PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os Conceitos Essenciais de Planejamento Estratégico

INTRODUÇÃO

Nesta unidade, estudaremos os aspectos essenciais do planejamento estratégico, de forma a constituir um conjunto de conhecimentos de suporte ao entendimento das ferramentas e das técnicas que permitirão a implantação de um projeto prático de gestão estratégica em uma organização empresarial real.

Entenderemos as diretrizes estratégicas que definem uma orientação estratégica com base no estabelecimento das declarações de missão, visão e valores. Em seguida, estudaremos o processo evolutivo do planejamento estratégico e suas fases e adaptações. Por fim, veremos as diferenças entre os processos de planejamento e gestão estratégica.

                                                 Fonte: LE MOAL OLIVIER, 123RF.

AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

As diretrizes estratégicas são as definições iniciais necessárias para balizar o comportamento e o desenvolvimento das atividades empresariais. Vamos fazer uma analogia com o planejamento de uma viagem de férias. É claro que é possível, simplesmente, pôr o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado, mas aí surge a pergunta: qual a probabilidade de ocorrerem problemas que comprometam a viagem? Problemas de ordem diversa podem acontecer, desde a falta de dinheiro para realizar determinadas atividades até a impossibilidade de realizar atividades de lazer devido ao clima. É claro que, se formos mapear a possibilidade de problemas, estaremos criando cenários do que possa acontecer durante a viagem e, nesse momento, estaremos exercendo um certo tipo de planejamento. Sendo assim, vamos pensar na nossa viagem começando pelas diretrizes estratégicas:

1. Qual o objetivo da viagem?

2. Qual o destino da viagem?

3. Quem viajará?

4. Quando a viagem deverá ocorrer?

5. Quanto tempo a viagem durará?

6. Como será a viagem? Qual o meio de transporte? Hospedagem?

7. Qual é o custo estimado da viagem?

Com o simples fato de elaborar essas questões, podemos afirmar que estamos definindo as diretrizes estratégicas para a viagem. A resposta a esses questionamentos pode dar origem a um plano estratégico. A documentação das diretrizes estratégicas é o limite entre o plano das ideias e o plano das ações. Sendo assim, a formalização das diretrizes estratégicas é o primeiro passo da construção de um planejamento estratégico.

No âmbito empresarial, as diretrizes estratégicas devem refletir a razão de existir do empreendimento (missão), seu objetivo macro de longo prazo (visão) e os padrões de comportamento ético e moral compartilhados com os participantes da organização (valores). Em resumo, o pensamento estratégico nas organizações precisa de diretrizes balizadoras; a formalização das diretrizes por meio de declaração formal dá início ao que chamamos planejamento estratégico. Portanto, as diretrizes estratégicas essenciais é a declaração formal da missão, da visão e dos valores.

A Missão Estratégica

A missão estratégica é um conceito militar que remete à realização de um conjunto de objetivos e metas determinado por oficiais aos níveis mais operacionais do exército. Os generais estrategistas criavam declarações de missão para inspirar os soldados a realizarem as tarefas designadas com total empenho. Durante a Revolução Industrial, em meio à transformação do processo produtivo padrão de artesanato para manufatura, com o surgimento das primeiras organizações empresariais, muitos conceitos, técnicas e ferramentas foram importados do sistema de organização militar. As guerras vividas pela humanidade produziram muita tecnologia utilizada nas mais diversas áreas do conhecimento humano, e a área empresarial recebeu muita contribuição da área militar.

Pode-se dizer que, da mesma forma que na área militar, a declaração de missão empresarial deve inspirar os colaboradores da organização, de modo a obter o máximo comprometimento dos seus esforços e a manter o empreendimento competitivo. Portanto, podemos definir a missão empresarial da seguinte forma: é a razão de existir do empreendimento e deve balizar o desenvolvimento das atividades empresariais no ambiente competitivo, inspirando as pessoas a cumprirem os objetivos determinados com comprometimento e respeito aos valores organizacionais.

Com base no que foi discutido, vamos, a seguir, avaliar alguns exemplos de missão empresarial.

Figura 1.1 Microsoft

Fonte: JOE PPOULSSEN, 123RF.

Missão da Microsoft: “na Microsoft, a nossa função é ajudar as pessoas e empresas em todo o mundo a concretizarem todo o seu potencial. Esta é a nossa missão. Tudo o que fazemos reflete-se nesta missão e nos valores que a tornam possível” (MARQUES, 2016, on-line).

