha uma:

a. Controle de recrutamento e de seleção, controle de cargos e de salários, folha de pagamento, controle de contratação e de demissões, avaliação do desempenho e controle de higiene e de segurança no trabalho. C

b. Controle de cargos e de salários, folha de pagamento, controle tributário e controle de contratação e de demissões.

c. Folha de pagamento, controle de recrutamento e de seleção, controle de cargos e de salários e controle de custos de colaboradores.

d. Controle de recrutamento e de seleção, controle tributário, folha de pagamento, controle de contratação e de demissões e avaliação do desempenho.

e. Controle de contratação e de demissões, controle de recrutamento e de seleção, controle tributário, folha de pagamento, e controle de custos de colaboradores.

 

6 - Os sistemas de informações operacionais estão presentes em, praticamente, todas as áreas funcionais das organizações. 

Quais das operações a seguir se encaixam na afirmação acima:

I. Produtivas.

II. Comerciais.

III. Financeiras.

IV. Recursos Humanos.

Escolha uma:

a. I, II e III, apenas.

b. II, e IV, apenas.

c. III e IV, apenas.

d. I, II e IV, apenas.

e. Todas as alternativas estão corretas. C


7 - Tecnologias da informação modernas, que usam recursos da informática como computadores, leitores de radiofrequência, scanners de códigos de barras, impressoras, smartphones, tablets, dentre outros, podem garantir a entrada segura e rápida e a validação efetiva dos dados. 

Ademais, essas tecnologias proporcionam: 

I. Armazenamento produtivo.

II. A geração de informações em tempo real.

III. Controle gerencial da organização.

IV. Emissão de relatórios dinâmicos e de alto nível.

Para as afirmações acima assinale a alternativa correta: 

Escolha uma:

a. I, II e III, apenas.

b. I e II, apenas.

c. I, II e IV, apenas. C

d. II e III, apenas.

e. II e IV, apenas.

 

8 - Registro operacional dos eventos ocorridos na produção irá revelar os processos críticos que precisam de um monitoramento maior, para que sejam reduzidos os índices de falhas e de paradas na produção. 

Este conceito diz respeito a:

Escolha uma:

a. Processos críticos. C

b. Indicadores de qualidade, produtividade e confiabilidade.

c. Análise de ponto de equilíbrio.

d. Indicadores de metas de vendas.

e. Indicadores de rentabilidade.

 

9 - Dentro do sistema de informação tático, a gestão financeira gera informações úteis à tomada de decisão, como: 

I. Indicadores de liquidez e endividamento.

II. Indicadores de cobrança.

III. Indicadores de satisfação dos clientes.

IV. Indicadores de rentabilidade.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e III, apenas.

b. III, e IV, apenas.

c. II e IV, apenas.

d. I, II e IV, apenas. C

e. I, III e IV, apenas.

 

10 - Ao longo da evolução da humanidade, é possível verificar que as estratégias se desenvolveram junto à guerra, à competição e às conquistas de territórios e de nações. 

No ambiente empresarial, o pensamento é igual, pois: 

Escolha uma:

a. Os primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie.

b. A disputa e a competição impõem aos “jogadores” a necessidade de criarem estratégias e de tentarem conhecer os cenários estratégicos da arena de negócios, no qual as organizações estão inseridas. C

c. Uma decisão estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretando em mudança parcial ou completa do negócio.

d. Os principais resultados estratégicos esperados são: acionistas, proprietários, mantenedores e investidores satisfeitos.

e. A saúde do colaborador e o ambiente propício ao desenvolvimento do trabalho são fatores indispensáveis na planilha de indicadores dos gestores organizacionais.
  

1 - A informação possui uma importância comprovada e aceita mundialmente para a organização. Está diretamente relacionada ao sucesso esperado pela empresa, pois é utilizada como um instrumento da gestão para as tomadas de decisões organizacionais. Porém, estas informações são divididas em três níveis hierárquicos diferentes, são eles: estratégico, tático e operacional. 

Com relação ao contexto acima, analise as asserções a seguir:

I. O nível operacional é responsável pela coleta dos dados, em sua forma mais elementar, no dia a dia das organizações, e fornece subsídios para a geração de informações táticas de curto e médio prazo. Nesse sentido, o acúmulo de informação temporal possibilita o estudo de tendências e de comportamentos de longo prazo para o nível estratégico.

II. Quanto às informações referentes ao nível tático ou gerencial, estas são inerentes ao escalão intermediário e com ações de efeito e prazo relativamente curto. Este nível envolve gestores de nível médio, coordenadores e supervisores de unidades departamentais.

