Contextualizando administração
MAS AFINAL, O QUE É
ADMINISTRAR?
O que mencionei no
parágrafo anterior basicamente é administrar, ou seja, utilizar os recursos de
forma racional, de maneira eficiente e eficaz, para atingir um ou mais
objetivos.
Administrar
então não é unicamente prerrogativa das organizações: acontece na sua vida particular,
acontece nas empresas de forma geral, acontece na Igreja que você frequenta, no
clube de futebol que você torce, e – e principalmente deveria – no Governo que
cuida de sua cidade, do seu estado ou do país. Todos esses agentes têm recursos
– escassos ou controlados – que precisam ser utilizados para atingir resultados
antecipadamente planejados, por isso, precisam cuidar e gerir de forma
criteriosa estes recursos.
Maximiano
(2002) descreve que o processo administrativo envolve quatro tipos principais de
decisão, conhecidas como processos ou funções administrativas: planejamento,
organização, execução e controle.
É
natural concluir que o ato de administrar torna-se mais complexo quanto mais
complexa for a organização considerada. Se por um lado pode ser relativamente
simples – pelo menos no controle – administrar um orçamento doméstico, por
outro administrar uma grande corporação, com milhares de funcionários e bilhões
em faturamento torna-se uma tarefa extremamente desafiadora. A lógica, no
entanto, é a mesma, independente do tamanho da organização. Como afirma
Maximiano (2002, p.26), administrar é “o processo de tomar e colocar em prática
decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.
Ao
considerar a Figura 1 acima, somos levados a considerar uma constatação em
relação à administração: assim como um profissional médico utiliza-se de
diversas ferramentas para sua atividade (como bisturi, tesoura, pinça e
outros), um carpinteiro faz o mesmo no seu trabalho (com serras, martelos,
lixas e outras), o administrador também se vale de diversas ferramentas para o
ato de administrar. Na Figura 1 veja que o agir administrativo forma um círculo
em constante movimento, envolvendo as funções de Planejar, Organizar, Executar
e Controlar.
Para
colocar em prática essas funções, uma das ferramentas mais utilizadas na
administração é o ciclo PDCA (conhecido também como ciclo de Shewart, nome de
seu autor), uma valiosíssima ferramenta para o administrador elaborar e
executar seu planejamento.
ORGANIZAÇÃO
– COMPREENDENDO O CONCEITO
É
necessário que você compreenda que, apesar da grandiosidade de algumas
instalações e diversas organizações – um
caso impressionante é o da torre Burj Khalifa, em Dubai, edifício mais alto do
mundo, escalado por Tom Cruise (sem dublê) em “Missão Impossível – Protocolo
Fantasma” – as organizações NÃO SÃO prédios, instalações, máquinas. Organização
SÃO arranjos sociais.
É
fundamental que você entenda isso. Para ser considerada uma organização, não é
necessário que se tenha qualquer tipo de item físico, mas é obrigatório que
tenhamos pessoas organizadas com um propósito, uma meta, um objetivo.
Daft
(2008, p.10) oferece uma definição bastante pertinente: “organizações são:
(1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas
de atividade deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao
ambiente externo”.
Etzioni
(1967, p.7 apud BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.14) cita a definição de Parson, para
quem:
organização é uma unidade
social artificialmente criada e estruturada, continuadamente alterada para se manter no
tempo, e com a função de atingir resultados específicos que satisfaçam as necessidades
de clientes existentes na sociedade e, também, as de seus participantes.
Observe
que esta definição insere a figura do cliente no contexto. Pode soar
estranho em um primeiro momento, mas o fato é que todas as organizações têm
clientes, seja um hospital, uma coletoria de impostos, uma Igreja.
Sem
dúvida, no nosso dia a dia, observarmos com mais frequência organizações com fins
lucrativos, ou seja, as empresas, uma das expressões mais típicas do conceito
de organização.
Sobre
isto, convém fazermos um destaque para a definição de empresas, conforme
sugerida por Bernardes e Marcondes (2006, p.15): “empresa é um tipo de
organização cujos clientes trocam seu dinheiro pelos bens ou serviços que ela
produz”. Dessa forma, considerando trocas
monetárias, é comum as empresas serem classificadas como “organizações econômicas”.
Apesar
de ser o arranjo organizacional mais comum, longe está de serem o único modelo organizacional.
Observe atentamente a presença de muitas organizações sem fins lucrativos, algumas
conhecidas como ONG’s – organizações não governamentais, outras na forma de
cooperativas, fundações de auxílio e amparo a pessoas em necessidade, enfim, um
contingente enorme de tipos e variedades, a maioria realizando um excelente
trabalho.
Você
já deve estar imaginando que as estruturas internas dessas organizações tão
diferentes são também próprias de sua natureza. Estamos habituados a verificar
nas organizações empresariais uma modelagem hierárquica em departamentos com
funções bem definidas, vários níveis de chefia e uma linha de comando do tipo
top down (de cima para baixo).
Mais
uma vez, no entanto, destaco que existem outros modelos. As dinâmicas técnicas administrativas
como a gestão por projetos, empowerment, entre outras, enfatizam uma maior
horizontalização da coordenação de atividades, envolvendo pessoas de vários
departamentos na condução de um objetivo ou de uma meta.
ORGANIZAÇÕES
– SUA IMPORTÂNCIA
Daft
(2008), considerando a realidade atual, elenca alguns tópicos que demonstram a
importância das organizações pelo que elas realizam a favor das pessoas. De
acordo com este autor, podemos afirmar que as organizações existem para:
1.
Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados.
2. Produzir
bens e serviços com eficiência.
3.
Facilitar a inovação.
4.
Utilizar modernas tecnologias de produção e informação.
5.
Adaptar-se ao ambiente em transformação e influenciá-lo.
6.
Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.
7.
Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos
funcionários (DAFT, 2008, p.13).
São
fatores importantes para justificar a existência das organizações, não
concorda? No entanto, outros fatos precisam ser conhecidos por você.
Um
desses fatores diz respeito à configuração das organizações atuais em grandes
corporações. Estas megacorporações são uma concepção relativamente nova no
cenário social. Miklethwait e Wooldridge, no seu livro “The Company: a short
history of a revolutionary idea” (2003, citados por DAFT, 2008), mencionam que
a empresa por cotas de responsabilidade limitada, ou seja, no formato em que os
sócios só se responsabilizam até o limite do seu capital empregado, teve início
com o Join Stock Companies Act, de 1856. Ainda segundo estes autores, algumas
características conferem uma relevância ainda maior às empresas, como o fato de
que é a primeira instituição social e legal que está dentro da sociedade e
ainda assim independe do governo central. Esses autores destacam ainda que, sem
as empresas para produzir bens e serviços utilizando de forma controlada
recursos e organizando as atividades, o custo para os consumidores desses
mesmos bens e serviços seria impraticável. Outra contribuição social
extremamente relevante das empresas, destacadas por Miklethwait e Wooldridge (2003)
é o fato de fomentar um comportamento civilizado, por oferecer às pessoas
atividades vantajosas, identidade e comunidade, além de salário.
LEITURA
COMPLEMENTAR
A
EMPRESA: Uma breve história de uma ideia revolucionária
Autor:
Dr. Keith Suter
A
empresa é a organização mais importante do mundo. Ela criou mais prosperidade
do que qualquer outra organização (incluindo governos). Ela é a principal
explicação para o domínio do Ocidente sobre o resto do mundo. Outros países
(como Japão, Cingapura e China) têm prosperado copiando o modelo da empresa
ocidental.
A
empresa tem os benefícios de lei e evita as desvantagens da biologia. Como um
ser humano, ela tem uma personalidade jurídica, mas - ao contrário de um ser
humano - não é necessariamente condenada a morrer de velhice. A empresa mais
antiga da Europa é, provavelmente, a Stora Enso da Suécia, que foi criado em
1288. Esta empresa começou como uma mina de cobre e é agora, entre outras
coisas, um fornecedor de papel para a Austrália.
O
status de imortalidade das empresas sempre foi um problema para os governantes.
Elas isentavam-se de taxas reais por nunca casar ou morrer. Em 1279, Edward I
da Inglaterra decretou uma forma primitiva do direito das sociedades: a
proibição de uma empresa adquirir terras sem permissão real (e tributação).
Atualmente,
escândalos corporativos rendem grandes manchetes. Mas a história do passado da
empresa é ainda mais controversa. As empresas foram obrigadas a ser mais
respeitáveis nas últimas décadas.
Em
1595 alguns empresários holandeses recrutaram Cornélio de Houtman viajou para a
Indonésia para buscar especiarias. Ele atacou um porto javanês, executou um
grupo de moradores, envenenou um dos seus capitães e voltou para casa com
apenas um terço da tripulação original. A holandesa East India Company, criada
em 1602, instruiu seus capitães: “Ataquem os espanhóis e portugueses onde quer
que os encontrem”.
Em
24 de setembro de 1599 foi formada a British East India Company. Ela teve um
rápido crescimento no século 17. Foi a responsável por quase metade do comércio
exterior da Grã-Bretanha. Adquiriu territórios (nomeadamente Índia) e
constituiu seu próprio exército particular. Foi um império dentro de um império.
Seu tamanho e influência eram uma grande preocupação para o governo britânico,
incluindo o seu mau comportamento que provocou o motim indiano de 1857. O
Governo tomou a maior parte de seus ativos (incluindo o exército privado) e a
empresa foi liquidada em 1874.
Mas
os britânicos não conseguiram manter a sua vantagem inicial. Empresas
americanas alcançaram as britânicas no final do século 19. Em 1902, a força de
trabalho da América era apenas ligeiramente maior do que a Grã-Bretanha, mas
havia poucas empresas britânicas para rivalizar com as grandes empresas
americanas.
Os
britânicos preferiram ficar com empresas de propriedade familiar. Eles se
basearam nas relações pessoais e tradições familiares - em vez de manuais de
procedimentos detalhados.
Além
disso, houve um esnobismo britânico contra os negócios. As escolas de elite
privadas conduziram seus alunos mais talentosos para assuntos como estudos de
grego e latim, em vez de práticas do comércio e da ciência. A proporção de
estudantes britânicos que estudavam ciência, na verdade, diminuiu de 19 por
cento em 1922 para 16 por cento em 1938.
Os
americanos também foram pioneiros na próxima tendência para as empresas: “o
capitalismo gerencial”. Alfred Sloan (1875-1966) reorganizou a General Motors
em 1923. Ele reconheceu que a montadora tornara-se muito grande e muito
diversificada para ser gerida de forma centralizada. Ele passou a tratar as
várias unidades como divisões separadas.
Cada
divisão foi definida pelo mercado que seria servido. O Cadillac para os ricos,
o Oldsmobile para os que preferem o conforto, mas são discretos, o Buick para o
trabalho, o Pontiac para o pobre, mas orgulhoso e o Chevrolet para os
batalhadores. Ao fornecer um carro para “todos os bolsos e finalidades”, a GM
manteve clientes para toda a vida, conforme subiam ou desciam a escada da
riqueza.
A
nova corporação exigia um novo estilo de gestores. O executivo foi definido por
suas qualificações - ao invés de sua linhagem (como as classes superiores) e
força muscular (como os trabalhadores). Lealdade para com a empresa era
importante.
Um
executivo era distinto. Estes homens usavam um uniforme composto por terno
escuro e camisa branca, se abstinham de bebidas fortes, cantava o hino da
empresa, e competiam por vendas para poder entrar no clube privado da empresa.
Como
recompensa por sua lealdade, o executivo recebia segurança e previsibilidade.
Ele
movia-se gradualmente através dos níveis da organização, recebendo uma melhor classificação
corporativa, mais salário, escritórios e estacionamento no local.
Mas
essa época acabou. As grandes e confortáveis corporações foram tomadas de
assalto pela onda de desregulamentação do governo, o aumento da concorrência, o
livre comércio e a informatização.
As
grandes corporações justamente por serem gigantescas têm dificuldade para se
mover rapidamente. Empresas pequenas e ágeis têm sido muito rápidas que as grandes
corporações.
A
IBM, uma empresa que era tão estável e que raramente demitia trabalhadores (mesmo
durante a Grande Depressão), teve de despedir um quarto de sua força de
trabalho no início de 1990 para sobreviver.
Na
década de 1950 um jovem britânico que queria uma motocicleta teria comprado automaticamente
uma britânica Vincent Black Shadow, Triumph Thunderbird ou uma Norton
Dominator. A Harley-Davidson também possuía lealdade semelhante dos norte-americanos.
Mas
a partir da década de 1960 os japoneses entraram no mercado com a Honda,
Yamaha, Kawasaki e Suzuki. Eles competiram primeiramente no preço, mas, então,
ganharam em qualidade.
Em
1981, a Harley-Davidson tinha sido forçada a buscar a proteção do governo e a indústria
de motocicletas britânica estava praticamente morta.
Ao
mesmo tempo, verificou-se a “siliconização” do comércio. O Vale do Silício –
anteriormente conhecido como o Vale das Delícias do Coração - é uma porção fina
de terra entre San Jose e San Francisco na Califórnia. O termo “Silicon Valley”
foi cunhado em 1971 por um jornalista local para descrever o florescimento da
indústria de fabricação de chips de computador.
Os
computadores empurraram poder cada vez mais para baixo da hierarquia
corporativa, da alta administração para as mesas dos trabalhadores. A partir de
então poderiam ser tomadas decisões melhores e mais rápidas em nível local. Os
trabalhadores não precisariam de tantos gestores para dizer-lhes o que fazer.
Eles poderiam sair-se melhor sem eles.
Os
computadores também mudaram a vida corporativa. Empresas prosperam e
desaparecem a todo o momento. A British East India Company durou mais de 250
anos. É difícil imaginar qualquer empresa de informática com duração de nem a
metade disso. O dinheiro é ganho ou perdido rapidamente. Pequenas empresas se
movem dentro e fora de alianças corporativas, parcerias e joint ventures.
Além
disso, os ternos, gravatas e formalidade estão fora. A ênfase está na
criatividade e não na aparência. As pessoas olham para o tempo de vida da
empregabilidade - em vez de tempo de vida de trabalho.
Em
geral, as empresas tornaram-se mais éticas e socialmente mais responsáveis ao
longo dos séculos. Como a opinião pública, a mídia e os políticos esperam um
alto padrão de comportamento, as empresas tiveram que se adaptar às novas
expectativas sociais.
As empresas
norte-americanas do final do século 19 foram pioneiras em estabelecer fundos de
pensão para seus trabalhadores. A US Steel (que foi responsável por dois terços
da produção de aço americano e empregou um quarto de milhão de pessoas) criou
programas de bem-estar para os seus trabalhadores. Empresas-cidadãs surgiram
por toda a América, onde os trabalhadores foram bem alojados e bem-educados - e
por isso tornaram- se trabalhadores mais eficientes.
Um
jornalista britânico visitante chamou Pullman City, Chicago (construída pelo
magnata das ferrovias George Pullman, 1831-1897) de “a cidade mais perfeita do
mundo”. Alguns dos trabalhadores não tinham tanta certeza, porque Pullman
proibiu o consumo de bebidas alcoólicas na cidade.
A
Procter & Gamble foi pioneira no pagamento de pensões por invalidez e de
reforma (1915), na jornada de oito horas (1918), e no trabalho garantido, por
pelo menos, 48 semanas por ano (em 1920). Durante a Grande Depressão na década
de 1930, a empresa manteve um mínimo de redundâncias.
Ao
longo de sua história, as empresas têm demonstrado uma grande capacidade de
evoluir. De fato, este tem sido o segredo do sucesso. Resta ver como as
empresas de hoje irão responder aos desafios do aumento da concorrência, da
informatização e aumento das demandas por responsabilidade social.
ORGANIZAÇÕES
– O PAPEL DO ADMINISTRADOR
No
texto que acabamos de ler, torna-se claro que as organizações existem para dar
algum tipo de resultado. No caso das organizações empresariais, o resultado
claro é o retorno sobre o investimento realizado pelos sócios e acionistas,
constituído na forma de lucros.
As
organizações que não têm um cunho de produção de capital também são
constituídas para a produção de um resultado, que será exatamente aquele
proposto no momento da constituição dessa organização. Relacionado com o que já
comentamos acima, uma ONG de assistência a moradores de rua, tem na
alimentação, alojamento e reinserção social destas pessoas a realização de seu
principal objetivo.
Nesta
questão, o da realização do propósito que originou sua constituição, Bernardes
e Marcondes (2006) nos lembram que, pelo fato da organização ser artificialmente
constituída (isto é, não nasce de uma geração espontânea, do acaso, e sim pela
vontade racional do ser humano) há a necessidade de que alguém (que pode ser
mais de um indivíduo) a planeje, estruture, opere e coordene o esforço de seus
membros. Dessa forma, os resultados poderão ser alcançados. É dessa necessidade
que surge a figura do ADMINISTRADOR.
Encontramos
ao longo da história a presença do administrador, embora não com a formação
específica oferecida nos dias de hoje, porém, igualmente imbuído de uma missão:
apresentar resultados. Foi assim com os encarregados das construções das
pirâmides no antigo Egito, da muralha da China, das grandes navegações e tantos
outros empreendimentos da antiguidade.
Aproximando-nos
mais de nossa época, foi com o advento da Revolução Industrial e o surgimento de
gigantescas fábricas que a figura do administrador tornou-se absolutamente indispensável,
principalmente a partir da segunda metade do século 19. Bernardes e Marcondes
(2006) relatam que neste período:
surgiram os administradores
como hoje são conhecidos, na forma de profissionais hábeis destinados a suprir
as deficiências dos proprietários no planejamento, operação e controle da
produção e, também, para intermediar capital e trabalho. Até então, os
administradores eram desnecessários, porque só existiam pequenas oficinas com o
mestre rodeado por artesãos e seus ajudantes. Todavia, o crescimento das
empresas particulares na segunda metade do século 20 estendeu-se para as forças
armadas, universidades, repartições governamentais, igrejas e hospitais, de
sorte que todas essas organizações passaram a necessitar de administradores profissionais
(p.15).