A missão da Arcor: “dar, às pessoas de todo o mundo, a oportunidade de adquirir produtos de qualidade a um preço justo, criando valor para nossos acionistas, colaboradores clientes, comunidade, fornecedores e meio ambiente, mediante uma gestão baseada em processos sustentáveis” (MARQUES, 2016, on-line).

Figura 1.2 Natura

Fonte: PIOTR TROJANOWSKI (a), 123RF.

A missão da Natura: “para ser percebida como uma empresa social e ambientalmente responsável e atuante, a Natura parte da premissa de que os impactos ambientais de sua atividade decorrem de uma cadeia de transformações, da qual representa somente uma parte. Por isso, acredita que, para ter eficácia, as ações ambientais precisam: considerar cada cadeia produtiva de maneira integral” (MARQUES, 2016, on-line).

Figura 1.3 Fiat

Fonte: RVLSOFT, 123RF.

A missão da Fiat: “desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio” (MARQUES, 2016, on-line).

Figura 1.4 Nestle

Fonte: KEN WOLTER, 123RF.

A missão da Nestlé: “oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira” (MARQUES, 2016, on-line).

A missão da Central Globo de Televisão: “criar, produzir e distribuir conteúdos de qualidade que informem, eduquem e divirtam, construindo relações que tornem melhor a vida dos indivíduos e das comunidades” (EDITORA…, on-line).

Figura 1.5 Petrobras

Fonte: Piotr Trojanowski (b), 123RF.

A missão da Petrobras: “atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua” (PETROBRAS, 2014, on-line).

Podemos observar que praticamente todas as organizações têm uma missão. Um empreendedor inicia um negócio esperando cumprir essa missão; mesmo que não declarada, ela existe. O detalhe é que a não declaração da missão pode dificultar a comunicação da razão de existir da empresa para os colaboradores, clientes, fornecedores, governo etc.

O principal objetivo da declaração de missão é a evidenciação do propósito da organização, devendo: orientar as ações da organização, explicitar seu objetivo geral, proporcionar um senso de direção e orientar as tomadas de decisão.

A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas como brainstorming, mapas mentais, diagramas de afinidades, dentre outas. Uma boa forma de criar uma declaração de missão consistente e representativa é utilizar os 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much), ou seja, entender:

What – qual o negócio ou segmento da empresa?

Why – por que atuar nesse negócio?

Where – onde atuar? Qual a amplitude de atuação da empresa?

When – quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua nesse segmento?

Who – quem são os interessados no negócio?

How – como atuar de forma efetiva nesse negócio?

How Much – qual a viabilidade de atuar nesse negócio?

É claro que, nesse c aso, não é necessário utilizar todos os Ws ou Hs, mas a técnica auxilia muito dando um norte à criação da missão. O Quadro 1.1 ilustra a aplicação dos 5W2H para declaração da missão.

SIGLA	QUESTÃO
WHAT	Qual o negócio ou segmento da empresa?
WHO	Quem são os interessados no negócio?
WHY	Por que atuar nesse negócio?
WHERE	Onde atuar? Qual a amplitude de atuação da empresa?
WHEN	Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua nesse segmento?
HOW	Como atuar de forma efetiva nesse negócio?
HOW MUCH	Qual a viabilidade de atuar nesse negócio?

Quadro 1.1 - O Uso dos 5W2H para Declaraç ã o da Missã o

Fonte: Elaborado pelo autor.

Lucca (2013) apresenta um exemplo interessante da aplicação dos 5W2H na criação da missão: uma organização que fabrica calçados infantis (what), que comercializa seus produtos para revendedores atacadistas e varejistas (who), acredita no diferencial de qualidade dos seus produtos, principalmente em relação ao conforto (why), pretende oferecer seus produtos para todo o Brasil e, também, para outros países da América do Sul (where), está no mercado há mais de dez anos (when), pratica a melhoria contínua de seus processos e preza pela satisfação dos clientes internos e externos (how), oferecendo produtos de alto valor agregado e de excelente custo-benefício (how much).

Com base nesse exemplo, poderemos construir a missão da empresa, mesmo que não usando todos os Ws e Hs, mas selecionando os aspectos que mais representam a organização. Exemplo:

“Oferece r conforto e qualidade aos pé s infantis, fabricando calçados com tecnologia inovadora,

garantindo um alto valor agregado aos clientes e o respeito aos colaboradores”.