III. As informações referentes ao nível operacional se referem ao controle das atividades realizadas na empresa. Têm como objetivo alcançar os níveis de padrões pré-estabelecidos. Corresponde a formalização dos processos, principalmente através das normas estabelecidas.

Para as asserções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, apenas.

b. II, apenas.

c. I e III, apenas. C

d. II e III, apenas.

e. Todas as alternativas estão corretas. 


2 - Com relação à área funcional de operações comerciais, existe uma série de recursos de controle que os sistemas de informação operacional precisam abranger, conforme expõem Mazzei et al. (2014). 

Tais recursos são:  

I. Controle de clientes e Controle de vendas.

II. Controle de pós-vendas e Pesquisa de satisfação dos clientes.

III. Controle de atendimento, de visitas e Faturamento.

Para as asserções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, apenas.

b. II, apenas.

c. I e III, apenas.

d. II e III, apenas.

e. Todas as alternativas estão corretas. C

 

3 - O SIG pode ser compreendido como um conjunto de pessoas e softwares devidamente organizados para fornecerem informações para que as decisões sejam tomadas de maneira segura, na área funcional de operações produtivas, podemos observar diversas aplicações do sistema de informação operacional, as quais estão expostas a seguir. 

I. Controle de materiais: o sistema de informação operacional de controle de materiais deve cuidar do registro detalhado de todas as entradas e saídas de materiais nos diversos centros de controle (controle de matérias-primas, insumos, produtos acabados etc.).

II. Programação e controle da produção: esse sistema de informação operacional deve estabelecer as capacidades e disponibilidades de máquinas e mão de obra, bem como registrar as ordens de produção e o sequenciamento e encadeamento ideal.

III. Registro de não conformidades: o controle da qualidade também precisa de um sistema de informação operacional para o registro dos erros e falhas dos processos (não conformidades).

Para as asserções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, apenas.

b. II, apenas.

c. I e III, apenas.

d. II e III, apenas.

e. Todas as alternativas estão corretas. C

 

4 - A gestão comercial, dentro do sistema de informação tático, gera informações úteis à tomada de decisão, como: 

I. Indicadores de metas de vendas.

II. Indicadores de rentabilidade.

III. Indicadores de satisfação dos clientes.

IV. Indicadores de qualidade, produtividade e confiabilidade.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, e III, apenas. C

b. I, II e III, apenas.

c. III, e IV, apenas.

d. II e IV, apenas.

e. I, II e IV, apenas.

 

5 - A produção de informações de qualidade possibilita que o dono da empresa conheça melhor o seu negócio, o que permite que ele tenha conhecimento acerca do seu tempo de produção, viabilidade de prestar determinados serviços, sazonalidade de sua demanda, bem como dos clientes problemáticos e do índice de inadimplência.  

A afirmação diz respeito ao conceito de:

Escolha uma:

a. Relatório Gerencial. C

b. Sistemas de informação.

c. Elementos da Informação.

d. Análise Individual.

e. Matéria-prima da Informação.

 

6 - A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia das organizações resultam em um banco de dados muito valioso. Esses dados são processados e produzem as informações táticas úteis à tomada de decisão de curto e médio prazo

Dentre as alternativas abaixo, quais fazem parte do nível de abrangência tática. 

I. Controle de Estoque.

II. Gestão da Produção.

III. Gestão Comercial.

IV. Gestão Contábil.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e III, apenas.

b. II, e IV, apenas.

c. II, III e IV, apenas. C

d. III e IV, apenas.

e. I, II e IV, apenas.

 

7 - De acordo com Lucca (2015), o sistema de informação operacional tem uma relação direta com a automatização de tarefas e a coleta de dados, a fim de gerar informações com alto nível de exatidão. 

As pessoas que trabalham nos níveis operacionais das organizações precisam de mecanismos: 

Escolha uma:

a. Ágeis de registro de dados, para controlarem, de forma minuciosa, suas ações diárias. C

b. Que tornem a tomada de decisão mais subjetiva e que auxiliem no gerenciamento do conhecimento.

c. Precisos e performáticos na ambição de obter as informações o mais rápido possível.

d. Robustos para o armazenamento de informações a fim de, tomarem decisões sobre seus subordinados.

e. Automáticos que processam dados e informam quais ações devem ser realizadas.

 

8 - Sistemas de informação são o conjunto integrado de procedimentos utilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento e é composto por procedimentos como: 

I. Ouvir a necessidades dos clientes.

II. Interpretar as informações e compará-las com os períodos anteriores, a fim de planejar os próximos períodos.

III. Realizar, mensalmente, uma análise dos registros do caderno e processar os dados para a obtenção das informações relevantes.