Falando
a respeito de administradores, Bernardes e Marcondes (2006, p.15) os definem como
“especialistas em organização, cujo sucesso depende de conhecimentos específicos
dos processos físicos que ocorrem nas empresas e, principalmente, das
habilidades e experiências em gerenciar pessoas”.
A
dedução lógica, portanto, é que um administrador ocupa esta função para
PRODUZIR RESULTADOS. Um dos mais famosos autores do tema, Peter Drucker, afirma
que:
O teste decisivo da
administração é o resultado da empresa. O que interessa é a realização e não o
conhecimento. Administração, em outras palavras, é uma prática, e não uma
ciência ou profissão, embora contenha elementos de ambas (PETER DRUCKER in: The
Practice of Management, apud LACOMBE; HEILBORN, 2008, p.7).
Esta
importante afirmação de Drucker se origina da observação da prática de
administradores bem-sucedidos. Estes profissionais focam o resultado em
primeiro lugar, fazer as coisas acontecerem, entendendo que ação é o objetivo
primário de sua atividade.
Henry
Mintzberg, outro renomado autor de organizações, estudou a rotina do
administrador e concluiu que esta rotina é marcada pela fragmentação de
atividades. Você já pode ter notado isso. Um administrador tem o seu tempo
preenchido por inúmeros contatos ao longo do dia, contatos esses de curta
duração, às vezes de poucos minutos, somados ao tempo de atendimento aos
telefonemas, respostas de mensagens eletrônicas, reuniões com colaboradores,
deslocamentos entre setores, viagens de negócio e tantas outras atividades.
Assim,
em um primeiro momento, pode parecer que o gestor não planeja nada, apenas
executa.
Apesar
desta impressão inicial, isto não é inteiramente verdade. Veja que o
administrador consegue resultados por meio das pessoas, ou seja, ele não executa
pessoalmente todas as atividades administrativas da organização. Além disso,
apesar do ritmo frenético do seu dia a dia, é comum que o administrador estenda
sua jornada de trabalho, iniciando antes ou concluindo após sua jornada em
relação ao demais componentes de sua equipe de trabalho, várias vezes levando
para casa projetos que necessitam de sua atenção. Nestes momentos fora do
“rush” do dia, o administrador procura estudar com mais profundidade, meditar
em alternativas, buscar soluções mais criativas e inovadoras. Conforme afirmam Lacombe
e Heilborn (2008, p.8),
a caracterização do trabalho
administrativo ou gerencial como fragmentado é perfeitamente consistente com a
aplicação profissional de habilidades e conhecimentos básicos que foram adquiridos
ao longo dos anos e que são, então, burilados pela prática e pela educação contínua.
Os administradores podem ser ao mesmo tempo atuantes e utilizar intensa atividade
intelectual.
Pessoalmente,
o administrador deve ter algumas habilidades necessárias para o desenvolvimento
de suas atividades profissionais, conforme demonstra a Tabela 1, a seguir:
Todas
essas habilidades, listadas acima, podem ser demandadas em momentos distintos do
agir administrativo e em posições diferentes em uma estrutura de uma
organização.
Lacombe
e Heilborn (2008) afirmam que a administração bem-sucedida apoia-se em três habilidades
básicas, que são classificadas como habilidades técnicas, habilidades humanas e
habilidades conceituais.
No
Quadro 1 abaixo, vemos um resumo dessas três habilidades
Procure
analisar estas habilidades e pensar no que afirmamos acima, de que essas
habilidades são exigidas em níveis diferentes quanto mais alto é o cargo ou
nível hierárquico ocupado pelo gestor. Para entender isso, analise o gráfico
abaixo:
Gráfico 1 - Exigência de
habilidades por nível hierárquico
Fonte:
Lacombe
e Heilborn (2008)
Essas
graduações de exigência na demonstração de habilidades são bastante naturais.
Imagine
que um gestor, quanto mais próximo da execução da atividade, precisa
necessariamente demonstrar mais habilidades técnicas, ou seja, conhecer o
trabalho a ser realizado em seus detalhes, até para poder coordenar o grupo de
trabalhadores que estão subordinados a ele. A medida ascende na hierarquia da
empresa, a necessidade de “pôr a mão na massa”, de execução, vai se reduzindo,
pois, naturalmente, terá outros gestores abaixo dele na hierarquia e que
cuidarão destas tarefas. Nesse caso, serão exigidas cada vez mais habilidades
humanas e sistêmicas, pois administrar níveis superiores da hierarquia exige
maior habilidade de estabelecer relacionamentos e parcerias com outros setores
e até outras empresas, além de compreender todas as diversas inter-relações que
a empresa mantém com seu ambiente.
A
TEORIA ADMINISTRATIVA – SUA EVOLUÇÃO
Apesar
de anteriormente comentado, mas nunca é demais frisar o papel decisivo para as organizações
que desempenhou a Revolução Industrial, iniciada em fins do século XVIII e que
prosseguiu até consolidar-se plenamente na segunda metade do século XIX. Quase usando um trocadilho, a Revolução Industrial
foi verdadeiramente “revolucionou” diversos aspectos, incluindo as relações
sociais, até então fortemente baseada quase num sistema de castas familiares
(principalmente na Europa), que sofrem o deslocamento de sua importância para
os detentores do capital e dos meios de produção. Esse deslocamento de
importância faz com que os holofotes se voltem para a burguesia, cuja ascensão
social destaca-se de forma intensa. A população do velho continente europeu,
cujo número aumenta consideravelmente, migra massivamente para as cidades, em
busca de trabalho nas fábricas.
A
partir deste momento, a relação do homem com a natureza nunca mais seria a
mesma.
A
velocidade do trabalho, antes determinado pelo próprio homem na extração de sua
subsistência da natureza, com seu machado, com seu forcado, com seu arco e
flecha passa a ter uma nova lógica: seu trabalho nas fábricas tem uma nova
regra de velocidade, a velocidade da máquina.
Nessa
relação mudada, estabelecida mecanicamente, o sofrimento do homem intensifica-se.
Muitos estudiosos debruçam-se sobre esta relação desigual e tentam estabelecer,
ou pelo menos compreender, como lidar com este fenômeno.
Inaugurando
esta preocupação, um dos primeiros estudos formais sobre o assunto data de
1755, por meio de Morelly com seu Código na Natureza, que tenta
estabelecer alguma forma de regularidade nas relações humanas e, muito antes de
Taylor, propõe a formação e treinamento do trabalhador e a divisão do trabalho
segundo a habilidade deste mesmo trabalhador (MOTTA, 2003).
A
ideia de organização do trabalho é recorrente nos estudos durante o século XIX,
como nas obras de Saint-Simon (1760-1825), O Organizador e O Sistema
Industrial. Os estudos de Saint-Simon tem como princípio que a Ciência deve
ser a direcionadora da sociedade, com a filosofia passando a ser normativa.
Estas conclusões fazem com que Saint- Simon seja conhecido como um dos
precursores do planejamento e da racionalização do trabalho (MOTTA, 2003).
Motta
(2003) cita outro importante teórico deste período, Charles Fourier (1772-1837)
que propunha um rearranjo do trabalho, de modo que, através dele, o homem
pudesse usufruir prazer. O trabalho, no arranjo pensado por Fourier, seria
digno e atrativo, o que, de forma natural, levaria ao aumento da produtividade.
Outro
trabalho relevante é o de Robert Owen (1771-1857) que acreditava que a natureza
humana poderia ser treinada e dirigida. O mais notável na obra de Owen é que
ele não só teorizou, mas colocou em prática suas ideias em uma empresa têxtil
na Escócia, na qual ocupava um cargo de alto executivo. Entre suas medidas
práticas estava a redução da jornada de trabalho (de 14 para 11 horas e meia),
a proibição de que menores de 10 anos trabalhassem na fábrica, a substituição
de castigos por advertências e o treinamento do operário nas atividades. As
ideias de Owen foram aplicadas em outros empreendimentos devido ao êxito
obtido.
Destaca-se
como relevante nesse período o trabalho de Louis Blanc (1811-1882), que, por meio
de seu livro Organização do Trabalho, propunha um sistema em que,
partindo do Estado, seria possível criar uma sociedade igualitária, sendo o
Estado o principal promotor do trabalho mediante “oficinas nacionais”. A
administração, a partir do segundo ano, passaria aos trabalhadores que
escolheriam seus diretores. Essas ideias de Blanc fizeram com que seja
considerado um dos inspiradores das cooperativas de produtores e arranjos
cooperativos semelhantes em várias partes do mundo (MOTTA, 2003).
Mesmo
com essas importantes contribuições para o entendimento do ato de administrar, não
é desta época o surgimento de uma Teoria da Administração.
Provavelmente,
o ponto histórico mais importante de nossos estudos é final do século XIX e
início do século XX. Justamente neste ponto surge no cenário das organizações o
que ficou conhecido como Escola Clássica da Administração. Seus representantes
tinham ideias similares muitas vezes, complementares em outras, ou visões mais
gerencialistas em um momento e mais operativas em outros.
Alguns
dos personagens que estudaremos a seguir são nomes que você não deve esquecer, pela
enorme contribuição que proporcionaram ao estudo das organizações e pelo
estabelecimento do agir administrativo. Todos eles, ao seu próprio modo,
defendiam que o administrador deve PLANEJAR suas ações de forma cuidadosa,
ORGANIZAR as atividades que serão executadas, COORDENADAR as ações de seus
subordinados, DIRIGIR pessoas rumo aos objetivos e CONTROLAR o desempenho
esperado. É notável que até hoje, os cursos de Administração foquem o famoso
PODC (Planejar – Organizar – Dirigir e Controlar) como funções fundamentais de
um administrador.
Esses
pioneiros da escola clássica têm como seus principais expoentes nomes como Taylor,
Fayol, Gulick, Urwick, Gantt e Gilbreth. Um desses pioneiros é citado por todos
os estudiosos de organizações: Frederick Winslow Taylor.
A
principal contribuição de Taylor foi a publicação do livro Princípios de
Administração Científica em 1911. Taylor, que era um técnico e trabalhou
como mestre em uma fábrica e mecânico-chefe na Midvale Steel pode trazer
suas experiências de aumento da produtividade, que lhe conferiu um
destaque tal que o fez tornar-se presidente da Associação Americana de
Engenheiros.
Na
obra Administração Científica, Taylor destaca que o ser humano busca
sempre maximizar suas decisões e como ser econômico – a teoria do homo
economicus – tenta sempre obter os maiores ganhos financeiros possíveis. Se
estes ganhos puderem ser obtidos com o mínimo de esforço, tanto melhor.
Pensando
dessa forma, Taylor teorizou – e colocou em prática – que seria necessário
escolher para cada atividade o operário que tivesse mais aptidão ou preparo
para sua execução. Feito isso, é também necessário que o administrador consiga
extrair do operário o máximo de esforço de que seja capaz.
Para
que esse máximo esforço aconteça, torna-se necessário que a tarefa esteja
padronizada, ou seja, sua execução, seus tempos e movimentos descritos de forma
detalhada.
Taylor
celebrizou esta frase: “só existe uma maneira certa” de se fazer uma tarefa.
O
trabalho, para ser executado com perfeição, conforme o modo de pensar de
Taylor, era uma conjunção do “homem de primeira classe” (o operário ideal para
o trabalho determinado) somado a “maneira certa” de execução (a padronização do
trabalho determinado) e, por último, a supervisão eficaz, que garantiria a
realização do trabalho da forma como foi determinado (MOTTA, 2003). Taylor
acreditava que não se podia confiar que os funcionários trabalhassem de maneira
eficiente sem supervisão.
Chegou
a cunhar o termo soldiering, oriundo da observação que fez dos militares, para
designar o sujeito que finge estar trabalhando, ou seja, relaxa em seu esforço
que poderia imprimir ao trabalho a ser executado.
Esta
forma rígida de estabelecer padrões de trabalho e seu respectivo acompanhamento
trouxe desafetos a Taylor: os sindicalistas o odiavam. Para ele, os sindicatos
não contribuíam para o aumento da produção e nem para uma maior remuneração dos
trabalhadores, já que, do seu ponto de vista, os trabalhadores poderiam ganhar
mais se aumentassem sua produtividade.
Seu
método de trabalho consistia em estudar detalhadamente a forma como uma tarefa era
executada, dividir esta tarefa em partes menores (no conceito de fracionamento
de tarefas), determinar como essas partes menores deveriam ser executadas mais
eficazmente e, após isso, reprogramar a atividade total, somando-se as diversas
partes fracionadas.
Essa
eficiência foi determinante para o sucesso que seu método proporcionou às
fábricas.
Emblemático
dessa sua visão foi uma audiência na qual compareceu para instruir um processo
parlamentar em 1912, na qual apresentou dados do resultado de seu método de
trabalho que são notórios, aplicados a um dia típico do trabalho de um operário
de construção.
Pelo
método convencional, um operário teria os seguintes resultados:
Em
resumo, um aumento de 191% na produtividade de assentamento de tijolos, redução
de 19% dos movimentos executados, aumento de 30% na remuneração do trabalhador,
além de obtenção de maior satisfação para o operário e seu patrão, refletindo
no consumidor (FARIA, 2002).
Como
argumentar contrário aos dados e fatos apresentados por Taylor? Praticamente impossível.
Conforme
Oliveira (2002, p.115), Taylor determinou várias funções novas para a Administração,
entre elas:
1) Substituição do empirismo(conhecimentos
práticos devidos à experiência) por métodos científicos da divisão do trabalho;
2) Seleção e treinamento
científico dos trabalhadores;
3) Cooperação entre a
Administração e os trabalhadores para assegurar a consecução do trabalho;
4) Divisão da
responsabilidade entre a Administração e o trabalhador, ficando a Administração
planejando e organizando o trabalho.
Por
todo o seu trabalho e contribuição, Taylor é reconhecido como o pai da
Administração Científica.
LEITURA
COMPLEMENTAR
BIOGRAFIA
RESUMIDA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick
Winslow Taylor nasceu em Germantown, bairro de Filadélfia, Estado da Pensilvânia,
Estados Unidos, no dia 20 de março de 1856.
Sua
família era de classe média alta, culta e abastada, de princípios bastante
rígidos.
Deveria
seguir a carreira do pai, Franklin Taylor, que era advogado, mas uma deficiência
visual não o permitiu.
Em
1869 foi com a família para a Europa (França e Alemanha), ali permanecendo por
cerca de três anos.
Em
1874 começou a trabalhar como aprendiz de torneiro e maquinista em uma fábrica
de bombas hidráulicas – Enterprise Hydraulic Works – cujos donos eram amigos de
seus pais.
Tinha
então 18 anos.
Em
1878 foi para a Midvale Steel Company, como simples operário. Sua carreira foi
rápida e ascendente: apontador, chefe de turma, assistente de contramestre,
mecânico, mecânico- chefe, desenhista-chefe, engenheiro e engenheiro-chefe.
Como chefe de turma, teve as primeiras ideias sobre o desperdício, movimentos
inúteis, padronização e estudo dos tempos e movimentos.
Em
1883 concluiu o curso de Engenharia Mecânica no Instituto Stevens de Hoboken,
em Nova Jersei. Tinha 27 anos.
Em
1890 deixou a Midvale e foi para a Manufacturing Investiment Company, uma
indústria de papel.
Em
1893 criou a profi ssão de “systematizer” nela permanecendo cinco anos,
servindo e
orientando
diversas companhias.
Em
1898 foi contratado com exclusividade pela Bethlehem Steel Company.
Em
1900, na exposição internacional de Paris, Taylor foi apresentado e exibido
pela Bethlehem como uma “estrela”, graças a seu método rápido de cortar metais.
Em
1901 foi dispensado pela Bethlehem. Entretanto, sua passagem pela empresa
permitiu o amadurecimento de suas ideias. Lá, em parceria com J. Mansuel White,
inventou a ferramenta para corte de metais em grande velocidade, invento que ficou
conhecido por processo Taylor-White.
Em
1906, foi eleito presidente da Associação Norte-Americana de Engenheiros
Mecânicos.
A
partir de sua dispensa da Bethlehem, resolveu dedicar o resto de sua vida a
divulgar
gratuitamente
seu sistema de Administração.
Tendo
levado uma vida metódica, desfrutava de um bom pecúlio e, em razão disso, não recebia
qualquer remuneração pelos discursos ou conferências que pronunciava, artigos ou
livros que escrevia. Ele mesmo custeava suas viagens e estadas.
Em
1911 mandou imprimir e distribuiu gratuitamente seu livro Princípios da
Administração Científica.
Deixou
sua marca como excelente engenheiro mecânico, patenteando mais de cem
invenções, todas significativas, entre as quais devem ser citadas a ferramenta
para corte rápido de metais e um martelo a vapor.
Em
1915, a convite de amigos, viajou para Cleveland, pronunciando aquela que seria
sua última conferência.
Regressando
à Filadélfia, foi acometido de forte pneumonia e hospitalizado.
Na
madrugada de 15 de março, sozinho em um leito de hospital, foi encontrado
morto.
Está
enterrado no West Laurel Hill Cemetery, em Filadélfia, e em sua sepultura
encontra-se gravada a seguinte inscrição:
FREDERICK
WINSLOW TAYLOR – PAI DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.
Fonte: Faria (2002, pp.34
e 35).
Após considerarmos a
contribuição fantástica de Taylor à Teoria Administrativa, passaremos a
considerar a contribuição de outro expoente da Escola Clássica, o francês Jules
Henri Fayol (1841-1925). Seu trabalho é complementar ao de Taylor em diversos
aspectos. Pode-se afirmar que a visão de Taylor é a visão do trabalho, da
sistematização e padronização da forma de se executar uma tarefa. Sem dúvida,
esta é uma preocupação fundamental para o administrador.