Nesse exemplo, utilizamos:

• What – Qual o negócio ou segmento da empresa? - “Oferecer conforto e qualidade aos pés infantis fabricando calçados”.

• How – Como atuar de forma efetiva nesse negócio? - “[...] com tecnologia inovadora [...] e o respeito aos colaboradores”.

• How much – Qual a viabilidade de atuar nesse negócio? “[...] um alto valor agregado aos clientes [...]”.

Para melhor esclarecer essa técnica, examinaremos algumas das missões apresentadas anteriormente. O Quadro 1.2 mostra o desdobramento da missão da empresa Fiat conforme a estrutura 5W2H.

MISSÃO	Fiat – “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio” (FIAT, on-line).
WHAT	Carros e serviços.
WHO	Pessoas (consumidor).
WHY	Fazer com que as pessoas tenham orgulho da marca.
WHERE	Não especificou.
WHEN	Não especificou.
HOW	Garantindo a preferência dos consumidores.
HOW MUCH	Valor agregado e sustentabilidade do negócio.

Quadro 1.2: O Desdobramento da missão da Fiat       

Fonte: Elaborado pelo autor.

Seguindo o mesmo padrão, a missão da empresa Nestlé está analisada no Quadro 1.3.

MISSÃO	Nestlé – “oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira” (MARQUES, 2016, on-line).
WHAT	Produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional.
WHO	Consumidor brasileiro.
WHY	Para uma alimentação equilibrada.
WHERE	A sociedade brasileira.
WHEN	Não especificou.
HOW	Gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
HOW MUCH	Valor compartilhado.

Com base no que foi discutido, percebe-se que a missão deve ser mais que um slogan disposto no hall de entrada das organizações. A missão deve refletir a identidade da empresa, justificar suas práticas; caso contrário, a missão pode cair no ridículo e produzir um efeito contrário à sua proposta. Por meio da missão, é possível comunicar aos stakeholders (todos os interessados na empresa: proprietários, investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, governo, sociedade etc.) sua proposta de vida, seus valores e seu diferencial competitivo.


A Visão Estratégica

Assim como a missão, a visão é uma diretriz estratégica essencial. É o estabelecimento da visão que abre a mente dos gestores para uma reflexão acerca do futuro da organização. Sem uma visão clara e definida, não se pensa no futuro e, consequentemente, não se criam as condições ideais no presente, pois qualquer caminho serve para quem não sabe aonde quer chegar.

Existem muitas definições de visão, criamos uma definição que se adapta aos objetivos desta obra: a visão é o estabelecimento de uma situação futura desejada, representada por uma declaração que se assemelha a um macro-objetivo. Para que se possa compreender de forma prática o estabelecimento da visão estratégica, vamos avaliar algumas visões de empresas ao redor do mundo:

• A visão da Microsoft: “ser em um futuro próximo uma empresa que irá oferecer produtos de software aptos a capacitar pessoas a qualquer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo” (MISSÃO…, 2009, on-line).

• A missão da Arcor: “ser a empresa n.º 1 de guloseimas e biscoitos da América Latina e consolidar a participação no mercado internacional” (EXPORTAÇÃO, on-line).

• A visão da Natura: “a Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se compromete com a construção de um mundo melhor por meio da melhor relação consigo mesma, com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo” (NATURA, on-line).

• A visão da Fiat: “estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos” (FIAT, on-line).

• A visão da Nestlé: “ser o parceiro que ajuda você a crescer por meio de soluções criativas em alimentos e bebidas, respaldadas por marcas reconhecidas, que permitam inovar e satisfazer seus clientes. Como empresa líder mundial em nutrição, saúde e bem-estar, a equipe Nestlé profissional tem verdadeira paixão pelo que faz e está sempre comprometida com a tarefa de oferecer fórmulas criativas, personalizadas e comercialmente viáveis” (NESTLÉ, on-line).

• A visão da Central Globo de Televisão: “queremos ser o ambiente onde todos se encontram. Entendemos mídia como instrumento de uma organização social que viabilize a felicidade. Trabalhamos juntos para a criação de um ambiente estimulante, desafiador, produtivo e divertido, onde ideias inovadoras são realizadas a cada dia, cativando telespectadores e anunciantes e gerando resultados crescentes e permanentes” (EDITORA…, on-line).