IV. Ignorar os dados dos pedidos e as ordens de serviços.

Para as asserções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e IV, apenas.

b. I e II, apenas.

c. II e III, apenas.

d. I, II e III, apenas. C

e. II, III e IV, apenas.

 

9 - A área contábil, assim como a área financeira, precisa de um controle apurado de todas as transações que impactam o patrimônio das organizações. 

Desse modo, Mazzei et al. (2014) afirmam que o sistema de informação operacional contábil deve cuidar dos seguintes aspectos: 

I. Registro dos fatos contábeis e controle tributário.

II. Controle do patrimônio e controle de custos.

III. Controle acionário e auditoria das operações.

IV. Controle fiscal e controle de logística.

V. Controle de importação e controle de exportação.

Para as asserções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. III, IV, V apenas.

b. I apenas.

c. I, II e III apenas. C

d. II, apenas.

e. III, apenas.

 

10 - Para Mazzei et al. (2014), na área funcional de operações produtivas, podemos observar diversas aplicações do sistema de informação operacional, as quais o sistema de informação operacional de controle de materiais deve: 

Escolha uma:

a. Estabelecer as capacidades e disponibilidades de máquinas e mão de obra, bem como registrar as ordens de produção e o sequenciamento e encadeamento ideal.

b. Identificar os índices de qualidade dos processos, bem como permitir as ações corretivas e de melhoria.

c. Cuidar do registro detalhado de todas as entradas e saídas de materiais nos diversos centros de controle (controle de matérias-primas, insumos, produtos acabados etc.). C

d. Auxiliar as organizações na otimização da vida útil de suas máquinas e dos bens de produção, garantindo que os procedimentos de revisão e manutenção preventiva sejam feitos a tempo e reduzindo os tempos de parada do processo produtivo.

e. Controlar a produtividade do pessoal, avaliando os tempos e os movimentos das atividades em processos produtivos, pode oferecer um mapa dos gargalos e pontos críticos que precisam de controle.


1 - A administração de sistemas de informação é um assunto extremamente interessante, pois trata do processo decisório das organizações, com base na aplicação de diversas técnicas e ferramentas consagradas pela literatura das ciências socioeconômicas. Lidamos, dessa forma, com análises de dados, informações e conhecimentos, como suporte gerencial às tomadas de decisão. 

Diante desta afirmação, assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Não apenas em termos de amplitude, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia, caracterizando uma ideia de um conjunto de elementos interligados para formar o todo.

b. O estado firme de um sistema se caracteriza pela consistência da relação saída/entrada, cujo equilíbrio conduz o sistema ao estado homeostático, que leva à preservação da lógica do sistema, ou seja, a capacidade que o sistema possui de estar coerente com seus objetivos.

c. Esse conhecimento é, além de essencial para o desenvolvimento de uma organização, uma tarefa muito prazerosa para os que gostam de desafios e de competitividade. C

d. O ambiente é composto por variáveis desconhecidas e incontroláveis no diversos âmbito como político, econômico, climático, cultural, legal, etc., que podem causar impacto direto no desempenho organizacional.

e. Os seres vivos compõem a categoria mais importante de sistemas abertos. Existem algumas semelhanças entre as empresas e os organismos vivos. Uma organização se assemelha a um organismo individual uma vez que se torna mais complexa a medida que cresce, adequando e se adaptando ao ambiente para sobreviver.

 

2 - A área contábil, assim como a área financeira, precisa de um controle apurado de todas as transações que impactam o patrimônio das organizações. 

Desse modo, assinale a alternativa correta onde,Mazzei et al. (2014) afirmam que o sistema de informação operacional contábil deve cuidar dos seguintes aspectos: 

Escolha uma:

a. Registro dos fatos contábeis, controle tributário, controle de estoque, controle financeiro e controle acionário.

b. Controle do patrimônio, controle de cobrança, controle de custos, controle acionário e auditoria das operações.

c. Controle de operações financeiras, registro dos fatos contábeis, controle tributário e controle do patrimônio.

d. Controle de bancos e de conciliação, controle do patrimônio, registro dos fatos contábeis e controle tributário.

e. Registro dos fatos contábeis, controle tributário, controle do patrimônio, controle de custos, controle acionário e auditoria das operações. C

 

3 - Informação é um dado associado a algum significado (semântica) dentro de um determinado contexto. Um dado é qualquer símbolo sem significado intrínseco que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. 