O trabalho da Fayol, por
outro lado, é essencial, pois sua visão é a de topo, do administrador na sua
essência do ato de administrar. Motta (2003) lembra que é de Fayol a clássica
definição das funções do administrador: planejar, organizar, coordenar,
comandar e controlar. O princípio básico do fayolismo é: “Em toda classe de
empresa, a capacidade essencial dos grandes chefes é uma capacidade
administrativa” (OLIVEIRA, 2002, p.112).
Fayol elaborou os conhecidos
princípios administrativos, entre eles destacando-se o princípio da unidade de
comando, da divisão do trabalho, da especialização e da amplitude do controle
(MOTTA, 2003). Fayol acreditava que esses princípios poderiam ser
universalmente aplicados por qualquer tipo de organização, do exército à
indústria. Uma de suas frases mais célebres é: “Não existe nada rígido ou
absoluto quando se trata de problemas de Administração. A empresa deve ser
tratada como um todo, isto é, globalmente” (FARIA, 2002, p.36).
Ao estudarmos a
contribuição de Fayol para a Teoria Administrativa, não podemos nos esquecer de
que o fator humano nas organizações sempre teve relevância, apesar de, no
princípio, ser considerado apenas o aspecto da possível motivação econômica,
como acreditava Taylor.
Vamos marcar uma classificação
para ajudar você a entender os desenvolvimentos do pensamento administrativo:
Taylor com a Administração Científica e Fayol com a Teoria Administrativa, são
parte do que ficou conhecido como Escola Clássica da Administração.
Faz parte também dessa Escola Clássica outra teoria chamada de Burocracia.
Quando falamos em
Burocracia, talvez lhe venha à mente um órgão público qualquer e a infinidade
de procedimentos e documentos que tramitam e são exigidos nestes órgãos. Se
você pensou isso, não está de todo equivocado. De fato, é no setor
governamental que podemos encontrar a ilustração melhor constituída do que
burocracia expressa.
Mas não podemos reduzir
apenas aos governos essa abordagem. Na verdade, a burocracia é bastante antiga,
sendo encontrada na religião, na política, no meio militar e em muitas outras
organizações. Porém, como parte da teoria administrativa sua manifestação é
relativamente recente, na Europa do início do século XX, tendo Max Weber como seu
principal teórico e pesquisador.
LEITURA COMPLEMENTAR
Max Weber e a Burocracia
Max Weber (1864-1920)
nasceu em Erfurt, Na Turíngia, uma parte da Alemanha que, na ocasião, estava
sob domínio da Prússia. Weber, um sociólogo que se notabilizou pela teoria das
estruturas de autoridade, formou-se em direito e passou quase toa a sua vida
como professor de universidade. Ele pertenceu a uma geração de professores
alemães liberais, com preocupações universais. Weber tinha sólida formação em
história, literatura, psicologia, teologia, filosofia e filologia, fato comum a
outros eruditos de sua época.
Quando morreu, seus
estudos estavam em estado caótico, e nenhum de seus trabalhos estava disponível
em inglês. Weber nunca produziu um trabalho sistemático integral e, mesmo
Economia e Sociedade, seu texto considerado mais importante, foi montado a partir
de manuscritos fragmentados sem um plano.
Na versão em língua
inglesa, seu melhor trabalho é, certamente, o empírico e histórico ensaio The
protestant ethic and the spirit of capitalism (A Ética Protestante e o Espírito
do Capitalismo), que foi traduzido pelo sociólogo norte-americano Talcott
Parsons e publicado em 1930.
Os escritos de Weber
sobre burocracia foram publicados em duas diferentes seções de um rascunho incompleto
de Economia e Sociedade. A primeira parte foi traduzida por Parsonse M. Herderson
em 1947, na seção 3 do livro The theory of social and economic organization (A
Teoria da Organização Social e Econômica). A segunda parte apareceu no livro
From Max Weber, essays in sociology (De Max Weber, ensaios em sociologia),
publicado em 1946, de Hans Gerth e C. Wright Mills.
O trabalho de Weber sobre
burocracia permaneceu não reconhecido nos Estados Unidos até a década de 1940.
Como Fayol, Weber teve de esperar até que as condições culturais criassem a
necessidade de pensar em termos de teoria.
Como as organizações
cresceram em tamanho e complexidade, a procura por uma teoria das organizações
apontou para Max Weber e seu modelo burocrático. Seus estudos e trabalhos correram
cronologicamente paralelos aos de Henri Fayol e de Frederick W. Taylor.
Fonte: Silva (2008,
p.146).
Existem vários estudos
sobre a obra de Weber. Uma corrente de pensadores ocidentais defende que Weber
estabeleceu os fundamentos da burocracia e era favorável a ela. Esta corrente
de pensamento é basicamente norte-americana. No entanto, nas escolas europeias,
berço de Weber, considera-se que Weber jamais defendeu o modelo burocrático.
Na verdade, Weber
considerava as organizações como “prisões psíquicas” que inibem e aprisionam
intelectualmente as pessoas.
Não é o objetivo neste
livro discutir essas correntes. No entanto, sou adepto da corrente que afirma
que Weber não estabeleceu os fundamentos da burocracia, mas sim a estudou
profundamente e teorizou sobre ela, como qualquer pesquisador sério. Dizer que
Weber – como afirma a escola norte-americana – é o pai da burocracia, como se
ele a tivesse inventado, não é correto com a obra desta cientista social. Dessa
forma, veremos o que Weber constatou em seus estudos.
Uma primeira constatação
está relacionada com as características de uma organização burocrática, como
mostra o Quadro 2 abaixo:
Estas características da
burocracia não são ruins, não concorda? Não é verdade que muitos gestores
buscam conferir justamente essas características às suas organizações? Então, por
que se pensa sempre em burocracia como algo negativo? O objetivo de um arranjo burocrático
não é o de atrapalhar ou dificultar a execução das atividades administrativas.
Ao contrário, conforme
afirma Silva (2008, p.147), o objetivo é “estabelecer a estrutura, dar estabilidade
e ordem às organizações através de uma hierarquia integrada de atividades
especializadas, definidas por regras sistemáticas”.
Um princípio importante
estudado por Weber nas organizações burocráticas é a teoria da autoridade, na
qual se espera que as ordens, comandos e decisões emitidas por uma pessoa em
uma hierarquia mais elevada são obedecidas, em razão da legitimidade do
cargo ocupado por esta pessoa (e não em razão da pessoa que emitiu as
ordens ou decisões).
Em razão dessa
legitimidade, o comandado suspende qualquer julgamento da natureza do comando
recebido e simplesmente obedece em razão da hierarquia.
Essa hierarquia é
estruturalmente formada por camadas com um contingente de pessoas menor quanto
mais alto o escalão hierárquico. A Figura 2 demonstra essa organização burocrática:
Pelo modelo da burocracia
descrito por Weber, é possível distinguirmos vantagens ainda muito procuradas
pelas empresas. Veja como Weber elencou essas vantagens da burocracia, na
Tabela 2 abaixo:
A escola das relações humanas
Em
1927 inicia-se uma experiência que mudou para sempre a forma de pensar as
pessoas numa organização. Essa experiência ficou conhecida como o Inquérito de
Hawthorne. A proposta era, na sua essência, bastante simples: analisar se as
condições do ambiente de trabalho – no caso foi testada a iluminação, ora mais
intensa, ora mais branda – interfeririam na produtividade dos trabalhadores.
Essa
experiência recebeu esse nome, pois foi conduzida na poderosa Western Electric Company,
situada no bairro Hawthorne, em Chicago. A Western Electric era tão poderosa que
empregava 30 mil empregados de 60 nacionalidades diferentes exportando para vários
países, dentre eles o Brasil. Um de seus clientes era a igualmente poderosa
Bell do ramo de telefonia. A experiência na verdade começou em 1924 em que dois
grupos de pessoas foram selecionados para conduzir o experimento. Ao variar a
iluminação param um dos grupos, percebeu-se que a produtividade aumentava. Ao
reduzi-la, isso também acontecia. Por outro, no outro grupo, onde o grupo não
sofria alteração alguma de iluminação, a produtividade também seguia o mesmo
movimento. Como não se chegou a conclusões definitivas nesta primeira tentativa,
em 1927 os trabalhos foram retomados
sob
a condução de George Elton Mayo, um psicólogo industrial australiano, professor
de Harvard.
Mayo
concluiu o trabalho em 1929 (próximo ao tempo de quebra da bolsa americana), tendo-o
conduzido com um grupo menor de funcionários. Seguindo uma metodologia
pré-determinada, Mayo chegou a algumas conclusões interessantes:
1) Verificou-se uma
tendência crescente do aumento da produtividade, independente das mudanças nos
períodos de descanso;
2) A redução de fadiga
muscular não foi o fator primeiro no incremento da produtividade; não foi
verificada fadiga cumulativa;
3) Sob as condições do “Test
Room” (ambiente onde o grupo de trabalhadoras foi colocado para trabalhar
enquanto participava na experiência) verificou-se um aumento de satisfação entre
as mulheres;
4) Desde que as mulheres
entraram no grupo “Test Room” observou-se um declínio nas faltas, cerca de 80%;
5) A produtividade ficou
diretamente relacionada com o tipo do dia de trabalho do grupo com o número de dias
de trabalho na semana;
6) As novas condições de
trabalho criaram nos operadores um vivo desejo de trabalhar pela manhã;
7) Maior liberdade,
supervisão menor, restrita e a oportunidade de variar de lugar sem a punição
(OLIVEIRA, 2002, p.53).
Dessa
forma, o trabalho de Mayo revelou a importância não só da aplicação da Ciência
e da habilidade técnica, da sistematização das operações como também de
organizar uma cooperação permanente.
Motta
(2003) esclarece que após o trabalho de Mayo na Western Electric parece ter ficado
um tipo de relação entre moral, satisfação e produtividade. Isso é um avanço em
relação ao pensamento de Taylor do homo economicus. Mayo provou uma faceta da
natureza humana que poderia designar as pessoas como “homo social”. Conforme
Motta (2003, p.9):
o homem é entendido como um
ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas, como um
ser a um só tempo condicionado por demandas de ordem biológica e social. O
homem é visto como amplamente movido por necessidades de segurança, aprovação social,
afeto, prestígio e auto-realização (MOTTA, 2003, p.9).
Mayo
e seus colaboradores no experimento, professores da Universidade de Harvard
concluíram que o trabalho é uma atividade social realizada em grupo; que o
mundo social do adulto é padronizado em termos do trabalho que realiza; as
condições físicas do trabalho são superadas em importância pelo senso de
segurança, reconhecimento, senso de pertencimento, no moral e na produtividade
apresentadas no trabalho (MOTTA, 2003).
Estas
conclusões são tão importantes que marcam a passagem da Administração Científica
para o que ficou conhecida como Escola das Relações Humanas.
AS
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
O
desenvolvimento da teoria administrativa após a Escola das Relações Humanas foi
significativo. Porém, sua evolução passa por uma mudança essencial no
entendimento das organizações: a teoria dos sistemas.
Sistemas
estão presentes em toda a parte e em variadas formas. Olhe para si mesmo no
espelho: o que vê? Sem dúvida um sistema. Um sistema complexo, aliás, formado
por aparelhos completos como a respiratório, o circulatório, o digestivo e
outros. Mesmo sem sermos médicos, sabemos que todos os aparelhos que constituem
nossos corpos são essenciais para seu funcionamento correto. Se algum entra em
colapso, nossa saúde pode ficar prejudicada de forma grave.
Seguindo
essa linha de pensamento, quando analisamos uma organização, conseguimos
identificar muitas partes inter-relacionadas, como departamentos diversos (produção,
finanças, marketing e outros). Se calibrarmos nosso “microscópio” analítico,
identificaremos nesses setores seções formadas por pessoas, com trabalhadores
de formações diversas cooperando para um resultado. As pessoas, nessa analogia
com um ser vivo, seriam as menores partes constituintes, as “células” do corpo
empresarial (BERNARDES; MARCONDES, 2006).
Essa
ideia pode ser amplificada para entender como as organizações podem compor com outras
participantes de sua cadeia o que chamaríamos de supersistemas, que por sua
vez, aglomerados formariam a sociedade de uma região. Esse modo de enxergar
sistemas pode ser chamado de síntese. Pela análise enxergamos o nível mais
básico: o de um indivíduo.
Na
síntese, enxergamos níveis mais complexos, pois envolvem um número maior de
pessoas, de indivíduos que os compõem. O esquema apresentado por Bernardes e Marcondes
(2006) é ilustrativo dessas proposições.
Figura
3 - Comparativo
de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos
Fonte:
Bernardes
e Marcondes (2006, p.17)
É
uma maneira interessante de ver as coisas, não concorda? Isto traz
consequências práticas: um nível superior depende, evidentemente, da eficiência
do nível anterior, ou seja, um grupo depende dos seus constituintes
individualmente. Um departamento depende dos grupos que o formam. A organização
depende de seus departamentos, e assim por diante. Isto denota a necessidade de
ordem e eficiência.
Observe
que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequência desse
arranjo sistêmico: a noção do cliente interno.
Na
Figura 4, Bernardes e Marcondes exemplificam esse conceito:
Nessa
organização ilustrada na Figura 4, há interações acontecendo o tempo todo,
tanto em sentido vertical como em sentido horizontal. Ao atender um pedido de
um cliente externo, por exemplo, disparam-se atividades e tarefas entre os
níveis. O departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos, e o
departamento de produção, por sua vez, demanda de outros setores no mesmo nível
ou em níveis inferiores o necessário para o atendimento do pedido. Assim, para
o departamento de produção, o departamento de clientes torna-se o cliente
interno, que precisa ser atendido e satisfeito. Os níveis inferiores agora tem
no departamento de produção seu cliente interno, que igualmente precisa ter sua
demanda satisfeita.
Esse
arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios: o cliente não é apenas a
figura externa, que adquire um produto ou serviço (seja com o pagamento em
dinheiro, no caso das empresas ou por ser o objeto de atendimento, no caso de
uma fundação ou ONG). Agora os clientes estão “dentro” das organizações, pelas
interações entre os setores, departamentos e pessoas. A compreensão desse fato
faz com que os administradores precisem elaborar estratégias de atendimento
específicas e eficazes.
Para
fins de nossos estudos em organização, vamos nos aproveitar de uma definição
trazida por Caravantes (2000, p.96), para quem um “sistema é qualquer entidade,
conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou
interdependentes”.
O
nível mais complexo de um sistema é o da organização social, onde o papel
desempenhado pelos seres humanos que o compõem é determinante. Por isso,
Caravantes (2000, p.98) afirma que as organizações sociais são um “conjunto de
papéis enfeixados em sistemas pelos seus respectivos canais de comunicação”.
Os
sistemas representados pelas organizações sociais – incluem-se, é claro, as
empresas – são considerados sistemas abertos, isto é, que promovem
trocas ou interações com o meio circundante.
LEITURA
COMPLEMENTAR
AS
ORIGENS DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A
teoria geral dos sistemas teve um início bastante interessante nos trabalhos de
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), um biólogo que ousou pensar além dos muros
de sua disciplina.
Na
verdade, o que Bertalanffy fez foi uma análise de estruturas diversas, em
ciências tão diversas como a física, a biologia, a química, a sociologia,
traços de isomorfismo, isto é, estruturas que apresentassem traços uniformes.
Assim, propôs a formulação de uma nova disciplina científica, ou pelo menos, um
novo campo da ciência em que se pudesse aplicar seus conceitos tanto a
fenômenos materiais como a fenômenos não-materiais.
O conceito
central das pesquisas em ciência a partir de seu trabalho seriam os sistemas,
independente das entidades que o compusessem. Dessa forma, a Teoria Geral dos
Sistemas, pretende, como uma Ciência da Totalidade, ou como uma disciplina
lógico-matemática, ser aplicável a todas as ciências que tratam de “todos
organizados”.
Temos
então esta Teoria aplicada a embriologia, a cognição, a psicologia, a ecologia,
a economia, a sociologia, a administração, os negócios, o governo, entre tantas
outras.
A
tentativa na verdade, é de uma unificação das ciências, embora trabalhem com
objetos de estudo tão diferentes, mas que, tomados no todo, nos darão uma
compreensão da complexidade dos fenômenos, sem no entanto, afastar-se dos
referenciais da ciência tradicional. Pela visão de Bertalanffy, com a analogia
dos isomorfismos – que não deveria ser superficial ou transferidor de conceitos
de uma ciência para outra – seria possível por exemplo, considerar alguns
fenômenos desprezados pelas ciências tradicionais, como os fenômenos metafísicos.
A
Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy é uma teoria objetivista, ou seja, que
a realidade não depende do observador.
Fonte:
o autor, com base em Vasconcellos (2002).
A evolução da
administração e das teorias administrativas
Podemos
traçar uma linha do tempo, desde os primórdios até nosso século, com personagens
e eventos marcantes dessa evolução.
A
Tabela 3 demonstra essa linha do tempo:
Figura
4 - A
noção do cliente interno
Fonte:
Bernardes
e Marcondes (2006, p.17).
É
importante frisar que a administração estruturada é recente, datada de fins do
século XIX e início do século XX, em um período que ficou conhecido como
Segunda Fase da Revolução Industrial, fase esta marcada pelo domínio da
produção do aço e disponibilidade de eletricidade e máquinas elétricas, que
permitiram uma produção em escala padronizada com redução de custos e aumento
da produtividade.
Para
entender as alterações na forma de produzir e no impacto da produção no mundo social
– fornecedor do principal insumo das fábricas na forma de pessoas e principal consumidor
dos produtos saídos das linhas de produção – várias teorias se seguiram. No Quadro
3 abaixo, vemos um esquema das principais teorias da administração e seus
principais promotores e defensores:
REFLITA!
O filósofo
e historiador Mário Sérgio Cortella é muito citado e referenciado em assuntos
polêmicos envolvendo Igreja, história e sociologia.
Acesse
o link abaixo:
<http://youtu.be/N3FAPQOPW2A>.
Será
que o filósofo e historiador Mário Sérgio Cortella tem razão nas suas
considerações sobre o taylorismo?