• A visão da Petrobras: “seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse” (PETROBRAS, 2014, on-line).

Um questionário para conduzir o processo de criação da visão estratégica foi desenvolvido por um renomado consultor e professor universitário americano Warren Bennis (1996). Sua grande contribuição acadêmica repousa na área de liderança e suas pesquisas o levou à criação de um modelo denominado SIQ (Strategic Intention Quotient). O modelo SIQ deve ser aplicado aos colaboradores ligados à área estratégica da organização individualmente. Deve-se pedir que os gestores das áreas estratégicas respondam às perguntas sozinhos, o mais sinceramente possível, e não as discutam com ninguém. O modelo SIQ de Warren Bennis (1996) foi adaptado para este material e é composto das seguintes questões:

1. A organização tem um objetivo futuro definido? ( ) Sim ( ) Não tenho certeza ( ) Não 2. Em que medida esse objetivo futuro está claro para os colaboradores da organização? ( ) Todos os colaboradores têm conhecimento. ( ) Alguns colaboradores têm conhecimento. ( ) Poucos colaboradores têm conhecimento. ( ) Nenhum colaborador tem conhecimento. 3. A organização tem uma declaração de visão compreensível? ( ) Sim ( ) Não 4. Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases? ( ) Sim ( ) Não 5. Os colaboradores que desempenham um papel estratégico na organização compreendem essa visão estratégica? ( ) Sim ( ) Não 6. Considerando que a visão declarada da organização não esteja diante dos olhos dos colaboradores, eles conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases sem consultar uns aos outros? ( ) Apenas um colaborador conseguiria. ( ) Alguns colaboradores conseguiriam. ( ) Nenhum colaborador conseguiria. ( ) Todos conseguiriam. 7. A visão declarada é um guia eficaz para as decisões que os colaboradores tomam com relação aos negócios da organização? ( ) Totalmente eficaz. ( ) Moderadamente eficaz. ( ) Regularmente eficaz. ( ) Totalmente ineficaz. 8. As escolhas estratégicas da organização sã o balizadas na visão declarada? ( ) Totalmente balizadas. ( ) Moderadamente balizadas. ( ) Regularmente balizadas. ( ) Totalmente não balizadas. 9. Existem ou já existiram reuniões estratégicas para definição de uma direção futura consensual para a organização? ( ) Sim ( ) Não 10. Existe um consenso ou, ainda, há diferentes versões para o direcionamento futuro da organização? ( ) Consenso total. ( ) Consenso parcial. ( ) Pouco consenso. ( ) Não existe consenso. 11. Você consegue visualizar claramente o objetivo macro futuro da organização e os processos necessários para realizá-lo? ( )Sim ( )Não 12. Escreva, em uma ou duas frases, sua própria visão estratégica da organização.

Quadro 1.4: modelo de Questionário sIC

Fonte: Elaborado pelo autor.

Após a conclusão dos questionários, os estrategistas devem se reunir para discutirem e compararem suas percepções e opiniões sobre a visão estratégica da organização. Durante esse processo, com certeza, terão divergências sobre a vis o organizacional; essas divergências deverão ser superadas pela obtenção de um consenso. Quando o consenso for obtido, os gestores deverão ser capazes de escreverem uma declaração da visão organizacional bem mais coerente com a realidade da organização. Conforme Warren Bennis (1996), para que uma visão estratégica seja efetiva e clara, ela precisa responder aos seguintes questionamentos:

1.    O que nos diferencia dos demais competidores?

2. Quais metas são prioridades verdadeiras para o próximo ano?

3. O que me faria comprometer minha mente e meu coração com essa visão durante os próximos cinco ou dez anos?

4. O que o mundo realmente precisa e que a organização pode e deve oferecer?

5. O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Os Valores Estratégicos

Após a definição da missão e da visão da organização, é importante, agora, entender os valores que norteiam o comportamento da empresa no desempenho de suas atividades. Quando se fala em valores, automaticamente, pensa-se em cultura, não é possível dissociá-los. Nossa definição para os valores é: os valores sã o o conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as aç õ es da empresa. É comum os valores estarem atrelados à missão, como princípios morais ou polí ticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais que regem as pessoas em relação aos seus comportamentos na organização. Empresas multinacionais ou que fabricam e distribuem produtos para países ou estados com diferenç as culturais significativas tê m que se adaptar e respeitar os costumes dos seus stakeholders.