Considerando os conceitos de dado e informação e sua utilidade dentro das organizações, assinale a alternativa correta:   

Escolha uma:

a. É correto afirmar que, em uma visão empresarial, o dado é o principal elemento que permite ao executivo tomar decisões.

b. Todo sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, que serão validados, armazenados e transformados em informação na etapa de processamento, para serem disponibilizados para o usuário do sistema. C

c. Os dados afetam a tomada de decisão, que, por sua vez, gera efeitos sobre o ambiente e a empresa.

d. Informação é um recurso vital. Apesar disso, não é necessário que o processo para sua obtenção seja eficiente, pois os dados, por si só, são suficientes para que a tomada de decisões ocorra.

e. Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) recebem informações como entrada, as processa e gera dados como saída, que, por sua vez, servirão para o processo de tomada de decisão.

 

4 - Dados operacionais processados produzem informações táticas úteis à tomada de decisão de curto e médio prazo. 

A gestão da produção gera informações como: 

I. Curva ABC de materiais.

II. Pontos de reposição de materiais.

III. Processos críticos.

IV. Indicadores de qualidade, produtividade e confiabilidade.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e IV, apenas.

b. II e IV, apenas.

c. I, II e III, apenas.

d. Todas as alternativas estão corretas. C

e. III, e IV, apenas.  

 

5 - Em uma economia capitalista, a área financeira das organizações ocupa um lugar significativo na mente dos gestores organizacionais. Sendo assim, o sistema de informação operacional financeiro é um dos principais atores desse espetáculo, sendo que muitos controles operacionais são necessários para conduzir a área funcional financeira ao desempenho desejado. 

Conforme expõem Mazzei et al. (2014), alguns componentes são necessários para que haja o controle financeiro, assinale a alternativa que contém estes componentes: 

Escolha uma:

a. Controle de contas a pagar e receber, controle de estoque, controle de bancos e operações financeiras.

b. Fluxo de caixa, controle de folha de pagamentos de colaboradores, controle de bancos e operações financeiras e controle de contas a pagar e a receber.

c. Controle de bancos e operações financeiras, controle tributário e controle de contas a pagar e a receber.

d. Fluxo de caixa, controle de contas a pagar e a receber, controle de bancos e conciliações, controle de operações financeiras e controle de cobrança. C

e. Fluxo de caixa, controle de patrimônio, controle de folha de pagamentos de colaboradores e controle de cobrança.

 

6 - Altos índices de inadimplência, algo que têm se tornado comum nos mais diversos segmentos de atuação das organizações, onde manter o controle da inadimplência é de extrema importância para garantir o sucesso do planejamento financeiro das organizações. 

Este conceito diz respeito a: 

Escolha uma:

a. Planejamento tributário.

b. Indicadores de cobrança. C

c. Processos críticos.

d. Análise de ponto de equilíbrio.

e. Indicadores de liquidez e de endividamento.

 

7 - Envolve recebimentos e pagamentos, contração de créditos e de débitos, exigem dos gestores financeiros um acompanhamento sistemático dos índices de liquidez e do grau de endividamento das organizações. 

Esses fatores determinam a saúde financeira organizacional. Este conceito diz respeito a: 

Escolha uma:

a. Indicadores de liquidez e de endividamento. C

b. Análise de ponto de equilíbrio.

c. Indicadores de metas de vendas.

d. Indicadores de rentabilidade.

e. Indicadores de qualidade, produtividade e confiabilidade.

 

8 -Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos como sistemas de apoio à decisão e, geralmente, trabalham com grandes volumes, que são denominados: 

Escolha uma:

a. Cloud computing.

b. Search Engine Optmization.

c. Data mining.

d. Colocation.

e. Data warehouses. C

 

9 - Informação é um dado associado a algum significado (semântica) dentro de um determinado contexto. Um dado é qualquer símbolo sem significado intrínseco que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. 

Considerando os conceitos de dado e informação e sua utilidade dentro das organizações, assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) recebem informações como entrada, as processa e gera dados como saída, que, por sua vez, servirão para o processo de tomada de decisão.

b. É correto afirmar que, em uma visão empresarial, o dado é o principal elemento que permite ao executivo tomar decisões.

c. Os dados afetam a tomada de decisão, que, por sua vez, gera efeitos sobre o ambiente e a empresa.

d. Informação é um recurso vital. Apesar disso, não é necessário que o processo para sua obtenção seja eficiente, pois os dados, por si só, são suficientes para que a tomada de decisões ocorra.

e. Informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor para seu destinatário. C

 

10 - Registros de dados referentes à satisfação dos clientes, por meio de ouvidoria ou de pesquisa de satisfação, são muito bem-vindos, pois essas informações são fundamentais para produzirem ajustes no atendimento às expectativas do mercado e consequente aumento na rentabilidade da organização. 