FIQUE
POR DENTRO
Acesse
o link: <http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao -e-negocios/empresas-usam-jogos-para-estimular-a-criatividade-dos-profissionais/
59570/>. Data de acesso: 01 de julho de 2013.
Nesse
artigo você verá benefícios oferecidos por algumas empresas visando oferecer satisfação
aos trabalhadores e retê-los na organização. Que relação você faz com a Escola
das Relações Humanas?
INDICAÇÃO
DE VÍDEO
Assista
ao filme Bee Movie. Este filme mostra a abelha Barry e seu sonho de um mundo onde
as abelhas não seriam exploradas pelos seres humanos.
Você
consegue imaginar como essa metáfora se encaixa nas organizações atuais?
Pensando
nas organizações como sistema, como você entende que os sistemas cooperaram
para
Ficha
técnica do filme:
Título
no Brasil: Bee Movie – a história de uma abelha
Título
original: Bee Movie
País
de origem: EUA
Gênero:
Animação
Classificação
etária: Livre
Tempo
de Duração: 91 minutos
Ano
de lançamento: 2007
Estúdio/Distrib.: Paramount Pictures Brasil
Direção: Steve Hickner/Simon J. Smith
Sinopse: Barry B. Benson (Jerry Seinfeld) formou-se
recentemente e sonha com um emprego na Honex, onde poderá produzir mel. Desta
forma ele se aventura fora da colmeia, onde descobre um mundo até então
inteiramente desconhecido. É quando conhece Vanessa Bloome (Renée Zellweger),
uma alegre florista de Manhattan com quem quebra as regras das abelhas e passa
a conversar regularmente. Logo eles se tornam amigos, o que faz com que Barry
conheça melhor os humanos. Porém, Barry descobre que qualquer pessoa pode
comprar mel nos supermercados, o que o deixa profundamente irritado por considerar
que estão roubando a produção das abelhas. É quando ele decide processar os humanos,
na intenção de corrigir esta injustiça.
INDICAÇÃO
DE LEITURA
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C.
Sociologia
aplicada
à Administração. 7. ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.
A dinâmica do funcionamento das
organizações
INTRODUÇÃO
Sabemos
que as organizações, se encaradas como sistemas, são dinâmicas. Evidentemente,
esse dinamismo tem seu preço: nas interações dos sistemas organizacionais com
seu meio, podem ocorrer problemas de naturezas diversas, provocados por falhas
como deficiência de comunicação por exemplo.
Certamente,
especializar-se em administração empresarial requer de você entender mais profundamente
essa teoria dos sistemas e seus desdobramentos. Nestes desdobramentos veremos os
problemas relacionados à eficácia organizacional, aos ruídos de comunicação e a
retroalimentação que deve acontecer o tempo todo, como meio de orientar novas ações
e planejamento.
Todo
esse arcabouço de conhecimento evidentemente tem como principal finalidade subsidiar
o administrador no seu processo de tomada de decisão, que é a função mais importante
dentre todas as que se lhe apresentam.
AMPLIANDO
O ENTENDIMENTO DA TEORIA DOS SISTEMAS
Antes
de qualquer coisa, é bom lançarmos um ponto decisivo de nossos estudos sobre sistemas
organizacionais. Na verdade, parece que estamos nadando contra a correnteza quando
falamos de sistemas, ou seja, uma visão de um todo, quando o movimento da ciência
é justamente o contrário, o da especialização. Parece que cada vez mais surgem especialidades
nas pesquisas científicas e isso pode ser bom, na medida em que nos permite enxergar
detalhes sob o olhar minucioso do especialista. Veja o caso da medicina, por
exemplo. Quase não encontramos mais o bom e velho médico chamado de clínico geral,
que fazia cirurgias, tratava de amigdalites, trazia ao mundo os rebentos das
famílias, enfim, tratava a pessoa inteira. Temos agora especialidades múltiplas
na medicina e estas especialidades aumentam a cada dia. Isso traz mais
segurança ao tratar de doenças específicas, porém, às vezes, temos a sensação
de que o paciente foi “fatiado” para ser tratado.
Essa
tendência à especialidade, conforme Caravantes (2000) nos informa, é uma
tendência humana que, dada à limitação da compreensão de nossas mentes, prefere
analisar sob perspectivas unitárias ou particionadas um dado fenômeno. Ou, como
afirmam os pesquisadores do Grupo de Análise de Sistemas do Instituto de
Pesquisas Espaciais,
As especialidades não são
independentes umas das outras. Na realidade, elas são criações de nosso
espírito. A nossa mente, com a finalidade de compreender a realidade, que é complexa,
lança mão do recurso de classificação segundo as chamadas especialidades. Assim,
os problemas que existem no mundo são antes de mais nada problemas humanos, porque
existem na medida em que o homem os sente. E o homem, ao se defrontar com uma
situação problemática, desejando melhor compreendê-la para poder solucioná-la, classifica-a,
isto é, encara-a sob diversos aspectos: educacional, social, econômico,
militar, médico, científico, tecnológico, etc.
Essa análise de um problema,
isto é, essa decomposição do todo em partes, facilita a definição dos passos
necessários para a sua solução. No entanto, torna-se necessário a síntese, a
integração das soluções parciais em uma solução global do problema em foco (CARAVANTES,
2000, pp.95 e 96),
É o
caso dos problemas organizacionais. Por exemplo, é uma discussão recorrente nos
meios acadêmicos e empresariais a forma de aumentar a eficiência
organizacional.
O
grande ponto de medida de um administrador sempre é a obtenção dos resultados organizacionais,
fazendo mais com menos. Essa é uma conta difícil de fechar, não é verdade?
Assim,
definiu-se como regra de avaliação da efetividade das ações administrativas o
conceito de eficácia, que justamente é o atingimento dos fins organizacionais
com o uso eficiente de recursos. Falar sobre o conceito de eficácia organizacional
certamente é muito mais simples do que fazer. Se fosse fácil, todo mundo faria,
não é verdade? O fato de vermos tantas empresas naufragando é uma prova
incontestável de que a eficácia organizacional é extremamente difícil e
complexa de ser atingida.
Talvez
a maior dificuldade resida justamente nisso: entender o que são os recursos,
compreender como utilizá-los e mais ainda, como entregar o que o cliente
deseja. Cliente esse que pode estar na mesa ao lado, na concepção do cliente
interno ou do outro lado do mundo, que contatou a empresa através da internet.
Para
superar esse desafio, apresenta-se como um entendimento das organizações que pode
auxiliar na compreensão desses desafios: a teoria dos sistemas. Nesta
Unidade, tentaremos abordar como utilizar essa teoria na aplicação em diversos
problemas administrativos.
Primeiramente,
é importante estabelecer a que nos referimos quando utilizamos o termo SISTEMA.
Apesar de termos feito uma analogia com o corpo humano na Unidade anterior,
didaticamente podemos afirmar que, do ponto de vista organizacional, um sistema
é um conjunto de entradas (inputs) que são processadas, produzindo saída
(outputs) que são fornecidas ao ambiente onde a organização estiver inserida.
A Figura 5 mostra
esse esquema:
Figura 5 - Sistema
organizacional Fonte:
o autor
Conforme
Oliveira (2002), as empresas:
têm duas categorias
principais de inputs: recursos naturais e humanos. Os inputs
humanos são as pessoas que trabalham na empresa - os colarinhos azuis, a
assessoria e o pessoal administrativo. Os inputs naturais são todos os recursos
não-humanos que serão processados ou que serão usados em combinação com o
elemento humano para processar outros recursos (p.288).
O
ferramental todo dos cursos de Administração justamente buscam otimizar essa
relação. Por exemplo, quando se fala em produtividade, a equação para obtê-la é
justamente a relação entre inputs e outputs.
Produtividade
= Outputs
Inputs
O
equilíbrio nesta relação é o que o Administrador busca obter neste conceito.
Produzir mais outputs com os mesmos inputs, produzir os mesmos outputs com
menos inputs, são objetivos a ser alcançados.
No
entanto, ser eficaz nesta relação não é um fim em si mesmo. Aí é que entra
fortemente o conceito de sistema. Sim, pois os outputs produzidos pela
organização são fornecidos ao ambiente onde ela está inserida. A
pergunta lógica a ser feita é: o ambiente aceita os outputs da organização?
Neste
ponto, um elemento crucial é inserido nesta análise. Trata-se do feedback, ou,
em bom português, retroalimentação. Retroalimentação de quê? Na verdade, o
elemento fundamental é informação. A organização precisa ser realimentada
constantemente pelo ambiente com informações acerca de como este ambiente percebe
seus produtos e serviços.
Você
pode facilmente deduzir que a sobrevivência da organização está condicionada ao
fato de que os produtos e serviços, ao serem adquiridos pelo ambiente,
remunerem a organização de forma a cobrir seus custos com a obtenção de seus
inputs.
Ou,
como deduzido por Oliveira (2002, p.288),
1) a sobrevivência última da
organização depende de sua capacidade de adaptação às exigências do meio; e
2) ao responder a estas
exigências, o foco da atenção administrativa deverá ser o ciclo total input -
processo – output.
Como
conseguir equilibrar essa equação? Principalmente as organizações empresariais utilizam-se
de indicadores de desempenho que buscam aferir se os objetivos estabelecidos pela
organização estão se concretizando.
Esses
indicadores são estabelecidos, na maioria das vezes, para o curto prazo, ou
seja, mensuram a relação output/input nos objetivos mais imediatos da empresa.
Por
sugestão de Oliveira (2002), podemos estabelecer indicadores de desempenho
conforme abaixo:
• PRODUÇÃO
A produção reflete a
capacidade de a organização produzir a quantidade e a qualidade de outputs
exigidas pelo meio. Este conceito exclui qualquer consideração de eficiência,
no sentido em que a definiremos abaixo As medidas de produção incluem lucro,
vendas, participação de mercado, graduação de estudantes, cura de pacientes,
processamento de documentos, atendimento de clientes etc. Essas medidas
relacionam-se diretamente ao output consumido pelos clientes da organização.
• EFICIÊNCIA
Este conceito é usado,
geralmente, para indicar a relação entre output e input. Entre as medidas
de eficiência, temos a taxa de retorno sobre capital ou sobre os
ativos, o custo unitário, restos e desperdício, tempo de parada, custo por
paciente, custo por estudante, custo por cliente, taxas de ocupação e coisas
semelhantes.
• SATISFAÇÃO
Satisfação, moral,
voluntarismo são termos semelhantes para indicar em que medida a organização satisfaz
às necessidades dos empregados (OLIVEIRA, 2002, p.289).
Quais
serão os resultados exigidos por cada indicador, ou seja, quais metas
estabelecer depende, é claro, da política da empresa em relação ao seu
crescimento e sustentação no meio. No caso das empresas, costumamos referir-nos
a este meio ambiente como MERCADO.
O
fato é que esses mecanismos de mensuração servem para balizar a tomada de
decisão por parte dos administradores, embora exista uma crítica séria com
respeito ao fato de que, na maior parte, como dissemos, trata-se de indicadores
de curto prazo, ou seja, as ações priorizadas pelo gestor para atingir metas de
curto prazo podem, por sua natureza, comprometer a sobrevivência da organização
no longo prazo. Alguns podem defender a ideia de indicadores de curto prazo
alegando que é extremamente difícil antever movimentos em um futuro muito
distante. De fato, quanto mais longo o prazo para o atendimento de uma meta,
maiores os riscos e incertezas envolvidos.
Oliveira
(2002) ainda fala sobre dois outros conjuntos de indicadores que são a ADAPTABILIDADE
e o DESENVOLVIMENTO. No caso do primeiro, objetiva-se mensurar a capacidade da
empresa em responder tempestivamente às mudanças no ambiente onde está
inserida. No caso do segundo, desenvolvimento, busca medir as ações da empresa
para sustentar-se no longo prazo, como programas de treinamento e capacitação,
por exemplo.
O
PROBLEMA DO DESEMPENHO E DAS DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
O administrador por não ser em muitos casos o dono
do negócio, está submetido a pressões o tempo todo para obter os melhores
resultados diante dos indicadores propostos.
Estamos diante de uma avaliação de desempenho, que
pode resultar em consequências – positivas ou negativas – para o próprio
administrador e para a organização como um todo.
Não é à toa que as funções básicas do administrador
estejam voltadas ao cumprimento de metas e, dessa forma, ao seu desempenho.
Oliveira (2002, p.290) cita que “o planejamento estabelece as expectativas, o
organizar implanta essas expectativas e o controlar avalia o desempenho das
expectativas estabelecidas e implantadas”.
Ao considerar a teoria dos sistemas, nos lembramos
que um dos seus fundamentos são os níveis existentes na organização que
interagem vertical e horizontalmente, demandando atendimento uns dos outros, do
nível mais básico, o indivíduo, ao nível mais alto, do supersistema em que a
organização está inserida. Pois bem, o administrador deve compreender que,
dependendo da perspectiva do seu olhar, os efeitos são distintos. Por exemplo,
deve pensar: será que o comando que foi dado para produzir um output foi
perfeitamente compreendido em todos os níveis, a ponto de atingir o nível mais
básico do sistema, o indivíduo?
Essa questão é fundamental para que a eficácia do
sistema seja atingida.
No entanto, voltando um pouco na nossa analogia da
organização com um corpo biológico, sabemos que um organismo vivo por vezes
adoece, ou seja, alguma parte ou componente desse sistema passa a apresentar
problemas.
Nas organizações, sejam elas grandes corporações ou
pequenas empresas de varejo, isto também é uma realidade. Se você conversar com
funcionários de qualquer tipo de organização e tiver alguns momentos de
informalidade com eles, logo perceberá que, se o assunto for o seu trabalho,
eles prontamente expressarão algum tipo de descontentamento ou ainda poderão
apontar alguma falha na organização.
É comum os empregados apontarem falhas de
comunicação, falhas de comando, falhas no atendimento, no ambiente, enfim, a
lista é enorme. Porém, via de regra, estas falhas apontadas são desprezadas
pelos administradores que enxergam nelas apenas sinais de descontentamento
naturais de qualquer empregado.
Na verdade, as falhas apontadas poderiam ser um
excelente indicador de reais problemas no sistema organizacional, assim como
uma febre pode indicar problemas mais sérios escondidos sob
a superfície de um organismo. Se não tratados, esses
problemas podem decretar a deterioração organizacional a ponto de determinar
sua extinção.
Para identificar essas disfunções ou doenças
organizacionais, Oliveira (2002) nos descreve os principais sintomas, resumidos
no Quadro abaixo:
Você
pode concluir que os sintomas apresentados por Oliveira (2002) são de graus de gravidade
distintos. Entretanto, podemos concluir também que a não atenção para um sintoma,
que no caso seriam as disfunções de 1º grau, podem provocar uma moléstia de maior
gravidade, que são as disfunções de 2º grau.
Embora
não tenha o objetivo de analisar cada sintoma dos elencados no Quadro acima, acho
proveitoso fazer algumas considerações bastante pertinentes.
Uma
delas diz respeito a forma como muitos administradores imaginam que a linha de
comando aconteça nas organizações. Eles presumem que as ordens ou comandos
emitidos fluam de forma linear por toda a complexa rede de inter-relações
existentes na organização de modo que todos, em toda a parte e em todos os
níveis, tenham o mesmo grau de compreensão – e atendimento – do comando
expresso.
Isto
simplesmente não é verdade. Sabemos quão presentes estão as estruturas nas
organizações, formais e informais, provocando todo tipo de filtro nas comunicações
entre as partes constituintes do sistema.
Outra
consideração que gostaria de registrar é concernente ao fato de que ainda temos
presente um contingente bastante expressivo de administradores funcionalistas,
isto é, aqueles que acreditam que as relações sociais, como as mecânicas, são
governadas pela relação causa e efeito. Assim, neste pensamento, uma ordem dada
deveria corresponder a uma ação executada. Este pensamento, por mais lógico que
pareça em uma primeira avaliação, não é tão simples assim quando se trata de
relações humanas.
As
pessoas reagem a comandos de formas diferentes, algumas pela aceitação, outras
pela indiferença e ainda outras pela oposição. Assim, esperar que
unilateralmente os comandos se concretizem é, dito de forma simples, esperar
demais.
Por
isso mesmo, os administradores devem cuidar de suas organizações para que não sofram
do mau que acomete a maioria dos sistemas biológicos, que é a entropia, ou
seja, a tendência natural à desagregação. Por exemplo, um ser vivo como uma
bactéria, como um sistema aberto, tira do meio os inputs (nutrientes) para sua
sobrevivência. Mas ela consegue fazer isso por um tempo determinado, entrando,
de forma natural, em um estado de entropia, onde ocorrerá a falência de seus
subsistemas e, consequentemente, a morte do organismo.
As
organizações como sistemas abertos, podem sofrer do mesmo mau, porém, dada a
sua capacidade de absorver do seu meio os inputs indefinidamente (ou pelo menos
enquanto existirem), podem renovar-se continuamente em matérias-primas,
pessoas, energia, informação e perpetuarem-se no tempo. A morte organizacional
estará decretada quando não houver a absorção adequada de inputs, sua
transformação e a produção de outputs aceitos pelo meio.
Por
outro lado, as organizações, assim como os sistemas biológicos, podem
apresentar a homeostase, justamente o oposto da entropia. Na homeostase o
organismo se regenera quando atacado ou acometido de algum mau, restabelecendo
o equilíbrio. Nas organizações, apesar de este processo não ser automático, é
possível que, com a intervenção dos administradores, a organização se recupere
quando algo não sai de acordo com o planejado (CARAVANTES, 2000).
LEITURA
COMPLEMENTAR
Desafio
para os gênios
O
grande desafio para os “gênios” do século XXI não será inventar um produto,
fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento
único e mágico.