Avaliar, a seguir, umas das empresas de tecnologia mais influentes e de sucesso no mundo: o Google. O Quadro 1.5 sintetiza o modo como a empresa divulga sua cultura e seus valores em seu site.

AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DO GOOGLE
Missão	“A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis”.
Nossa Cultura	“São realmente as pessoas que fazem do Google o tipo de empresa que ele é. Contratamos pessoas que são inteligentes e determinadas, e preferimos a capacidade em vez da experiência. Embora os Googlers compartilhem da mesma visão e objetivos da empresa, viemos de todos os caminhos da vida e falamos dezenas de línguas, refletindo a audiência global à qual servimos. E quando não estão no trabalho, os Googlers têm interesses que vão da bicicleta à apicultura, do frisbee ao foxtrot. Esforçamo-nos para manter a cultura livre, muito parecida com startups, onde todos são colaboradores participativos e sentem-se confortáveis para trocar ideias e opiniões. Em nossas reuniões gerais semanais ("TGIF"), sem falar nos e-mails ou nos cafés, os Googlers fazem perguntas diretamente para Larry, Sergey e outros executivos sobre qualquer tipo de problema da empresa. Nossos escritórios e cafés são projetados para incentivar as interações entre os Googlers dentro e entre as equipes, e para estimular conversas sobre o trabalho e brincadeiras”.
Valores	• Concentre-se no usuário e tudo mais virá. • É melhor fazer algo realmente bem. • Rápido é melhor que devagar. • A democracia funciona na web. • Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta. • É possível fazer dinheiro sem fazer o mal. • Sempre haverá mais informações. • A busca por informações cruza todas as fronteiras. • É possível ser sério sem usar terno. • Excelente ainda não é o bastante.

Quadro 1.5: As Diretrizes Estratégicas do google

Fonte: adaptado de lucca (2013) .

Dentro das organizações, os valores devem guiar as atividades e os comportamentos das pessoas diariamente, para que possam realizar a missão e alcançar a visão organizacional. Cabe aos líderes o exemplo e a busca de mecanismos eficientes para internalizar os valores junto aos grupos que representam.

A declaração dos valores organizacionais, da mesma forma que a missão e a visão, deverá ser feita pelos gestores das áreas estratégicas por meio de reuniões de Brainstorming. Essas reuniões poderão ter como tema: quais sã o os valores organizacionais que devemos transmitir aos nossos stakeholders? Ao reunir o conjunto de valores-chave, o grupo deverá chegar ao consenso de quais valores auxiliarão a realização da missão e o alcance da visão. O próximo passo será publicar esses valores juntamente com a missão e a visão nos meios de comunicação da organização e promover a “internalização” dessas diretrizes aos demais colaboradores. Os quadros a seguir ilustram a declaração das diretrizes organizacionais. O Quadro 1.6 apresenta o exemplo da Gerdau S/A.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA GERDAU S/A
Missão	“Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável”.
Visão	“Ser global e referência nos negócios em que atua”.
Valores	Ter a preferência do cliente; segurança das pessoas acima de tudo; pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas; excelência com simplicidade; foco em resultados; integridade com todos os públicos; sustentabilidade econômica, social e ambiental.

Quadro 1.6: Diretrizes Estratégicas da gerdau s/A

Fonte: Elaborado pelo autor.

Como professor universitário e consultor empresarial, presenciei muitas missões empresariais mal formuladas. A aná lise proposta neste tó pico deverá auxiliar os profissionais de estratégia a formularem declarações de missão coerentes. Além do exemplo muito bem claro e definido da Gerdau, segue o exemplo da empresa de aviação brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A, conforme ilustra o Quadro 1.7.

DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS DA GOL LINHAS AÉ REAS INTELIGENTES S/A
Missão	Aproximar pessoas com segurança e inteligência”.
Visão	“Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir”.
Valores	Segurança; Inovação; Foco do cliente; Orientação para resultados; Sustentabilidade.

Quadro 1.7: Diretrizes Estratégicas da gol linhas Aéreas Inteligentes s/A

Fonte: Elaborado pelo autor.

O PROCESSO EVOLUTIVO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem. Desde os primórdios, nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas e utensílios em pedra descobertos pela ciência historiadora há milhares de anos revelam já uma preocupação organizacional dos homens das cavernas. Um certo tipo de contabilidade da caça e da pesca mostram os primórdios da evolução do pensamento estratégico.