Este conceito da área comercial diz respeito a: 

Escolha uma:

a. Demonstração contábil.

b. Indicadores de satisfação do cliente. C

c. Indicadores de rentabilidade.

d. Indicadores de liquidez e endividamento.

e. Planejamento tributário.


1 - A tecnologia da informação pode ser considerada o “esqueleto” corporativo que sustenta o massivo fluxo de dados e promove consistência, agilidade e transparência ao processo, englobando as principais áreas da empresa englobando as principais áreas da empresa. 

Essa infraestrutura é composta por elementos como: 

I. Hardware: equipamentos usados para a utilização do sistema, ou seja, a parte física (computadores, servidores, etc.).

II. Software: sistemas e aplicativos criados para o gerenciamento, isto é, são a parte lógica do processo.

III. Internet: sistema global de redes de computadores interligadas que utilizam um conjunto próprio de protocolos.

IV. Arquitetura de sistemas: referente ao projeto, à análise e à engenharia de software, e às redes e/ou telecomunicações.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, III e IV, apenas.

b. I, II e IV, apenas. C

c. II, e IV, apenas.

d. II e III, apenas.

e. II, III e IV, apenas.

 

2 - O sistema ERP da fábrica é alimentado, gerando informações importantes para as áreas de produção, de finanças e de marketing, consequentemente, o banco de dados operacional do CRM é abastecido. 

Desse modo, o próximo passo é usar um:

Escolha uma:

a. SCM para gerenciamento da cadeia de suprimentos.

b. CRM analítico, para analisar os dados coletados pelo CRM operacional. C

c. CRM operacional, pois, alimentam o banco de dados operacional.

d. MRP visando otimizar o planejamento e o controle da produção.

e. ERP para automação dos setores da organização.

 

3 - No nível gerencial, os relatórios podem cruzar informações financeiras com informações comerciais e de produção, além de possibilitar a melhor decisão possível. 

Segundo Lucca (2015), com a utilização do modelo ERP, alguns benefícios merecem destaque:

I. Maior facilidade na consolidação de informações provenientes de áreas distintas.

II. Eliminação das inconsistências de dados, que poderiam também ser armazenados de forma redundante, em mais de um sistema.

III. As informações trafegam em tempo real, possibilitando que a entrada de dados em um módulo dispare procedimentos em outros.

IV. Realizar, mensalmente, uma análise dos registros do caderno e processar os dados para a obtenção das informações relevantes.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, III e IV, apenas.

b. II e IV, apenas.

c. II, III e IV, apenas.

d. I, II e III, apenas. C

e. III e IV, apenas.

 

4 - O CRM analítico, então, pode ser considerado um sistema de informação de apoio à decisão e, junto a esse recurso, é possível utilizar ferramentas de tecnologia da informação, para executar um CRM colaborativo, o qual consiste no uso de técnicas de relacionamento com os clientes por meio da tecnologia da informação. 

Atualmente, o uso desse modelo é quase todo feito pela internet. Alguns exemplos de CRM colaborativo são:

I. E-mail marketing ou mala direta, utilizando o pré-cadastro de e-mails de clientes.

II. Canal de ouvidoria, “fale conosco” ou central de atendimento ao cliente, no site da organização.

III. Uso de redes sociais, como o Facebook e o Twitter;

IV. Divulgação do produto em sites, pesquisas de preços, e-market places, etc.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e III, apenas.

b. II, III e IV, apenas.

c. Todas as alternativas estão corretas. C

d. I, III e IV, apenas.

e. II e III, apenas.

 

5 - Com a evolução dos sistemas ERPs e sua consolidação como ferramenta indispensável para integração de dados, o ambiente competitivo passou a exigir também a integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. 

Com isso, um novo conceito surgiu: o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou SCM (LUCCA, 2015). Desse modo, consideramos que o SCM é:

Escolha uma:

a. Compreendida como um conjunto de pessoas e softwares devidamente organizados para fornecerem informações para que as decisões sejam tomadas de maneira segura.

b. O gerenciamento da informação sobre o conjunto de recursos, dispositivos, funções, processos ou de atividades associado aos fluxos de mercadorias, de produtos (bens ou serviços), desde o produtor inicial do material bruto até o consumidor do produto final. C

c. Registro dos fatos contábeis, controle tributário, controle do patrimônio, controle de custos, controle acionário e auditoria das operações.

d. Um tipo de sistema dotado de certa lógica e conhecimento, o que o torna diferente dos sistemas tradicionais. Geralmente são utilizados para solucionar problemas em algumas áreas específicas de conhecimento.

e. Um sistema de controle de recrutamento e de seleção, controle de cargos e de salários, folha de pagamento, controle de contratação e de demissões, avaliação do desempenho e controle de higiene e de segurança no trabalho.