Na
Era do Conhecimento, será genial, sim, quem criar condições favoráveis para a
manifestação da genialidade latente em outras pessoas. Os líderes empresariais
do passado se notabilizaram por construir “paredes” que delimitassem bem suas
organizações, departamentos, esferas de poder e influência. Os líderes do
futuro precisam destruir essas paredes e construir “pontes” internas e externas
que conectem melhor a diversidade de talentos humanos em suas empresas tanto
entre si como com os clientes, fornecedores e comunidades que fazem parte do
seu universo. As empresas que assim procederem terão o seu valor de mercado
bastante superior ao valor patrimonial. A diferença estará no chamado Capital
Intelectual, a parte invisível da competitividade que ainda não é registrada
nos balanços financeiros. Mas o mercado já começa a perceber que a criatividade
é o único ativo real das empresas vencedoras, feitas para durar. E também
percebe que as outras estão fadadas ao desaparecimento pela incapacidade de
reter seus melhores talentos. Muitos denominam esse processo de a “Gestão do
Conhecimento”. Prefiro a expressão “Gestão da Genialidade”, mais adequada por
refletir melhor o caráter dinâmico e empreendedor desse diferencial da vida
empresarial. Na prática, o primeiro passo da “Gestão da Genialidade” consiste
na identificação e na remoção das barreiras mentais que condicionam e
aprisionam possíveis expressões de criatividade humana valendo-se das formas
obsoletas de organizar o trabalho humano. Alguns desses bloqueios decorrem de
atitudes tais como a intolerância da ambiguidade, o medo de errar, o julgamento
prematuro e preconceituoso, a tendência ao pessimismo, a passividade, o
tradicional paternalismo e a departamentalização de responsabilidade.
O
ditado popular “o olho do dono é que engorda o gado” ilustra bem um desses
bloqueios culturais. Esse ditado reflete uma mentalidade centralizadora e
controladora, incompatível por exemplo com o nível de descentralização
requerido para empresas que queiram se internacionalizar e necessitam competir
melhor. Outro exemplo é o “manda que pode, obedece quem tem juízo” que pode
causar dificuldades em compartilhar decisões com sócios, principalmente se
forem estrangeiros.
Outro
passo nessa direção pode ser dado mediante a correta formatação de programas de
educação dos talentos das empresas. A maioria dos programas atuais foi
concebida para um cenário que não existe mais. Não se trata apenas de tornar
mais eficazes os modelos existentes adicionando ingredientes cosméticos ou
palestras sobre tópicos da moda.
Nem
se trata de mudanças adjetivas colocando rótulos pomposos em cargos que não alteram
sua postura básica. Trata-se de repensar a formação de talentos nas empresas
para
que seja de fato um veículo eficaz para liberar a criatividade, multiplicando o
capital intelectual. Para isso, tais programas deverão enfatizar mais o
empresariamento que o gerenciamento; mais o futuro que o passado; mais as
estruturas virtuais que as tradicionais; mais a aprendizagem que o ensino. E,
principalmente, mais o desenvolvimento da mentalidade que o domínio das
técnicas.
Como
tradicionalmente os debates sobre recursos humanos têm sido centrados nas
operações domésticas das empresas brasileiras, é importante estarmos atentos a
dois movimentos.
Por
um lado, o fato de que centenas de empresas nacionais começam a atravessar
fronteiras e a produzir no exterior. Essas “multinacionais brasileiras”
precisam qualificar executivos para comandar suas subsidiárias no exterior em
culturas distintas da nossa. Precisam também desenvolver modelos mentais que
permitam um maior uso da criatividade como um dos fatores diferenciadores de
nossa competitividade lá fora. Precisamos não só aumentar o volume como também
qualificar melhor nossa pauta de exportações. O que nos impede de termos um
número maior de marcas, produtos e empresas mais competitivas e conhecidas
internacionalmente? A explicação não está na falta de oportunidades, de
capital, nem de tecnologia. O mercado global oferece mais oportunidades do que
produtos, dinheiro virou uma commodity e a tecnologia pode ser comprada ou
buscada via associações. A verdadeira causa são os modelos mentais que criam
bloqueios a uma presença mais arrojada no exterior.
Por
outro lado, a onda de empresas estrangeiras que estão entrando no Brasil por
intermédio de aquisições, associações ou do programa de privatização está
forçando a convivência com os competidores e com sócios de outras culturas.
Afinal, não é preciso vender para clientes no exterior ou ter fi liais lá fora
para fazer parte da economia globalizada. Ou para ser sua vítima. Ela afeta não
só o megaempresário, mas também o médio, o pequeno e até o camelô da esquina.
Inclusive, as vendedoras de acarajé da Bahia estão “globalizadas”, pois têm
agora a concorrência do McDonald’s e da Subway. Todos estão no mesmo negócio chamado
fast food e competem pelo bolso dos mesmos consumidores. A única vacina preventiva
é tornar-se um empreendimento de classe mundial- o melhor e mais competitivo do
mundo naquele nicho - independentemente do seu tamanho. Alguns líderes já perceberam
que os vencedores do futuro serão aqueles que souberem montar verdadeiras “fábricas
de líderes”. Em vez de uns poucos líderes no topo da pirâmide, como no passado,
as empresas competitivas necessitam de muitos líderes em todos os níveis para
empresariar produtos, áreas geográficas, mercados ou projetos. O papel do líder
hoje não é mais o de apenas liderar situações, mas também o de identificar e
formar líderes capazes de superar os desafios atuais e futuros de suas
empresas. Liderança não é mais vista como um atributo nato ou como um
privilégio de poucos bem dotados.
Todas
as pessoas têm potencial criativo. O que as diferencia é o desenvolvimento
desse potencial e o estilo de criar de
cada uma. Umas são mais adaptadoras. Outras são mais inovadoras e criam coisas
realmente novas. O importante é que tenham consciência de seu
próprio
estilo e da característica peculiar da empresa onde trabalham. A postura de
criar
condições
para a manifestação da genialidade não se limita à esfera científica,
comunitária... Como cidadão, você será genial quando combater preconceitos e
modelos mentais que desperdiçam a riqueza da diversidade social, idade, sexo,
tamanho, ideologia, credo ou classe social. Para competirmos melhor (neste)
milênio (precisamos) de gênios - e não apenas de genes - onde quer que estejam.
Fonte:
Oliveira (2002, pp.306-308).
A
RELAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COM O AMBIENTE EXTERNO
Pensando nas interações com o ambiente externo,
devemos nos lembrar de que as empresas – foco primário de nossos estudos – são
sistemas abertos. Portanto, sofrem do ambiente onde estão inseridas toda sorte
de influências que devem ser levadas em conta pelos administradores.
Daft (2008) designa como domínio o espaço ou campo
de ação ambiental onde a organização empreende suas ações, arriscando-se
sozinha com seus produtos serviços e mercados. O ambiente, por sua vez,
compreende vários setores que contém elementos específicos que influenciam as
organizações, cada qual com sua própria peculiaridade.
Na figura 6, temos esquematicamente representado o
domínio de uma organização:
Figura
6 - Esquema
do domínio de uma organização
Fonte:
Daft
(2008, p.133)
Não
é difícil tirarmos conclusões do esquema proposto por Daft (2008). Por exemplo,
tome o caso do setor governamental. No Brasil, especialmente, essa realidade
está presente constantemente. Medidas governamentais, legislações e planos de
governo afetam o ambiente onde a empresa está inserida, podendo oportunizar
novos nichos de mercado, porém, ao mesmo tempo, pode inviabilizar todo um
planejamento executado minuciosamente.
Para
ilustrar isso, lembro-me de pelo menos dois casos bastante pedagógicos dessa
afirmação. Um deles foi a malfada lei que obrigava os proprietários de veículos
a carregarem no interior dos carros um kit de primeiros socorros. Imagine um
empresário que, acreditando na aplicação da lei, planejou e executou ações para
fabricar e comercializar este produto. Sabemos o que aconteceu. A lei jamais
foi cumprida e quem se aventurou para fornecer estes itens certamente ficou no
prejuízo. O mesmo aconteceu com uma lei que obrigava os proprietários de
bicicletas a instalarem espelhos retrovisores nestes veículos. Também se tornou
outra lei morta.
Algumas
legislações também favorecem com redução de impostos empresas que se instalam em
algumas cidades ou estados, sendo este incentivo um fator determinante para
decisão de localização geográfica de um empreendimento.
Nestes
exemplos, vemos como o ambiente influencia claramente as decisões e o
comportamento das organizações. Os administradores devem ter claramente estas
influências identificadas para antecipar-se a movimentos que poderiam afetar
seus objetivos.
O
fato é que os ambientes estão cada vez mais mutáveis. Essas mudanças podem ser
causadas ou pelo menos explicadas em parte pela presença dos próprios sistemas
organizacionais. Quando um sistema torna-se grande demais, complexo demais ou
que produza outputs indesejáveis, os outros sistemas presentes no mesmo
ambiente podem reagir negativamente, e as inter-relações entre eles podem
provocar mudanças abruptas.
Veja
o caso dos outputs que provocam impactos no ambiente natural na forma de
poluição ou produção de gases de efeito estufa. Os sistemas preservacionistas,
representados por ONGs e outros, representativos de setores da sociedade,
reagiram de forma a provocar a formulação e aplicação de leis para coibir
abusos.
Claramente
estamos diante de uma época em que os sistemas mecanicistas, estáveis, onde a
hierarquia de autoridade poderia predominar, são cada vez mais raros. A
realidade mais presente são os sistemas orgânicos, ou seja, aqueles em que as
decisões são descentralizadas, mais leves, onde os funcionários de base são
dotados de responsabilidade e poder para, interagindo entre si, produzirem
soluções rápidas para os problemas do ambiente.
Para
entendermos a diferença entre as abordagens mecanicista e orgânica, a Tabela 4 abaixo
representa as principais características de cada uma delas:
ESTUDO
DE CASO
A
STIHL, uma das maiores fábricas de motosserras do mundo, teve seu início na
Alemanha em 1926. Uma empresa tradicionalmente familiar que construiu uma marca
forte em mais de 160 países, dado momento teve que repensar sua trajetória e
até sua cultura.
REFLITA!
O
consultor e conferencista Waldez Ludwig é uma pessoa bastante polêmica em suas
apresentações. Costuma falar sobre quebra de paradigmas, de estruturas.
Para
ter acesso ao estilo de Waldez Ludwig, acesse o link abaixo:
Você
concorda com as posições de Waldez Ludwig? Consegue visualizar o efeito das
proposições dele para as organizações?
FIQUE
POR DENTRO
Acesse
o link abaixo:
Neste
vídeo, você verá uma exposição bastante didática da Teoria dos Sistemas.
INDICAÇÃO
DE VÍDEO
TROIA
Troy
(no Brasil e em Portugal, Troia) é um filme produzido nos Estados Unidos de
2004, um filme épico de guerra, dirigido por Wolfgang Petersen, com roteiro
escrito por David Benioff , baseado na Ilíada, célebre poema do autor grego
antigo
Homero
sobre a guerra de Troia. O filme foi produzido pelos estúdios Warner Bros.,
Village Roadshow Pictures, Plan B Films e Radiant Productions e distribuído
pela Warner Bros. O roteiro é de David Benioff ; a música de James Horner; a
fotografia
de
Roger Pratt; o desenho de produção de Nigel Phelps; a direção de arte de Julian
Ashby, Jon Billington, Andy Nicholson e Adam O’Neill; a edição de Peter Honess
e os efeitos especiais de Cinesite Ltd.. Framestore CFC, Lola e The Moving
Picture Company.
Sinopse:
depois
de muitas guerras fratricidas, parece que finalmente os gregos se acertaram -
mesmo porque Agamenon (Brian Cox), o rei de Micenas, se impôs sobre todos os
outros. Nas suas fileiras, ele conta com o mais famoso dos guerreiros, Aquiles
(BradPitt), sobre o qual correm lendas de que ele seria imortal. Mas o soldado,
que tem seu próprio esquadrão, os mirmidões, não vê o monarca com bons olhos:
afinal, Agamenon é um déspota ambicioso e arrogante. O irmão de Agamenon é
Menelau, rei de Esparta. Ele selou um pacto de amizade com Tróia, mas a paz
durará pouco. O príncipe troiano Páris (Orlando Bloom) raptou a rainha Helena
(Diane Kruger, que pode não ser a mulher mais bela do mundo, mas enche os
olhos) e a levou para o outro lado do Mar Egeu. Insultado, Menelau recorre ao
irmão e pede que todos os gregos se unam contra os troianos. É a chance ideal
para Agamenon, pois apenas Tróia ainda não estava sob seu poder. Mas para
vencer é preciso convencer Aquiles a lutar, e quem se encarrega do trabalho é
Ulisses (Sean Bean), o rei de Ítaca. Quando dezenas de milhares de gregos
desembarcam nas praias troianas (numa versão antiga do Dia D), o rei Príamo
(Peter O´Toole) se preocupa, mas conta com suas muralhas nunca vencidas antes.
E com a liderança de seu filho mais velho e excepcional guerreiro, Heitor (Eric
Bana). Do lado grego, o pior inimigo pode estar dentro do seu próprio exército:
o choque de personalidades entre Agamenon, que foi buscar riqueza, e Aquiles,
que deseja a glória.
O
interessante neste filme é observar as estratégias adotadas pelos dois
exércitos em conflito. A batalha se estende por 10 anos com baixas importantes
de ambos os lados. Até que os gregos tem uma ideia inovadora: o cavalo de
Troia. Esta estratégia define o rumo da guerra.
Pense
neste filme e reflita como as organizações podem competir em um ambiente hostil
muitas vezes, em que as regras do jogo comercial nem sempre são respeitadas.
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
Nesta
Unidade, consideramos as implicações organizacionais de uma abordagem
sistêmica.
Você
deve ter identificado que o ambiente onde as organizações estão inseridas
influencia sobremaneira a forma como as decisões são tomadas e os objetivos
organizacionais.
A
organização, como um sistema aberto, também influencia o ambiente, por meio de
seus outputs, ou saídas. Ter os seus outputs aceitos pelo ambiente é um grande
desafio para os administradores. Dentro dessa realidade, a retroalimentação é
imperativa. O feedback na forma de informação proveniente do ambiente pode
subsidiar novas abordagens, novos planos de negócios, novas maneiras de
processar os inputs. Assim, as organizações podem perenizar-se no tempo.
Acho
que lhe será muito útil também saber que, apesar de buscarmos sempre uma
especialização do conhecimento, não devemos abrir mão da visão do todo
organizacional. Perder essa visão nos tornaria míopes para interações que podem
estar acontecendo à nossa volta ou poderíamos tirar conclusões sobre fatos de
maneira limitada.
Podemos
nos lembrar da parábola dos cegos e do elefante, tantas vezes contada, mas que
guarda verdades profundas. Ao analisar apenas alguns aspectos do todo, podemos
chegar
a conclusões incompletas, como o cego que toca as patas do elefante e conclui
serem colunas.
Assim,
não seja reducionista. Busque compreender claramente as interações e as
influências do meio em seu sistema organizacional. Tente também visualizar
possíveis “doenças” que talvez sua organização esteja acometida.
Dessa
forma, você contribuirá para a sustentação de seus negócios por muito tempo.
INDICAÇÃO
DE LEITURA
DAFT,
Richard L. Organizações: Teoria e Projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
A cultura organizacional, seus conflitos
e seu futuro
Você
já deve estar cansado de ouvir dizer que vivemos em tempos de mudança.
Essa
frase parece um lugar-comum, mas na verdade esconde, do ponto de vista dos
críticos, um disfarce para a manutenção de um sistema econômico hegemônico, no
qual a acumulação de capital é um dos principais pilares. Não quero de forma
alguma, em uma obra como esta, discutir esse tema com você. Afinal, estamos em
um curso que quer ampliar nossa visão das organizações e de como torná-las mais
eficazes dentro de uma ótica de sistemas.
Se
os movimentos de mudança que estamos vivenciando são ou não para preservar o
status do sistema dominante não nos interessa neste momento. Precisamos isto
sim, lidar com essas mudanças na velocidade que elas acontecem e de
preferência, em movimentos homeostáticos, adaptando-nos rapidamente ao ambiente
alterado.
Assim,
procuraremos nesta última Unidade verificar como o dinamismo do sistema envolve
questões complexas como a cultura organizacional, a gestão da inovação e
mudanças, as situações de tomada de decisão e os conflitos que acontecem nas
organizações.
Sempre
haverá novos ferramentais a ser oferecidos para o administrador. Não pretendo
desencorajá-lo a conhecer estas ferramentas, mas adianto que, na maior parte
das vezes, é muito mais do mesmo, ou seja, uma ferramenta conhecida e
comprovadamente eficaz é envolvida em uma nova roupagem e vendida sob um
pomposo novo nome, comercializada por meio de livros dos pop management de
plantão.
Assim,
o importante é considerarmos as questões fundamentais e, munido do conhecimento
a respeito dessa dinâmica, então você, com espírito crítico, avaliar qual a
aplicabilidade das ferramentas disponibilizadas no mercado para lidar com as
mais diversas situações.
LIDANDO
COM A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS VALORES ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES
Já se perguntou por que motivo em algumas regiões do
país pessoas descendentes de uma determinada etnia, como japoneses ou alemães,
costumam comportar-se de forma mais ou menos regrada, como se estivessem
morando nos seus países de origem? Os descentes de alemães do Sul, por exemplo,
são conhecidos pelo seu trabalho duro, os descendentes de japoneses por sua
introversão, e outras etnias seguem padrões semelhantes.
Esse tipo de comportamento pode ser explicado em
parte por um condicionamento, conhecido como socialização. Esse processo
pode ter efeitos tão fortes nas pessoas que influência suas decisões, seu
comportamento em grupo, seus objetivos e valores pessoais. Essa socialização é
determinada em grande parte pela família ou pela sociedade na qual estão
inseridas.
Agora imagine que uma empresa, ao abrir uma unidade
numa cidade do interior de algum Estado do Sul do país, ou do nordeste, traga
para seus quadros um contingente significativo de trabalhadores destas etnias.