Existem relatos, não comprovados cientificamente, da existência de um general chinês conhecido como Sun Tzu, há cerca de 2300 anos. Esse líder militar teria criado um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas batalhas: “A Arte da Guerra”. Esse tratado, do século XX, passou a ser difundido no meio empresarial, faz uma analogia entre as tá ticas de guerra dos antigos guerreiros chineses e o atual ambiente competitivo. Autores diversos da literatura sobre estratégias empresariais afirmam que “A Arte da Guerra” é um livro de cabeceira dos grandes executivos e gestores em todo o mundo.

O termo “Planejamento Estratégico” vem sendo utilizado amplamente na literatura estratégica a partir da dé cada de 50. O sucesso do Japão no pó s-guerra, instituindo o controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total (GQT), trouxe muita contribuição  aos estudos empresariais.

Nesse período, a competitividade empresarial se consolidou a nível global e muitos métodos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidos para suportar as necessidades de sucesso das organizações. O cenário de guerra empresarial que se apresentava era exponencialmente dinâmico e competitivo.

A década de 60 foi primordial para a expansão mundial dos conceitos de Planejamento Estratégico. No início, tais conceitos consistiam apenas em analisar as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e fracos de uma organização, e, a partir dessa aná lise, elaborar uma estratégia que conseguisse um bom desempenho da organização.

Nesse período, surgiram duas preocupações básicas do planejamento estratégico: o conteúdo estratégico e o processo de implantação da estratégia. Muitos autores contribuíram com essas duas questões importantes, conteúdo e forma, dentre eles, o guru do planejamento estratégico, Igor Ansoff, e o criador da matriz de aná lise SWOT, Albert Humphrey.

Igor Ansoff

Um dos grandes responsáveis pela disseminação do planejamento estratégico no mundo foi um professor e consultor norte-americano nascido na Rússia em 1918, o doutor Igor Ansoff. Aos 16 anos, mudou-se com os pais para os Estados Unidos e formou-se em Engenharia Mecânica e Física; em seguida, concluiu o doutorado em Matemática Aplicada, na Brown University, em New York. Foi empregado na Rand Foundation, especializada em assuntos militares, e diretor geral da empresa aeroespacial Lockheed.

Tornou-se professor no Carnegie Institute of Technology, onde publicou o best-seller Corporate Strategy, hoje considerado a bíblia do planejamento estratégico. Foi reitor da Vanderbilt University e criou uma escola de negócios especializada em estratégia. Uma de suas principais contribuições foi a criação da Matriz Ansoff de planejamento estratégico, baseada na expansão e na diversificação empresarial por meio de uma sequência de decisões, conforme a Figura 1.1. 

Figura 1.6: matriz de Planejamento de Igor Ansoff

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Essa matriz representa algumas variáveis que Ansoff dizia poder aprimorar o desempenho competitivo das organizações. Observa-se, na Figura 1.1, que a matriz tem duas dimensões: produtos e mercados, e, sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

• penetração de mercado: a empresa investe na captação e na fidelização dos clientes.

• desenvolvimento de mercado: a empresa tenta introduzir e fortalecer seus produtos existentes em novos mercados.

• desenvolvimento de produtos: a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento e aposta na inovação  para competir em mercados existentes.

• diversificação: essa estratégia é a de maior risco, considerando as incertezas dos novos produtos em novos mercados, mas, com certeza, pode ser a que venha trazer melhores resultados.

já citado, o pó s-guerra foi um marco para os estudos sobre o planejamento estratégico. As organizações passaram a se preocupar realmente com o ambiente competitivo no qual estavam inseridas. Para Ansoff, enquanto os pioneiros da administração empresarial clássica (Taylor, Fayol, Mayo, dentre outros gurus) tinham foco na parte interna das organizações, o ambiente externo se tornava cada vez mais dinâmico e influente no desempenho das empresas.

Essa preocupação ambiental foi fortemente apresentada por Sun Tzu em “A Arte da Guerra”, há 2000 anos, conforme apresentamos na seção anterior, mas foi identificada e salientada pelos estudiosos modernos de administração em obras do chamado planejamento estratégico.