 

6 - Dentro do conceito de mineração de dados, o propósito de previsão é explicado como:

Escolha uma:

a. Pode ser utilizada para identificar os comportamentos padrões nos dados e a existência de um item, um evento ou uma atividade.

b. Uma grande característica da mineração de dados. É feita, geralmente, com base nas situações ocorridas no passado. C

c. Classificar a mineração de dados pode facilitar a segmentação em classes e categorias.

d. Considerando que os recursos nas organizações são limitados, a análise de correlações pode gerar ideias para otimizar a utilização de tais recursos.

e. Um diagnóstico que a área de TI da empresa realiza para os principais gestores analisando a concorrência de mercado.

 

7 De acordo com Mazzei et al. (2014), com a revolução da tecnologia da informação, houve o processo de substituição dos computadores de grande porte por microcomputadores e, com isso, um fenômeno dominou as organizações em meados de 1980 e início dos anos de 1990, qual foi esse fenômeno? 

Escolha uma:

a. Esse processo consiste no registro das máquinas e suas respectivas manutenções preventivas e corretivas, de acordo com as recomendações do fabricante.

b. À medida que as estruturas organizacionais crescem em complexidade, os níveis de abrangência dos sistemas de informação se tornam mais definidos.

c. A organização pode tomar as decisões corretas, necessárias para o aumento do potencial competitivo da empresa.

d. As organizações começaram a sofrer com os controles isolados, desenvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o compromisso de integração desses “microssistemas” de informação. C

e. O entendimento sistêmico do processo decisório pode nos conduzir às ações concretas.

 

8 - De acordo com Mazzei et al. (2014), o sistema de informação divide-se em OLAP (On-line Analytical Processing) e OLTP (On-line Transaction Processing). 

No OLTP podemos encontrar quais das ferramentas listadas abaixo: 

I. MRP (Material Requirement Planning).

II. ERP (Enterprise Resource Planning).

III. CRM (Customer Relationship Management).

IV. SCM (Supply Chain Management).

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e IV, apenas.

b. II e IV, apenas.

c. II, III e IV, apenas.

d. III e IV, apenas.

e. Todas as alternativas estão corretas. C

 

9 - A tecnologia da informação é um dos componentes que apoiam os sistemas de informação, em conjunto com os processos de gestão e a estrutura da organização. 

A proposta de harmonia estratégica entre esses componentes favorece: 

Escolha uma:

a. A qualidade das soluções e proporciona a melhor performance da organização no ambiente competitivo. C

b. Uma mudança parcial ou completa do negócio.

c. A solução de problemas em algumas áreas específicas de conhecimento.

d. O gerenciamento da relação da empresa e seus clientes a longo prazo.

e. Um dos principais registros da área financeira diz respeito à entrada e à saída de recursos financeiros do caixa da organização.

10 - O termo BI (business intelligence) foi utilizado pela primeira vez na década de 1970, pelo Gartner Group. Traduzido para o português, de uma forma mais realista, significa inteligência competitiva e é definido de que maneira?

Escolha uma:

a. Conjunto integrado de procedimentos utilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento.

b. É um tipo de sistema dotado de certa lógica e conhecimento, o que o torna diferente dos sistemas tradicionais. Geralmente são utilizados para solucionar problemas em algumas áreas específicas de conhecimento.

c. É compreendida como um conjunto de pessoas e softwares devidamente organizados para fornecerem informações para que as decisões sejam tomadas de maneira segura.

d. Processo relacionado às informações que incluem, em sua coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento, com a finalidade de proporcionar a gestão de negócios. C

e. Uma decisão estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretando em mudança parcial ou completa do negócio.


1 - O mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM, visto que, ao realizar as negociações, as organizações precisam registrar:

Escolha uma:

a. As informações compreendidas das vendas e pós-vendas dos clientes através de pesquisa de mercado.

b. Os dados dos clientes, se possível, os dados pessoais, profissionais, do perfil financeiro e de crédito, do perfil de compra do cliente e das pesquisas de satisfação. C

c. As eventuais requisições de garantias de produtos com defeito e organizar as informações referentes ao cliente no cadastro.

d. Todas as informações referentes aos produtos negociados, associando-os aos clientes que os adquiriram para eventuais ressarcimentos.

e. Informações referentes ao serviço de proteção de crédito, para evitar eventuais inadimplências dos clientes.
  

2 - Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) possuem diversas classificações. Entre os principais tipos de SIG, podemos citar o: Enterprise Resource Planning (ERP). 