O que você conclui que acontecerá, com grande grau de certeza? É evidente que
essas pessoas trarão para a organização essa socialização exterior que
influenciará em grande parte a forma como se comportará no ambiente de
trabalho. Essa realidade deve ser compreendida em toda a sua complexidade pelos
administradores, para que proporcione condições de satisfação a essas pessoas e
para que elas sejam produtivas (BERNARDES; MARCONDES, 2006).
As implicações da socialização das pessoas já foi
objeto de estudo de muitos sociólogos, que buscaram entender fenômenos como a
propensão para a busca de realização pessoal de alguns e de conformismo a
determinadas situações por outros. Alguns pesquisadores, ao estudar a criação
familiar, o ambiente de criação e outras variáveis, concluíram que sim, a
influência familiar é muito importante para criar no indivíduo o desejo de
crescer em sentido pessoal e isso nada tem a ver com a condição financeira da
família. Mesmo em famílias abastadas, o contrário pode ocorrer, ou seja, na
formação do indivíduo, ser criado neste um senso de filiação, ou de
dependência, que pode refletir-se na vida adulta.
Parte do fracasso de algumas empresas familiares na
sucessão do fundador pode ser explicadopor esta formação de infância, por essa socialização
sofrida pelo indivíduo.
Bernardes e Marcondes (2006, p.32) definem
socialização como:
o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa
aprende e interioriza os elementos socioculturais de seu meio, integrando-os na
estrutura de sua personalidade sob a influência de experiências e agentes
sociais significativos, e adaptando-se assim ao ambiente social em que vive
(ROCHER apud LAKATOS in: BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.32).
Agora que entendemos o conceito de socialização e
que as pessoas trazem consigo esse elemento em sua formação – que é adquirido
em profundidade na infância e apenas superficialmente influenciado na idade
adulta – precisamos entender como gerenciar as expectativas interiorizadas
pelas pessoas.
Primeiramente, peço licença a você para compartilhar
uma afirmação que pode abalar um pouco a maneira como você enxerga as
organizações. Preciso dizer a você que as organizações NÃO TÊM OBJETIVOS.
Como assim? Durante a vida toda muitos de nós fomos
condicionados a acreditar que as organizações têm objetivos e que os
funcionários devem compartilhar desses objetivos, tê-los como seus! Como
entender essa afirmação?
Na verdade, acreditar que a organização tem
objetivos é o mesmo que acreditar que a organização
é de fato um ser vivo, pensante. Além disso, do
ponto de vista da psicologia, o termo objetivo é inerente ao indivíduo não a
coletividade de pessoas, entre as quais se destacam as organizações, uma
coletividade de pessoas, mas que não possui vida própria é uma entidade
abstrata, um arranjo social. Comprovando juridicamente essa afirmação, quando
há um prejuízo causado pelas atividades empresariais a um indivíduo ou
coletividade, quem é punido são os dirigentes e não a pessoa jurídica
(BERNARDES; MARCONDES, 2006).
Dessa forma, não é possível admitir que um ser
abstrato tenha objetivos. Na verdade, quem os tem são seus proprietários, seus
dirigentes, pessoas que tem o comando da organização. A ideia de que a
organização tem objetivos é classificada na literatura especializada como uma
ficção institucional, útil, é verdade, mas não passa de ficção.
Não fique triste ao ter esse conceito desmoronado no
seu repertório de conhecimento. Na verdade, conforme Bernardes e Marcondes
(2006) há outras ficções institucionais como a famosíssima pirâmide de Maslow,
que na verdade, nunca teve comprovação científica e o próprio Maslow desmentiu
esse modelo e reduziu as cinco necessidades a apenas duas. Pense em quantos
trabalhos e teorias foram produzidos utilizando a “pirâmide” de Maslow como
modelo!
Se não existe um objetivo da organização, o que
temos? Bernardes e Marcondes (2006) sugerem que existem funções, políticas e
metas. Essas funções, políticas e metas devem estar alinhadas aos objetivos
pessoais das pessoas componentes da organização.
Esses objetivos podem classificados em três classes, assim descritos por
Bernardes e Marcondes (2006) no Quadro 5:
Alguém poderia contestar esse modelo, e de fato, ele
é sujeito a críticas diversas, porém é o resultado de pesquisas de satisfação
promovidas entre empregados de empresas que resultaram num elenco enorme de
itens. Você pode até ter notado a falta de algum item que em sua opinião seria
importante – pelo menos para você. Mas é evidente que as pessoas pensam em
objetivos pessoais, em cumprir seus objetivos de Tecnologia conforme mostra o
Quadro 5 acima. Assim, é comum vermos em organizações pessoas fazendo
atividades mesmo sem uma supervisão direta.
Porém, devido a diversos fatores – sendo um deles a
monotonia de um trabalho repetitivo – faz com que as pessoas deixem de exigir
de si mesmas a realização desta atividade, precisando ser pressionadas por um
supervisor ou gerente. Isto não acontece com todas as pessoas. Algumas, por
socialização, aceitam essa condição e passam anos realizando um trabalho
monótono e desinteressante. Outras pessoas ressentem-se disso e não o executam
a não ser pressionadas ou chegam ao ponto de deixar a organização.
Assim, é necessário que o administrador entenda essa
condição socialmente adquirida que pode se refletir até mesmo na aceitação de
funções e tarefas pelas pessoas. Algumas podem valorizar serviços considerados
inferiores por outros.
Outra coisa a ser levada em consideração pelos
administradores é que os objetivos pessoais dos integrantes da organização
podem ter um horizonte de realização indefinido.
Bernardes e Marcondes (2006) citam, por exemplo, os
objetivos de “ser feliz” ou “ser importante”. Evidentemente que gerenciar isso
é muito difícil, pois não tem data para acontecer.
O que é passível de gerenciamento é o conceito de
meta, que é mais próximo e concreto.
Tomando como exemplo, “ser importante”, uma meta
poderia ser “obter educação superior”, perfeitamente realizável e com
atendimento concreto em um horizonte de tempo.
Transferindo essa situação para a organização, podem
ser estabelecidas metas pelos administradores que serão colocadas para
cumprimento dos participantes, como o aumento de vendas em X% em seis meses,
por exemplo. Ao alcançar essa meta, poderá haver recompensas de naturezas
diversas, atendendo aos objetivos pessoais dos participantes.
Quando essas metas não são estabelecidas, aqueles
trabalhadores que têm o desejo de crescimento podem sentir-se desestimulados
para realização até de tarefas mais simples (BERNARDES; MARCONDES, 2006).
Até o momento ainda não definimos o conceito de
CULTURA ORGANIZACIONAL. Conforme Daft (2008, p.351), “cultura é o conjunto de
valores, normas, crenças-guia e conhecimentos que são compartilhados pelos
membros de uma organização e transmitidos para os seus novos membros.
Representa a parte não escrita, de sentimentos, da organização”.
Daft (2008) sugere que existem dois níveis de
cultura organizacional, conforme representado pela Figura 7:
Essa
representação têm consequências práticas para o administrador. Fica claro que
nem toda a expressão da cultura organizacional é perfeitamente compreendida
pelos demais membros da organização, inclusive para os gestores.
Não
é nada fácil compreender a cultura organizacional. É verdade que a cultura difundida
e aceita – principalmente para os dirigentes – é aquela que nasce geralmente
com o próprio surgimento da organização, com seu fundador, e incluem elementos
como visão, filosofia ou estratégia de negócios que a empresa irá adotar.
No
entanto, a cultura subjacente, aquela que fica “oculta a superfície” exige um
trabalho de investigação minucioso. Exige dos administradores entender certos
ritos existentes na organização, que servem a propósitos diversos e que são
valorizados pelos participantes.
Conforme
Daft (2008), esses ritos são:
• De
passagem
• De
melhoria
• De
renovação
• De
integração
Saber
utilizar esses ritos para os propósitos a que se destinam pode auxiliar o
administrador a obter o alinhamento dos propósitos dos indivíduos aos objetivos
dos dirigentes.
Para exemplificar a utilização prática desses ritos, o Quadro 6 abaixo
demonstra como algumas empresas servem-se deles para alcançar resultados
ESTUDO
DE CASO
PITNEY
BOWES CREDIT CORPORATION
Pitney
Bowes, um fabricante de máquinas digitais de franqueamento e outros
equipamentos para escritório, tem sido bem-sucedido, há muito tempo, em um
ambiente de ordem e previsibilidade.
Seu
escritório central reflete um ambiente típico de corporação e uma cultura de
ordem com suas paredes brancas e tapetes suaves. Mas entre no terceiro andar do
edifício Pitney Bowes em Shelton, Connecticut, e você vai achar que está em uma
empresa diferente.
O
domínio da Pitney Bowes Credit Corporation (PBCC) parece mais um parque
temático coberto, com tapetes de padronagem semelhante a pedras de
pavimentação, falsas luminárias de gás e um relógio ornamentado estilo “relógio
de praça”. Tem também um café de estilo francês, um pequeno restaurante estilo
1950 e uma “Cranial Kitchen”, onde os empregados sentam em cabines confortáveis
para navegar na internet ou assistir a vídeos de treinamento.
Os
simpáticos vestíbulos encorajam conversas improvisadas, onde as pessoas podem
trocar informações e compartilhar ideias que de outra forma não
compartilhariam.
Tradicionalmente
a matriz da PBCC ajudava os clientes financiando seus negócios. Entretanto,
Matthew Kisner, presidente e CEO da empresa, trabalhou com outros gerentes para
redefinir a divisão como uma criadora de serviços em lugar de financiadora de
serviços somente. Em vez de apenas financiar vendas e fazer leasing de produtos
existentes, a PBCC agora cria novos serviços para os clientes comprarem. Por
exemplo, o Purchasing Power (poder de aquisição) é uma linha de crédito
renovável que ajuda as empresas a financiar seus custos de postagem.
Ele
tornou-se lucrativo em nove meses e agora possui mais de 400 mil clientes.
Quando a PBCC redefiniu seu trabalho começou a redefinir também sua subcultura
para adaptar-se a ele, enfatizando valores de trabalho em equipe, assumir
riscos e criatividade. “Queríamos um espaço divertido que incorporasse nossa
cultura”, Kisner diz. “Sem linhas diretas, sem pensamento linear.
Por
sermos uma companhia de serviços financeiros, nossa maior vantagem é a
qualidade de nossas ideias.” Até aqui a nova abordagem da PBCC está
funcionando. Recentemente, a divisão, cujos 600 empregados constituem menos de
2% do total da força de trabalho da PBCC, gerou 36% de lucro líquido da
companhia. Fonte: Daft (2008, p.360).
O
exemplo citado no estudo de caso da Pitney Bowes Credit Corporation ilustra
muito bem que a organização para ser flexível – por exemplo, por lançar novos
produtos e serviços – precisa ter também uma cultura organizacional igualmente
flexível. De fato, culturas pesadas, engessadas, podem levar a empresa a ter
dificuldades em momentos de intensas mudanças. E, como você sabe, mudanças é o
que não faltam no ambiente onde as organizações estão inseridas.
Além
da consideração da cultura organizacional, certamente um dos aspectos dessa
cultura que deve receber uma atenção especial diz respeito aos valores éticos
da organização.
No
Brasil, parece que vivemos momentos de crise ética em vários níveis da
sociedade. Escândalos de corrupção em escalões governamentais têm feito com que
as pessoas se perguntem se vale a pena ser ético.
Infelizmente,
também no Brasil temos a famosa “lei de Gerson” (que me perdoe o nosso
“canhotinha de ouro”, Gerson de Oliveira Nunes, que, por uma infelicidade ficou
com o nome vinculado a esta “lei” tão negativa, sem absolutamente nenhuma
intenção) que prega que “brasileiro gosta de levar vantagem em tudo”. Os
esquemas perpetrados por muitas empresas em licitações fraudulentas e subornos
de autoridades colocam em cheque os valores éticos apregoados por grandes
organizações.
Porém,
não queremos, é claro, destacar os pontos negativos, pois isso já é feito pela
mídia. Queremos sim discutir valores éticos que devem ser aplicados em níveis
gerenciais, administrativos e, servindo de exemplo, seguidos pelos
constituintes da organização.
Daft
(2008, p.365) esclarece que “ética gerencial são princípios que guiam as
decisões e comportamentos de gerentes com relação a se eles estão agindo
corretamente ou não”.
Essas
atitudes corretas vêm ao encontro dos interesses dos stakeholders (partes
interessadas) da organização, incluindo neste elenco a comunidade, clientes,
governo, empregados, acionistas e a sociedade considerada na sua forma mais
ampla.
Veja
algumas situações propostas por Daft (2008, p.365) em que a ética gerencial
pode ser colocada à prova:
• Os
altos executivos estão considerando promover um gerente de vendas em ascensão
que fatura consistentemente US$ 70 milhões por ano e abriu novos mercados em
lugares como o Brasil e a Turquia, que são importantes para o crescimento
internacional da organização.
Entretanto,
as trabalhadoras vêm se queixando, há anos, de que o gerente abusa verbalmente
delas, conta piadas ofensivas e tem acessos de raiva se elas não fazem
exatamente o que ele pede.
•
Foi dito ao gerente de uma loja que fornece artigos de beleza que ela e suas
vendedoras podem receber grandes bônus se venderem um número específico de
caixas de um novo produto, uma solução para permanentes que custa duas vezes
mais do que aquela que a maioria das suas clientes dos salões normalmente usa. Ela
pede que as vendedoras escondam o produto velho e digam aos clientes que houve
um atraso na entrega.
• O
gerente de projeto de uma empresa de planejamento industrial imaginava se
alguns fatos poderiam ser deixados de fora do relatório porque a comunidade
onde a unidade seria construída poderia se opor se descobrisse certos aspectos
ambientais do projeto.
•
Uma fábrica norte-americana operando no exterior foi solicitada a fazer
pagamento em dinheiro (propina) para os funcionários do governo e foi-lhe dito
que isso era consistente com os costumes locais, apesar de ser ilegal nos
Estados Unidos.
Delicadas
estas situações, não acha? Pense em como você se comportaria nas questões
levantadas. Como decidiria?
Desenvolver
uma cultura ética é um desafio aos administradores. Para promovê-la, sem dúvida
esse comportamento ético precisa ser comunicado às pessoas que fazem parte da
organização. Essa comunicação pode ser expressa por comunicados, treinamentos,
declarações e discursos, mas o que de fato vale é o exemplo, as ações dos
dirigentes. Qualquer desvio destes dirigentes pode passar uma mensagem de que o
discurso está desconectado da prática, com consequências imprevisíveis.
Outras
ferramentas para a promoção de comportamentos éticos utilizados por
administradores são estruturas formas, chamadas de comitês de ética, que são
órgãos consultivos para orientar e esclarecer situações onde o comportamento
ético é nebuloso ou em que o proceder correto a tomar não é claro.
Além
desses, principalmente no Brasil, é comum o estabelecimento de um código de
ética (comum entre profissionais de certas categorias profissionais como
médicos e advogados) a ser observado e difundido em todos os níveis
organizacionais.
Veja
abaixo, um exemplo de um código de ética, adotado pela empresa Bellman de
Nutrição Animal:
CLIENTES
•
Desenvolvemos produtos e serviços que agregam benefícios reais.
•
Cumprimos nossas promessas mantendo os produtos e serviços dentro de suas
especificações.
•
Recomendamos produtos com boa relação custo / benefício, adequados a cada
situação.
•
Informamos as práticas para utilização correta e segura dos produtos.
•
Respondemos as dúvidas técnicas sobre produtos e sua utilização.
•
Registramos e solucionamos as reclamações sobre produtos e serviços.
SÓCIOS
•
Fazemos bom uso dos recursos físicos e financeiros, visando os objetivos da
empresa.
•
Reportamos os resultados através de relatórios e demonstrativos contábeis
confiáveis.
•
Resguardamos as informações estratégicas da organização.
COLABORADORES
•
Respeitamos as diversidades de sexo, idade, cor, raça, cultura, orientação
sexual, religião e política.
•
Recrutamos, selecionamos e promovemos com base nas qualificações, competências
e performances.
•
Valorizamos a dignidade humana, buscando o bem estar físico e psicológico de
todos.
•
Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, com compreensão e cooperação.
•
Banimos a competição desmedida e a depreciação.
•
Repudiamos o assédio sexual e o constrangimento.
FORNECEDORES
•
Honramos contratos, condições, valores e prazos acordados.
•
Priorizamos os fornecedores com elevados padrões éticos.
•
Damos preferência a fornecedores vizinhos, que atendam nossos requisitos de
qualidade e custos.
CONCORRENTES
•
Repudiamos a propina e outras práticas de concorrência desleal.
•
Condenamos a veiculação de informações inverídicas.
MEIO
AMBIENTE
•
Trabalhamos com produtos e práticas de fabricação que visam eliminar o impacto
ambiental.
GOVERNO
•
Cumprimos as leis.
•
Pagamos os impostos.
•
Repudiamos a corrupção.
•
Respeitamos o livre arbítrio de todos, na escolha de seus candidatos a cargos
públicos.
COMUNIDADE
•
Mantemos comunicação transparente com as comunidades que participamos.
•
Atuamos na discussão e solução de problemas comunitários.
•
Destinamos verba para projetos sociais, culturais e entidades filantrópicas.
•
Estimulamos nossos colaboradores a realizarem trabalhos voluntários.
•
Repudiamos o trabalho infantil.
Pense
na sua organização: existe um código de ética implantado e disseminado entre os
colaboradores?
ADMINISTRANDO
CONFLITOS EM ORGANIZAÇÕES
Uma
das principais tarefas quando se administra um grupo de pessoas é administrar
os conflitos que surgem a todo o momento nos diversos níveis organizacionais.
Os
administradores mais conservadores acreditam que os conflitos devam ser
evitados ao máximo. Por outro lado, administradores mais adeptos aos pop
managements (autores de best sellers para o público empresarial) creem que
devam permitir o conflito, pois dele brotam soluções e ideias. Alguns pensam
até mesmo em estimular o conflito para produzir esses supostos resultados.
Gosto
muito da forma como Bernardes e Marcondes (2006, p.45) tratam o assunto. Esses
autores nos lembram que o conflito, em si mesmo, nem sempre traz resultados
positivos.