Albert Humphrey

O conteúdo estratégico diz respeito ao objeto de aná lise, a quais variáveis devem ser controladas pelos gestores, a fim de levarem suas organizações para uma situação futura desejada. Muitas contribuições surgiram em relação a essa preocupa ã o e uma delas é a famosa aná lise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats); essa sigla, em português, significa, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Essa técnica foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert Humphrey (1926-2005), especializado em gestão  organizacional e em mudanças culturais nas organizações. Humphrey nasceu nos Estados Unidos e desenvolveu a aná lise SWOT enquanto trabalhou no Instituto Stanford de Pesquisa, no início da década de 60.

Essa técnica está fortemente relacionada à preocupação com o conteúdo estratégico. Nesse caso, o conteúdo da estratégia está definido como: conhecer as forças e estabelecer estratégias de maximização; reconhecer as fraquezas e criar estratégias de minimização; identificar as oportunidades e desenvolver estratégias de aproveitamento; identificar as ameaças e criar mecanismos de neutralização. A Figura 1.2 ilustra a Matriz SWOT de Humphrey

Figura 1.7: Matriz SWOT de Albert Humphrey

Fonte: Lucca, 2013. [Adaptada]

A matriz SWOT, conforme a Figura 1.2, está distribuí da em duas dimensões quanto ao alcance dos objetivos: favorável (forças e oportunidades) e prejudicial (fraquezas e ameaças). Em relação ao ambiente empresarial, essa matriz está classificada em: ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

A aplicação da matriz SWOT superou as fronteiras temporais e permanece como uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico. Com certeza, essa técnica merece um destaque especial nesta obra, e terá sua aplicação detalhada na Unidade III.

A DÉCADA DE 70

A década de 70 é também conhecida como a “década de ouro” do Planejamento Estratégico. Nessa época, o crescimento dos mercados era inferior à expectativa de crescimentos das organizações da época, e isso impulsionava a competitividade.

As organizações da época focavam seus esforços no desenvolvimento de produtos que pudessem atender às necessidade e às expectativas dos clientes. O Japão intensificou os estudos sobre técnicas de desenvolvimento de produtos de acordo com as necessidades do mercado e desenvolveu métodos como o desdobramento da função qualidade QFD (Quality Function Deployment). Nos Estados Unidos, as empresas de consultoria tiveram muito trabalho para auxiliarem as organizações a competirem e a se destacarem no atual ambiente competitivo. Nessa época, o BCG – Boston Consulting Group propôs a matriz BCG.

Boston Consulting Group

O BCG – Boston Consulting Group é uma empresa de consultoria empresarial especializada em estratégias empresariais. Foi fundado pelo americano Bruce Henderson, em 1963. Sua principal contribuição foi a criação da Matriz BCG, uma ferramenta estratégica para diagnóstico de produtos ou de unidades de negócio baseada no conceito de ciclo de vida do produto. A Figura 1.3 ilustra a Matriz BCG.

Figura 1.8: A Matriz BCG

Fonte: Kotler, 2000, p. 91. [Adaptada]

Conforme a Figura 1.3, a matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Essas dimensões sã o avaliadas como altas ou baixas, e essa combinação gera os quadrantes de avaliação do portfólio da empresa, criando uma ideia clara do posicionamento do produto em seu ciclo de vida. Essa matriz auxilia na decisão de fortalecer ou não os investimentos em cada um dos produtos do seu portfólio.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante, como descrito a seguir.

• O quadrante questionamento: também conhecido como “ponto de interrogação” ou “criança-problemática”, tem uma situação delicada quanto ao retorno sobre o investimento. Produtos nesse quadrante precisam receber investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e crescente e, nesse caso, tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado, caso a decisão seja a de não investir no produto para mudar sua participação de mercado, o tempo de ciclo do mercado poderá expirar e o produto terá absorvido um grande investimento, tornando-se um “abacaxi”.

• O quadrante estrela: os produtos “estrela” sã o referências no mercado, têm uma alta participação em um mercado promissor e crescente. Sã o lucrativos, embora exijam grandes investimentos e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. A melhor decisão estratégica é garantir os investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado, pois, quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força com o tempo, ele pode se tornar uma “vaca leiteira”.

• O quadrante vaca leiteira: nesse quadrante, estão os produtos mais lucrativos da empresa. Com o baixo crescimento do mercado, esses produtos nã o exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado. Geralmente, sã o esses produtos que sustentam o desempenho atual da organização.