De acordo com a introdução acima, escolha a alternativa que conceitua ERP.

Escolha uma:

a. Permite o gerenciamento da relação da empresa e seus clientes em longo prazo.

b. Integra a empresa com outras organizações envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores). Busca reduzir custos e aumentar ganhos de produtividade e qualidade, otimizando o funcionamento da organização como um todo.

c. É um tipo de sistema dotado de certa lógica e conhecimento, o que o torna diferente dos sistemas tradicionais. Geralmente são utilizados para solucionar problemas em algumas áreas específicas de conhecimento. Sua principal característica é possuir desempenho próximo ou equivalente ao dos especialistas humanos.

d. É um conjunto de software. Seu objetivo é integrar todos os dados e processos (ou departamentos) de uma organização. Possibilita um fluxo único de informações. Baseia-se na existência de uma base de dados comum que permita compartilhar dados. C

e. Incorpora recursos do MRP para otimização da necessidade de materiais, incrementando a capacidade de máquina, do sequenciamento da produção e a disponibilidade de mão de obra.

 

3 - O cubo de decisão é uma ferramenta dinâmica, que permite:

Escolha uma:

a. Ser compreendida como um conjunto de pessoas e softwares devidamente organizados para fornecerem informações para que as decisões sejam tomadas de maneira segura

b. Ao supervisor usufruir de um conjunto integrado de procedimentos utilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento.

c. Tomar uma decisão estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretando em mudança parcial ou completa do negócio

d. Controlar a produtividade do pessoal, avaliando os tempos e os movimentos das atividades em processos produtivos.

e. Ao tomador de decisão escolher a medida e as informações a serem avaliadas, que podem ser combinadas em tempo real, oferecendo cálculos, filtros, agrupamentos e classificações no momento da execução. C

4 - No bloco da gestão organizacional, há um conjunto de métodos e de ferramentas estratégicas para a melhora competitiva das organizações, das quais podemos citar: 

I. TQM (Total Quality Management).

II. BPM (Business Process Management).

III. CRM (Customer Relationship Management).

IV. ABM (Activities Based Costs).

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, III e IV, apenas.

b. II e IV, apenas.

c. II, III e IV, apenas.

d. I, II e IV, apenas. C

e. III e IV, apenas.

 

5 - Conforme expõe Lucca (2015), o modelo de gestão de demanda de materiais na produção, ou MRP, foi desenvolvido na década de 1970. 

Surgindo da necessidade de conhecer os componentes de um produto e de gerenciar a sua estocagem, de maneira econômica e ajustada ao tempo (JIT). Em síntese, o MRP tem os seguintes propósitos:

I. Identificar os componentes de um produto acabado.

II. Mapear a composição dos componentes e conhecer suas quantidades e tempos de produção ou de compra.

III. Monitorar, coletar, armazenar e processar dados gerados em todas as transações da empresa.

IV. Analisar a demanda prevista para os produtos acabados, com base nas projeções de períodos anteriores e sinais do mercado.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, III e IV, apenas.

b. II e IV, apenas.

c. I, II e IV, apenas. C

d. II, III e IV, apenas.

e. III e IV, apenas.

 

6 - A partir de 1970, surgiu o modelo MRP, que otimizou o planejamento das necessidades de materiais e fomentou a redução dos estoques, para o melhor desempenho financeiro das fábricas.

 Em seguida, na década de 1980, com o apoio intenso das tecnologias da informação, o MRP evoluiu para o modelo: 

Escolha uma:

a. ERP, integrando sistemas e outros operacionais, como finanças, marketing, pessoas, logística, etc.

b. SCM, com o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

c. CRM, que utiliza processos para coleta e análise das informações referentes ao relacionamento com o cliente.

d. MRP II, conseguindo otimizar o planejamento e o controle da produção. C

e. SPT, que monitoram, coletam, armazenam e processam dados gerados em todas as transações da empresa.

 

7 - Quanto à utilização da mineração de dados, de acordo com Lucca (2015), podemos destacar alguns propósitos, que estão expostos a seguir:

I. Previsão.

II. Identificação.

III. Classificação.

IV. Revisão.

V. Otimização.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa que contém estes propósitos corretamente:

Escolha uma:

a. I, III e V, apenas.

b. I, II e IV, apenas.

c. II e IV, apenas.

d. II, III e V, apenas.

e. I, II, III e V. C

 

8 - O maior objetivo do SCM é:

I. Manter um alto nível de sincronização de informações de demanda entre os envolvidos na cadeia de suprimentos.

II. Diminuição das inconsistências de dados, que geram redundância de dados prejudicando a confiabilidade do sistema.

III. Trabalhar com os níveis de estoques otimizados e com a adequação dos sistemas logísticos, para atender às necessidades dos envolvidos no tempo correto.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I e II, apenas.

b. I, apenas.

c. I e III, apenas. C

d. II e III, apenas.

e. I, II, III e IV.