Por
exemplo, tomada a sociedade em geral, conflitos muitas vezes trazem resultados
como:
•
aumento do ressentimento pessoal e entre grupos;
•
destruição dos oponentes com prejuízos recíprocos;
•
inibição dos canais de cooperação;
•
desvio das metas de produção para as de retaliação.
Como
resultados positivos, elencam:
•
provocam a solução de questões pendentes;
•
conduzem à resolução de questões;
•
aumentam a coesão grupal;
•
levam a alianças com outros grupos;
•
mantêm os grupos alertados para os interesses de seus membros.
Assim,
tudo depende da intensidade do conflito e da forma como o administrador agirá
para tirar do conflito os efeitos positivos, agregadores, ao mesmo tempo
evitando as consequências negativas, desagregadoras.
Seguindo
o raciocínio de Bernardes e Marcondes (2006), o administrador poderia lidar com
o conflito com medidas preventivas, o que nem sempre é fácil de promover, dado
que o administrador pode não dispor de toda a autoridade sobre as estruturas
que precisariam ser alteradas na organização, como por exemplo, mecanismos de
promoção funcional, forte geradora de conflitos.
Como
alternativa, o administrador poderia agir corretivamente, mediante três
mecanismos, demonstrados no Quadro 7:
É
claro que o administrador pode tentar mudar uma situação conflituosa para uma
situação de cooperação. Para isso, poderia utilizar-se de mecanismos de
ressocialização, ou seja, tentar mudar a socialização recebida na infância
pelos participantes da organização por outros comportamentos a serem
aprendidos. No entanto, forçar essa mudança pode causar desgastes e os
resultados não são garantidos, principalmente em grupos maduros.
Pode,
mais uma vez, parecer estranho em um primeiro momento, mas a cooperação pode
não ser a melhor alternativa em todos os casos. Para exemplificar isso,
Bernardes e Marcondes (2006) listam situações em que a cooperação é vantajosa e
outras em que essa mesma cooperação é tida como desvantajosa para a
organização.
Vantagens
da cooperação:
-
Quando é necessário um grande número de conhecimentos diferentes, sem dúvida, o
grupo facilita a coleta das informações individuais, cuja integração
constituirá o elemento básico para as posteriores decisões. Evidentemente, não
se poderá ter a certeza de que o resultado final seja adequado, pois a etapa
seguinte, ou seja, a do processo de escolha entre as alternativas, poderá ser
mal conduzida. Projetos técnicos envolvendo vários especialistas são exemplos
da conveniência dessa cooperação.
- O
grupo permite o confronto de várias abordagens, o que nunca poderá ser
feito individualmente, devido à tendência de cada indivíduo só ver uma faceta
do problema. Essa é a razão pela qual as empresas de publicidade utilizam
técnicas específicas, como a do brainstorming, que em princípio se destinam à
descoberta de ângulos novos, inclusive por pessoas não especializadas no
assunto, com o fi m de evitar atitudes preconcebidas.
-
Quando é necessário que várias pessoas implantem a solução escolhida,
convém que esses mesmos indivíduos tenham participado do processo decisório,
que culmina com uma proposta concreta de ação, diminuindo, assim, as
resistências de aceitação e, ao mesmo tempo, facilitando a compreensão do
assunto, inclusive pelo conhecimento das razões pelas quais as alternativas
foram rejeitadas.
- O grupo
aceita riscos que os indivíduos isolados não seriam capazes de aceitar.
Talvez seja esse o motivo pelo qual se fazem tantas reuniões nas empresas.
Desvantagens
da cooperação:
-
Quando as soluções grupais são demoradas, razão pela qual em situação de
emergência as pessoas sentem que é melhor executar ordens de um indivíduo e
não analisar democraticamente alternativas. Esse caso é muito explorado
em filmes e na televisão, quando o herói resolve tudo sozinho e é
obedecido sem discussão.
-
Existem casos em que a decisão não é tão importante a ponto de se
constituir um grupo para alcançá-la. Isso é verdadeiro nas organizações que
operam dentro de ambientes estáveis, razão pela qual as decisões são destinadas
a adaptações a pequenas mudanças e, portanto, são mais no nível operacional do
“chão” de fábrica do que nos níveis mais altos de táticas internas à empresa ou
mesmo de estratégias envolvendo o meio ambiente (BERNARDES; MARCONDES, 2006,
pp.47 e 48).
REALIZAÇÃO
DE DINÂMICAS DE GRUPOS, PARA ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO DO INDIVÍDUO EM UM GRUPO
SOCIAL
Os conflitos no ambiente de trabalho fazem parte,
evidentemente, da lógica das relações humanas: pessoas convivendo juntas por
vezes convergem em suas ideias e outras vezes divergem, podendo essas
divergências, como visto, provocar situações que tem potencial para trazer bons
frutos, desde que sejam bem administradas.
Você talvez tenha percebido também que em alguns
ambientes de trabalho existem pessoas que parecem não querer participar do
grupo, que se isolam e preferem realizar suas tarefas isoladamente.
Essa situação pode ser bem vinda em algumas
configurações e layouts organizacionais, por exemplo, em linhas de montagem de
velocidade contínua, onde conversas paralelas em demasia podem atrasar o
trabalho ou provocar defeitos.
Porém, a administração moderna converge para
valorizar cada vez mais a participação dos funcionários nos processos
organizacionais, mesmo nas funções operacionais. Esta preocupação, que ganha
força na administração do século XXI, não é nenhuma novidade.
Na verdade, os experimentos de Elton Mayo em
Hawthorne, demonstraram que as pessoas produzem mais e melhor em ambientes que
favorecem a interação. As primeiras conclusões do trabalho de Mayo, nos
experimentos iniciais, mostraram que as participantes do experimento, quando
foram colocadas em uma sala de provas, gostaram do novo ambiente porque,
segundo elas, era divertido, havia supervisão branda, retirava a ansiedade, o
ambiente era amistoso, sem pressões e a conversa era permitida. As
participantes
tornaram-se amigas, passando a se encontrar mesmo
fora do trabalho e convergiam em buscar superar suas metas.
Em decorrência deste espírito de equipe que pode
desenvolver-se entre as pessoas, supervisores e gerentes buscam proporcionar um
ambiente diferenciado, com ausência de estruturas físicas pesadas, retirada de
paredes e divisórias, proporcionando espaços colaborativos e de convivência,
promovendo jogos esportivos internos e externos, permitindo o uso de redes
sociais em algumas circunstâncias, entre outras medidas. Alguns departamentos
de Recursos Humanos recomendam promover dinâmicas, jogos lúdicos que possam
proporcionar vivências reflexivas entre os participantes, reforçando a
necessidade de desenvolver um espírito de time entre os colaboradores.
Estas ações, por si mesmas, podem não mudar a
personalidade de uma pessoa mais retraída, tímida, mas que executa de maneira
correta seu trabalho. A percepção de que as pessoas são diferentes e podem
reagir de forma diferente aos estímulos da gerência deve ser considerada. Assim
como os gestores precisam respeitar a diversidade de gênero, étnicas e
culturais, quando seus esforços de integrar socialmente um funcionário não
tiverem resultados imediatos, deve-se procurar respeitar também essa diferença.
Eu já tive oportunidade de trabalhar com um
excelente funcionário, bastante efi caz, que simplesmente não participava em
nenhuma atividade promovida pelo setor, nem sequer a ginástica laboral. Este
funcionário jamais foi um problema. Apenas portava-se diferentemente dos
demais. Quando todos passaram a respeitá-lo, aos poucos ele passou a interagir
um pouco mais com a equipe, mas nunca ao ponto de socializar-se inteiramente.
A recomendação neste caso é continuar a convidar a
pessoa para os eventos programados, mas respeitar o “não” emitido, caso este
seja o desejo da pessoa.
REFLITA!
Falando sobre ética nas organizações, assista ao vídeo
disponível no link abaixo:
Reflita em como o gestor pode lidar com situações em
que a fronteira ética não é tão distinguível.
FIQUE
POR DENTRO
Os gestores podem conhecer mais sobre atitudes
éticas nas organizações em diversos portais na internet. Um portal que
certamente merece crédito é o do Instituo Ethos.
Visite este portal no endereço:
SAIBA
MAIS
Os desafios dos gestores frente a uma nova geração
de trabalhadores, os jovens da geração Y, ainda não são plenamente
compreendidos. Será que eles se adaptarão às empresas ou as empresas terão que
se adaptar a eles?
Saiba mais sobre este assunto, lendo o interessante
artigo no link abaixo:
Vida
de Inseto – A Bug’s Life
Ficha
Técnica:
Lançamento:
18
de dezembro de 1998 (1h 35min)
Dirigido
por: John Lasseter, Andrew Stanton
Com: Dave Foley, Kevin Spacey, Julia Louis-Dreyfus
Gênero:
Animação,
Aventura, Comédia, Família
Nacionalidade:
EUA
Sinopse:
todo
ano, os gananciosos gafanhotos exigem uma parte da colheita das formigas. Mas
quando algo dá errado e a colheita destruída, os gafanhotos ameaçam atacar e as
formigas são forçadas a pedir ajuda a outros insetos para enfrentá-los em uma
batalha.
Esta
animação – que já tem alguns anos – mostra como uma comunidade de formigas,
historicamente servil à vontade de gafanhotos cruéis, se une em torno de um
líder improvável e muda sua sorte na vida.
Pense:
como as empresas podem incentivar que funcionários exerçam papéis de liderança
transformadora?
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
Nesta
Unidade tivemos a oportunidade de considerar aspectos importantes das
organizações, como sua cultura, os valores dos indivíduos, a ética gerencial e
a administração de conflitos.
O
modelo econômico e social hegemônico atual se reinventa, de forma a
perpetuar-se nos arranjos sociais sistêmicos das organizações. Assim, a mola
propulsora da sociedade atual estará garantida por algum tempo.
Outros
pontos de preocupação merecem destaque. Os ambientes biológicos, os
ecossistemas, estão escancarando um desequilíbrio entre a atuação dos sistemas
organizacionais com a capacidade de carga do planeta. As vozes de alerta ganham
força, mas ensurdecem quando o assunto é a redução da produção consumista.
Assim, ações mais efetivas de preservação ambiental ficam apenas no discurso.
O
fato é que nós precisamos sempre
acompanhar os movimentos do sistema, para não corrermos o risco de perdermos o
tempo dessas mudanças. Algumas coisas não voltam atrás e na vida real não há um
botão de retrocesso.
INDICAÇÃO
DE LEITURA
OLIVEIRA,
Silvio Luiz de. Sociologia das organizações: uma análise do homem e das
empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
CONCLUSÃO
Como
você pôde perceber, ser um administrador não é tarefa simples. Todos se acham
administradores, mesmo quem nunca se capacitou para isso. Talvez esse
pensamento seja originado na crença de que basta “saber mandar” para ser um
gestor eficaz. Que grande engano!
Na
verdade, administrar é sim realizar objetivos através das pessoas. Então, o
ponto fundamental na vida de um gestor é saber justamente isso, lidar com
pessoas, esses seres tão complexos que habitam as empresas e organizações.
Na
unidade I, consideramos a história da teoria administrativa. Vimos
também a figura do administrador e algumas teorias que até hoje são úteis e bastante
aplicadas pelas organizações. A Teoria dos Sistemas foi enfocada, mostrando
como as organizações, como sistemas abertos, afetam e são afetadas pelo seu
ambiente.
Na
unidade II, ampliamos nossos estudos sobre as interações das
organizações com seu ambiente. Identificamos os interessados nas operações da
organização. O público, como você pode perceber, é amplo e tem demandas
variadas. Todos devem ser atendidos, na exata medida em que afetam ou são
afetados pelas operações e existência da organização.
Na
unidade III, conversamos sobre cultura organizacional e
administração de conflitos. Falamos sobre ética organizacional. Estes temas são
extremamente relevantes. Com os recentes escândalos na esfera governamental,
revelou-se uma parceria sombria entre os interesses públicos e privados,
sobrepondo-se aos interesses da população. Sua empresa pode ser convidada a
participar de um esquema assim. O que você faria?
1- Quando
as empresas procuram funcionários que sejam gestores competentes, buscam indivíduos
com habilidades técnicas, humanas, conceituais e motivação para gerenciar,
analise as afirmativas abaixo:
I. quanto
mais alto o nível de gerência, menos importante se torna a habilidade
técnica.
II. habilidades
humanas são igualmente importantes em todos os níveis administrativos da
organização.
III. habilidades
conceituais se tornam mais importantes à medida que os gestores ascendem na
hierarquia administrativa da organização, pois predominam atividades ligadas ao
planejamento, em vez da parte operacional dos negócios.
É
correto o que se afirma em:
Escolha
uma:
a. I e II, apenas.
b. I, II e III. C
c. II, apenas.
d. I, apenas.
e. I e III, apenas.
2- O
estudo da ética busca compreender como se dá a formação dos hábitos, dos
costumes e até mesmo das regras e leis que regem uma determinada sociedade.
Sobre a ética empresarial, leia as afirmações a seguir:
I – A ética teoriza as condutas humanas, estudando concepções, como a moral
dentro das organizações.
II –
O marketing de ética pressupõe ser mais importante parecer ético do que ser
ético.
III
– A ética empresarial envolve a determinação da organização em cumprir os
compromissos assumidos para com todos os envolvidos.
IV –
Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos
como certo ou errado.
É correto o que se afirma em:
Escolha
uma:
a. I, III e IV, apenas.
b. I, II, III e IV. X
c. I, II e IV, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I e II, apenas.
3- Seguindo
o raciocínio de Bernardes e Marcondes (2006), o administrador poderia lidar com
o conflito com medidas preventivas utilizando mecanismos. A partir dessa afirmação
assinale os respectivos mecanismos.
Escolha
uma:
a. negociação, mediação e arbitragem. C
b. conformidade, negociação e mediação.
c. negociação, oportunidade e arbitragem.
d. conformidade, consistência e mediação.
e. consistência, arbitragem e negociação.
4- Daft
(2008, p.10) oferece uma definição bastante pertinente: “organizações são: (1)
entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de
atividade deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente
externo”. Considerando essa afirmação, uma organização que alcança seus
objetivos e desperdiça recursos faz uso da seguinte combinação:
Escolha
uma:
a. baixa eficácia e alta eficiência gerencial.
b. alta eficácia e baixa eficiência gerencial. C
c. alta eficácia e média eficiência gerencial.
d. baixa eficácia e baixa eficiência gerencial.
e. alta eficácia e alta eficiência gerencial.
5- Nos
primórdios da concepção da Administração como Ciência, as Escolas Clássicas da
Administração tinham como objetivo aumentar a produtividade das empresas. Isso
implicava necessariamente nos métodos de trabalho das pessoas inseridas nos
processos produtivos. Assinale a alternativa correta que representa uma
contribuição das Escolas Clássicas para a Administração.
Escolha
uma:
a. considerar o lado humano das organizações.
b. favorecer a tomada de decisão a partir dos relacionamentos
interpessoais.
c. qualquer tarefa pode ser realizada de um modo mais
inteligente e racional. C
d. favorecer um maior envolvimento dos trabalhadores na tomada de
decisões.
e. considerar as organizações informais dentro das organizações.
6- A
Teoria Geral de Sistemas é a reorientação do pensamento e da visão do mundo a
partir da introdução dos sistemas como um novo paradigma científico, que
contrasta com o paradigma analítico, mecanístico e linear, de causa e efeito,
da ciência clássica. A respeito da Teoria de Sistemas, considere as afirmativas
a seguir:
I. A
abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização no desenvolvimento de uma
tarefa específica de modo que o trabalhador consiga ter uma visão holística do
processo produtivo.
II.
A visão mecanicista proposta por Bertalanffy revela que para a organização
compreender a realidade é preciso analisar os elementos isolados inseridos no seu
ambiente.
III.
O sistema denota um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, os
quais formam uma atividade para atingir um objetivo ou uma finalidade.
IV.
O enfoque sistêmico coloca a gestão de pessoas em primeiro plano por
compreender que as relações de uma organização dependem diretamente da
interferência humana.
V.
Os parâmetros dos sistemas são: entrada, saída, processamento, feedback e
ambiente. Desta forma, o sistema aberto recebe suas entradas do ambiente,
processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma que existem entre ambos –
sistema e ambiente – uma constante interação.
Estão
CORRETAS somente as afirmativas:
Holístico ou holista é um
adjetivo que classifica alguma coisa relacionada com o holismo, ou
seja, que procura compreender os fenômenos na sua totalidade e
globalidade.
Escolha
uma:
a. III e V. X
b. II e V.
c. I e II
d. I, II, III, IV e V.
e. I e III
7- O
conceito de que a administração se divide em funções: previsão, organização,
comando, coordenação e controle, referem-se à que teoria e a que autor,
respectivamente?
Escolha
uma:
a. produção em massa, de Ford.
b. teoria da administração clássica, de Fayol. C
c. teoria burocrática, de Weber.
d. teoria da administração científica, de Taylor.
e. teoria das relações humanas, de Mayo.
8- Avalie
as asserções a seguir e assinale as possíveis relações propostas entre elas.
I. Na Teoria dos Sistemas, para as organizações, uma parte importante do fluxo
é a retroalimentação, ou feedback.
PORQUE
II.É
através das vendas que a organização consegue obter novos fornecedores de
insumos.
A
respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
Escolha
uma:
a. as asserções I e II são preposições verdadeiras, e a II é uma
justificativa correta da I. C
b. as asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é
uma justificativa correta da I.
c. a asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
d. a asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição
verdadeira.
e. as asserções I e II são proposições falsas.
9- A
Tecnologia da Informação colocou em evidência a importância da ética nas
organizações e de seus integrantes. E-mails, redes sociais, aplicativos de
comunicação instantânea são ferramentas poderosas, mas que contêm riscos
éticos. Sobre os desafios éticos nas organizações, leia as afirmativas a
seguir:
I. Práticas antiéticas podem estar relacionadas à propaganda, pagamentos,
distribuição e pós-venda no comércio eletrônico.