 

9 - Tecnologias de informação modernas, como a internet e seus dispositivos, possibilitaram o surgimento:

I. De negócios eletrônicos (e-business).

II. Compras de matérias-primas por meio eletrônico (e-procurement).

III. Esportes eletrônicos (e-sports).

IV. Venda no varejo eletronicamente (e-commerce).

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e IV, apenas C

b. I e II, apenas.

c. I e IV, apenas.

d. I, II e III, apenas

e. II e III, apenas.

 

10 - Como tudo tem suas vantagens e desvantagens, a seguir alguns aspectos que podem ser considerados negativos no uso dos ERPs, conforme expõe Lucca (2015):

I. Na maior parte das situações, os ERPs são softwares desenvolvidos fora da empresa, gerando uma dependência do fornecedor da tecnologia.

II. Em grande parte dos casos, a empresa adquirente não tem o conhecimento da tecnologia de desenvolvimento do software e deve se adequar à tecnologia proposta pelo fornecedor.

III. A implantação do modelo de forma integral, geralmente, é muito custosa para a empresa e, depois da implantação, o processo de mudança se torna muito complexo.

IV. No caso de uma falha no banco de dados central, toda a empresa pode sofrer uma interrupção sistêmica.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, III e IV, apenas.

b. II e IV, apenas.

c. II, III e IV, apenas.

d. Todas as alternativas estão corretas. C

e. III e IV, apenas.


3 - O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto de estudo dos sistemas de informação, por meio do modelo CRM ou gerenciamento do relacionamento com o cliente. Esse modelo complementa os sistemas ERP's e utiliza quais principais processos para coleta e análise das informações referentes a esse relacionamento:

I. CRM operacional.

II. CRM analítico.

III. CRM fundamental.

IV. CRM colaborativo.

De acordo com as opções acima assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. I, II e III, apenas.

b. I, III e IV, apenas.

c. I, II e IV, apenas. C

d. II, III e IV, apenas.

e. II e III, apenas.

 

5 - O modelo MRP II, ou planejamento dos recursos de fabricação, é uma evolução do MRP. Suas práticas começaram a ser adotadas a partir da década de 1980, incorporando os recursos do MRP para: 

Escolha uma:

a. Otimização da necessidade de materiais, incrementando a capacidade de máquina, do sequenciamento da produção e a disponibilidade de mão de obra. C

b. Aumentar a qualidade das soluções e proporciona a melhor performance da organização no ambiente competitivo.

c. Automatizar a força de vendas e melhorar a necessidade organizacional que pode ser atendida pelo sistema de informação operacional da área comercial.

d. Coletar dados da satisfação dos clientes em relação aos mais diversos aspectos do relacionamento dos clientes com a organização.

e. Solucionar problemas em algumas áreas específicas de conhecimento o que o torna diferente dos sistemas tradicionais.

 

7 - O modelo ERP inspira-se no sucesso dos MRPs, que conseguiram a integração e a otimização da informação nos diversos processos de produção. 

A diferença básica entre os dois é que:

Escolha uma:

a. O ERP não incorpora o módulo de produção do MRP.

b. O ERP incorpora os módulos do MRP, menos o de estoque. E

c. As organizações começaram a sofrer com os controles isolados, desenvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o compromisso de integração desses “microssistemas” de informação.

d. O ERP não incorpora os módulos de estoques e composição de produtos.

e. O ERP incorpora os MRPs, exceto o módulo de ordens de compra ou fabricação.

 

10 - Hoje é, praticamente, impossível pensar em gestão organizacional sem o apoio de sistemas de informação, suportados por tecnologias modernas e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas, recursos escassos e diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram uma postura estratégica para integração, personalização e customização de serviços e produtos voltados ao cliente. 

De acordo com essa perspectiva, a tecnologia da informação: 

Escolha uma:

a. Sustenta a capacidade de gerar valor aos clientes, que, consequentemente, sustentam a rentabilidade do negócio.

b. É de extrema importância para garantir exclusivamente o sucesso do planejamento financeiro das organizações.

c. É um dos componentes que apoiam os sistemas de informação, em conjunto com os processos de gestão e a estrutura da organização. C

d. Consiste em dados são processados e produzem as informações táticas úteis à tomada de decisão de curto e médio prazo.

e. É compreendida como um conjunto de pessoas e softwares devidamente organiz fornecerem informações para que as decisões seja




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