II.
Apesar dos sistemas computacionais não serem bons ou maus, não exime a
responsabilidade daqueles que detêm as ferramentas e conhecimento.
III.
Existe uma forte doutrina ética norteando a propriedade intelectual que inclui
direitos autorais, marcas e patentes. Justificativa: ERRADA propriedade intelectual
é regida por lei.
IV. A questão da privacidade da informação precisa ser avaliada, pois
informações sobre concorrentes podem ser divulgadas pela internet.
É correto o que se afirmar em:
Escolha
uma:
a. I e II, apenas.
b. II e III, apenas
c. I, II e III, apenas.
d. I, II e IV, apenas C
e. I, II, III e IV.
10- Existem
muitos conceitos e livros sobre Administração, porém, a maioria dos autores
compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos
disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos. Diante desta afirmação é
correto afirmar que:
I –
Administração é realizar certamente o planejamento a fim de alcançar objetivos.
II –
Administração é utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos, no sentindo
de alcançar um ou mais objetivo.
III
– Administração é um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de
resultados específicos.
IV –
Administração é prestar conta das atividades realizadas.
É
correto o que se afirma em:
Escolha
uma:
a. I, II, III e IV.
b. I, apenas.
c. I e II, apenas.
d. II e III, apenas. C
e. I, II e IV, apenas.
1- Você
já notou que, ao longo de um dia comum, nos valemos dos serviços e produtos de
inúmeras organizações? Isso pode nos passar despercebidos, mas uma organização
consiste em um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis
formais e possuem um propósito comum. Sobre a importância das organizações,
leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I -
Permite alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis de
atingir.
II -
É fonte de sobrevivência, satisfação e autorrealização profissional.
III
- É indiferente com relação à preservação do conhecimento.
IV -
Não tem relação com a Contabilidade.
É
CORRETO o que se afirma em:
Escolha
uma:
a. I e II, apenas. C
b. II e III, apenas.
c. I, II e IV, apenas.
d. I, III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV.
2- De acordo com Robbis (2005, p. 31), uma
organização é um “arranjo sistêmico de duas ou mais pessoas que cumprem papéis
formais e compartilham propósito comum”. Sobre organização, analise as
asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I -
A faculdade que você estuda, o supermercado, o McDonald são organizações.
PORQUE
II –
Possuem características comuns, com um propósito distinto sendo compostas por
pessoas e desenvolvem-se em uma estrutura sistêmica.
Assinale
a alternativa correta:
Escolha
uma:
a. a asserção I é falsa e a II é verdadeira.
b. as asserções I e II são verdadeiras mas a II não complemente a I.
c. a asserção I é verdadeira e a II é falsa.
d. as asserções I e II são verdadeiras e a II é um complemento
da I. C
e. as duas asserções são falsas.
3- Fayol
é considerado o mais significativo fundador europeu da administração moderna
(CLEGG et al, 2011). De forma resumida, Fayol:
Escolha
uma:
a. procurou enfrentar o problema dos desperdícios das indústrias
francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e movimentos dos operários,
visando o aumento da produtividade pela divisão de trabalho.
b. definiu as características básicas da organização burocrática
moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia.
c. desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa
desenvolve seis funções básicas e a função administrativa desempenha um papel
central de integração e coordenação das demais funções. C
d. contestou a teoria científica da administração, formulando uma
abordagem baseada na dinâmica informal do comportamento organizacional, nas
técnicas de motivação e no papel da liderança.
e. formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada
nas condições em que são tomadas as decisões dentro da empresa.
4- As
empresas - principalmente as industriais - devem muito de seus processos a um
ícone da Administração chamado Frederick W. Taylor. Além de Taylor, um nome que
se destaca na formulação das teorias administrativas foi Henri Fayol. Tanto
Taylor como Fayol, além de outros nomes importantes, deram origem ao que se
conhece como Escolas da Administração. Sobre as escolas clássicas da
Administração, assinale a alternativa correta:
I -
Valorizam o lado humano da organização.
II -
A principal limitação das teorias é considerar o homem como máquina.
III
- Possuem uma abordagem incompleta da organização.
IV -
Buscam envolver os trabalhadores no processo decisório.
É
CORRETO o que se afirma em:
Escolha
uma:
a. II e III, apenas. C
b. I, II e IV, apenas.
c. I e II, apenas.
d. I, III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV.
5- A
competitividade e a globalização do setor aéreo têm obrigado as empresas a
gerenciarem sob uma perspectiva contingencial. Segunda tal perspectiva: (A
questão trata do tema TEORIA CONTINGENCIAL).
De acordo
com a Teoria Contingencial, as organizações devem estar preparadas para encarar
e administrar as oscilações do ambiente externo (que são muito dinâmicas).
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Escolha
uma:
a. as empresas precisam gerenciar seus processos, buscando atingir a
eficiência por meio de tempos e movimentos
b. a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões
administrativas é fundamental.
c. as diversas formas de administrar e organizar variam de
acordo com as circunstâncias. C
d. a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de
resultados para a definição do comportamento dos especialistas.
e. as empresas bem-sucedidas são baseadas na satisfação de
necessidades econômicas e sociais do indivíduo e do grupo.
6- Avalie
as asserções a seguir e as possíveis relações entre elas.
I. As pessoas, ao perceberem uma organização de uma determinada maneira,
estabelecem o clima organizacional.
PORQUE
II. Clima organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos
comportamentos, dos modelos de gestão e políticas empresariais.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
Escolha
uma:
a. as asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma
justificativa correta da I. C
b. as asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é
uma justificativa correta da I.
c. a asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
d. a asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição
verdadeira.
e. as asserções I e II são proposições falsas.
7- Segundo
Pardo (2018 p.129). Não é nada fácil compreender a cultura organizacional.
É verdade que a cultura difundida e aceita – principalmente para os dirigentes
– é aquela que nasce geralmente com o próprio surgimento da organização, com
seu fundador, e incluem elementos como visão, filosofia ou estratégia de
negócios que a empresa irá adotar. Sobre a cultura organizacional leia as
asserções e assinale a correta:
I. Os
estudos sobre cultura organizacional são enfáticos ao postular que, em qualquer
organização, esta estará impregnada de traços da cultura nacional, o que impõe
aos gestores o desafio de gerenciar a organização levando em conta os valores
organizacionais e nacionais.
PORQUE
II. É
essencial que o gestor seja capaz de, no esforço de gerenciar a cultura,
excluir os valores nacionais que influenciam a cultura organizacional e impedem
a construção de uma identidade própria à organização.
A
respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que:
Escolha
uma:
a. as duas asserções são falsas.
b. a asserção I é verdadeira e a II é falsa. C
c. a asserção I é falsa e a II é verdadeira.
d. as asserções I e II são verdadeiras e a II é um complemento da I.
e. as asserções I e II são verdadeiras, mas a II não complemente a I.
8- Hermano
trabalha na cooperativa agroindustrial Alfa de Santa Catarina (organização
fictícia). Nos seus 15 anos de carreira nesta cooperativa, Hermano já ganhou
várias responsabilidades. Atualmente, ele é coordenação de produção e tem sob
sua subordinação gerentes de diversas unidades produtivas no estado e até em
outras regiões do país. Semanalmente, Hermano é chamado à sede da cooperativa
para relatar os resultados obtidos na semana anterior e receber diretrizes para
execução de sua função. Considerando a posição de Hermano na cooperativa, é
correto afirmar que:
Escolha
uma:
a. Hermano ocupa função de nível tático, como média
administração.
b. Hermano ocupa função de nível tático, como administração operacional.
c. Hermano ocupa função do nível operacional, como administração
operacional.
d. Hermano ocupa função de nível estratégico, como alta
administração. E
e. Hermano ocupa função técnica, de pessoal de operações.
9- Quando
ouvimos a palavra burocracia, pode nos vir à mente processos morosos estruturas
ineficientes e pesadas. Um teórico notável no estudo da burocracia, que a
descreveu como teoria com muita propriedade foi Max Weber. A teoria da
burocracia teve uma grande influência na Administração. Considerando as
características dessa teoria, assinale a alternativa que representa uma
disfunção da burocracia.
Escolha
uma:
a. resistência a mudanças. C
b. divisão do trabalho.
c. racionalidade.
d.
impessoalidade.
e. qualificação.
Considere
a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de
I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos
auto-reguladores;
II. importar mais energia do ambiente externo do que expender;
III. alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou
diferentes condições iniciais.
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a
a) homeostase;
importação de energia; diferenciação.
b) homeostase;
entropia negativa; equifinalidade. C
c) entropia
negativa; importação de energia; homeostase.
d) estado
firme; homeostase dinâmica; diferenciação.
e) equifinalidade;
homeostase; estado firme.
A
entropia positiva ocorre quando uma organização busca insumos ou
matérias-primas para convertê-los em produtos que atendam às necessidades de
clientes.
Certo
Errado
C
Apesar
de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente,
não é possível afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a
partir da reorientação do pensamento em torno da inter-relação dos elementos,
em contraposição às escolas clássicas apoiadas no pensamento analítico.
Certo
Errado
C
As
teorias administrativas de Sistemas e Contingencial são consideradas teorias
que se preocupam com o meio ambiente. Analise as afirmativas que se seguem e
selecione a opção correta.
I. Recentemente percebeu-se que o contexto em que as organizações vivem e
operam é caracterizado pela multiplicidade de outras organizações e pelas
diferentes forças que enfrentam e que provocam a mudança.
II. Na Teoria dos Sistemas, a organização é visualizada como um sistema
operando em um meio ambiente, porém, independente dele para obter seus insumos
e colocar seus produtos/serviços.
III. Segundo a Teoria da Contingência, as organizações são visualizadas como
entidades em contínuo desenvolvimento e mudança para alcançar ajustamento
adequado ao ambiente.
a) Somente
II está correta.
b) Somente
I e II estão corretas
c) Somente
I e III estão corretas. C
d) Somente
II e III estão corretas
e) I,
II e III estão corretas.
A
visão sistêmica das organizações considera que há um ciclo de vida
organizacional definido para que não haja desvios nas normas sociais de sua
estrutura.
Certo
Errado
C
A teoria
geral de sistemas teve enorme impacto em todos os campos das ciências sociais,
principalmente nos estudos organizacionais onde encontrou mais eco e
oportunidades de experimentação. Dentro desse campo, a análise estrutural
funcional (AEF) de Parsons é um complexo sistema de análise de sistemas sociais
mais amplos, originária do campo da sociologia e voltada para a construção de
uma teoria de ação em que Parsons propôs quatro funções essenciais ou
requisitos fundamentais para que um sistema social continue em funcionamento,
que são: I. ajustamento permanente às demandas do ambiente; entropia negativa;
integração; continuidade e transmissão de valores para novos participantes. II.
adaptação; sistemas abertos; integração; continuidade e transmissão de valores
para novos participantes. III. ajustamento permanente às demandas do ambiente;
fixação de metas; integração; sistemas existem dentro de outros sistemas. IV.
ajustamento permanente às demandas do ambiente; alcance de objetivos; funções
de um sistema dependem de sua estrutura; manutenção. V. ajustamento permanente
às demandas do ambiente; alcance de objetivos; integração; continuidade e
transmissão de valores para novos participantes. É correto o que consta APENAS
em
a) I.
b) I
e II.
c) III.
d) IV
e V.
e) V.
C
No
processo de gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio que as
pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que
certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à teoria
a) da
hierarquia de necessidades.
b) X
e Y.
c) da
expectância. C
d) comportamental.
e) da
administração por objetivos.
Indique
a opção que expressa corretamente conceitos básicos de administração.
- A
Entende-se por organização o conjunto de processos administrativos que
propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus
dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos
recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.
- B
Entende-se por administração o conjunto de pessoas e recursos que se
reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes
encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de
modo a tornar a organização mais eficiente.
- C
Entende-se por administração um conjunto de funções que exercidas
propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus
dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos
recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.
- D
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem
na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes
encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de
modo a tornar a organização mais eficiente. C
- E
Entende-se por organização o conjunto de papéis e funções que analisam o
contexto interno e externo da organização na busca de um ou mais objetivos
comuns, cabendo à administração encontrar métodos de trabalho que produzam
mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.
Por
definição, organizar é:
Escolha
uma:
a. desenvolver ações ligadas à captação de recursos financeiros
exclusivamente.
b. ampliar a quantidade de clientes e de empregados.
c. relacionar os recursos existentes na empresa com os seus
objetivos. C
d. implementar ações de forma adequada ao ambiente empresarial.
e. desenvolver as metas do colaborador e da empresa.
Entende-se
por organização o conjunto de:
Escolha
uma:
a. técnicas que favorecem o processo de produção, cabendo a seus
dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos,
de modo a tornar a organização mais eficiente.
b. processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais
objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que
produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.
c. funções que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam
mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.
d. pessoas que se reúnem na busca de um ou mais objetivos
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam
mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente. C
e. Todas as afirmativas estão corretas
Carlos
Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial
Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa
familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como
profissionalismo, envolvimento e proatividade. Carlos sabe que essa não será
uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos
funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e
participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar
outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização.
Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos
antigos funcionários. Em qual abordagem teórica da administração Carlos deve se
basear para enfrentar esse desafio?
Escolha
uma:
a. científica.
b. sistêmica.
c. comportamental. C
d. clássica.
e. burocrática.
Avalie
as asserções a seguir e as possíveis relações propostas entre elas.
I. Na Administração Estratégica, a empresa pode encontrar desafios e
oportunidades, enfrentando o ambiente.
PORQUE
II. Há uma multiplicidade dos agentes que compõem o ambiente, como os
consumidores, clientes, políticos, entre outros.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
Escolha
uma:
a. a asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
b. as asserções I e II são proposições falsas.
c. a asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição
verdadeira.
d. as asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma
justificativa correta da I. C
e. as asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é
uma justificativa correta da I.
As
organizações cresceram em tamanho e complexidade, a procura por uma teoria das
organizações apontada para Max Weber. Quando ele menciona posições ou
empregados são organizados de modo a formar a hierarquia (cadeia de comando) na
qual a organização está estruturada. Cada posição nessa hierarquia contém
responsabilidades e deveres específicos, bem como privilégios. Essa descrição
se refere a qual característica?
Escolha
uma:
a. divisão de trabalho.
b. hierarquia de autoridade. C
c. registros escritos.
d. impessoalidade
e. compromisso profissional
Fayol
é considerado o mais significativo fundador europeu da administração moderna
(CLEGG et al, 2011). De forma resumida, Fayol:
Escolha
uma:
a. procurou enfrentar o problema dos desperdícios das indústrias
francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e movimentos dos operários,
visando o aumento da produtividade pela divisão de trabalho.
b. definiu as características básicas da organização burocrática
moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia.
c. desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa
desenvolve seis funções básicas e a função administrativa desempenha um papel
central de integração e coordenação das demais funções. C
d. contestou a teoria científica da administração, formulando uma
abordagem baseada na dinâmica informal do comportamento organizacional, nas
técnicas de motivação e no papel da liderança.
e. formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada
nas condições em que são tomadas as decisões dentro da empresa.
Você
se considera eficiente ou eficaz? Ou possui as duas competências? Esses termos
são muito utilizados, mas muitas pessoas não compreendem exatamente o que se
refere. Sobre o conceito de eficiência e eficácia, leia as afirmações e
assinale a alternativa correta:
I –
Eficiência consiste em realizar o trabalho corretamente.
II –
Eficácia implica no alcance dos resultados desejados.
III
– A eficácia pode ser relacionada com acertar o alvo.
IV –
A eficiência implica no melhor uso dos recursos.
É
correto o que se afirma em:
Escolha
uma:
a. I e II, apenas
b. II e III, apenas.
c. I, II e IV, apenas.
d. II, III e IV, apenas. C
e. I, II, III e IV.
A
caracterização do trabalho administrativo ou gerencial como fragmentado é
perfeitamente consistente com a aplicação profissional de __________ e
_____________ básicos que foram adquiridos ao longo dos anos e que são, então,
burilados(retratado) pela prática e pela educação ___________. Os
administradores podem ser ao mesmo tempo atuantes e utilizar intensa atividade
___________.
Assinale
a alternativa correta que corresponde as lacunas.
Escolha
uma:
a. raciocínio lógico e crítico, contínua, intelectual.
b. habilidade e conhecimento, diferente, desenvolvida.
c. habilidade e conhecimento, contínua, intelectual. C
d. raciocínio lógico e crítico, diferente, desenvolvida.
e. raciocínio e crítico, contínua, parcial.
Existem
muitos conceitos e livros sobre Administração, porém, a maioria dos autores
compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos
disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos. Diante desta afirmação é
correto afirmar que:
I –
Administração é realizar certamente o planejamento a fim de alcançar objetivos.
II –
Administração é utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos, no sentindo
de alcançar um ou mais objetivo.
III
– Administração é um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de
resultados específicos.
IV –
Administração é prestar conta das atividades realizadas.
É
correto o que se afirma em:
Escolha
uma:
a. I, II e IV, apenas.
b. I, II, III e IV.
c. I, apenas.
d. I e II, apenas.
e. II e III, apenas. C
Nos
primórdios da concepção da Administração como Ciência, as Escolas Clássicas da
Administração tinham como objetivo aumentar a produtividade das empresas. Isso
implicava necessariamente nos métodos de trabalho das pessoas inseridas nos
processos produtivos. Assinale a alternativa correta que representa uma
contribuição das Escolas Clássicas para a Administração.
Escolha
uma:
a. favorecer um maior envolvimento dos trabalhadores na tomada de
decisões.
b. qualquer tarefa pode ser realizada de um modo mais
inteligente e racional. C
c. considerar as organizações informais dentro das organizações.
d. considerar o lado humano das organizações.
e. favorecer a tomada de decisão a partir dos relacionamentos
interpessoais.