• O quadrante abacaxi: também conhecido como “cão”, “vira- lata” ou “animal de estimação”, deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos que não sã o lucrativos, pois têm baixa participação no mercado, e não têm expectativa de crescimento. Quando não houver mais rentabilidade, a melhor decisão estratégica será abandonar o produto.

Essa ferramenta é também muito importante para o diagnóstico estratégico e, assim como a aná lise SWOT, ela também terá sua aplicação detalhada na Unidade III.

Michael Porter

Outro grande estudioso dos conceitos e das aplicações de estratégia empresarial e competitividade é Michael Eugene Porter. Formou-se, inicialmente, em engenharia mecânica aeroespacial, em seguida, obteve MBA e doutorado em Economia empresarial na Harvard Business School, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.

Atuou como consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e seu trabalho teve influência em muitas organizações públicas e privadas e até em governos internacionais. Uma de suas contribuições foi o estudo das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização estratégica em mercados específicos.

A principal contribuição de Porter ocorreu em 1979, com a concepção  de um modelo de diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas, conhecidas como as cinco forças de Porter. A aná lise das cinco forças de Porter consiste no diagnóstico estratégico em relação: à rivalidade entre os concorrentes, ao poder de barganha dos clientes, ao poder de barganha dos fornecedores, à ameaça de novos entrantes e à ameaça de produtos substitutos. A Figura 1.4 ilustra o modelo das cinco forças de Porter.

Figura 1.10: O Modelo das Cinco Forças de Porter

Fonte: Lucca, 2013. [Adaptado]

Da mesma forma que a matriz SWOT e a matriz BCG, o modelo das cinco forças de Porter permanece como uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico e terá sua aplicação detalhada na Unidade III.

O Planejamento Estratégico na General Eletric

Na década de 70, muitas contribuições acadêmicas surgiram em prol da consolidação do Planejamento Estratégico como ferramenta indispensável para a sobrevivência das organizações no ambiente competitivo. Foi, porém, com o exemplo da General Eletric (GE) que o Planejamento Estratégico se posicionou formalmente dentro das organizações. Houve a criação do conceito de unidades estratégicas de negócios; essas unidades funcionavam como estruturas descentralizadas, com autonomia para a definição de estratégias, operação em mercados externos e controle de lucros e custos. O exemplo da GE passou a ser seguido por grandes organizações empresariais do mundo todo.

Um dos grandes estrategistas da GE foi o consultor Jack Welch, que iniciou sua carreira na empresa no iní cio dos anos 60. Em 1981, tornou-se o presidente da companhia e realizou grandes feitos. Nos seus 20 anos como presidente da GE, desburocratizou e aplicou diversas inovações gerenciais. A partir da gestão de Jack Welch, o Planejamento Estratégico da Companhia tomou novos rumos. Welch eliminou o departamento de

Planejamento Estratégico da GE, pois acreditava que a repartição havia se convertido em um elefante branco burocrático, em que reinava o comodismo. Esse departamento era constituí do por cerca de 200 profissionais. Há relatos de que, nessa época, os relatórios de Planejamento Estratégico da empresa ultrapassavam os 3 metros de comprimento.

A DÉCADA DE 80

Após a idade de ouro do Planejamento Estratégico, observou-se uma nova ênfase do pensamento estratégico, um novo olhar preocupado com a surpresa, com a mudança, com a antevisão de problemas de recursos ou com quaisquer outros aspectos que pudessem ter impacto na organização.

O início dos anos 80 foi um período de recessão e de muitas críticas ao Planejamento Estratégico, que surgiram devido a diversos erros cometidos por muitas empresas, gerando muitos prejuízos. Pensadores como Henry Mintzberg reforçavam que um processo de planejamento estratégico rígido e inflexível gerava prejuízos ao pensamento criativo e à inovação. Para Mintzberg (2005), a estratégia deveria ser administrada, e não apenas planejada. Surge, então, o conceito de “Gestão Estratégica”, em contraponto ao “Planejamento Estratégico”.

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg nasceu em 1939, em Montreal, no Canadá , e, atualmente, é professor na McGill University, no Quebec, Canadá , onde leciona desde 1968, após ter concluí do seu Mestrado e Doutorado em Gerência no MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos Estados Unidos. Mintzberg é um grande colaborador dos estudos de estratégia empresarial, com mais de treze livros e 140 artigos publicados. Uma de suas principais obras é o livro “A Ascensão e a Queda do Planejamento Estratégico”, que é considerado uma leitura obrigatória para os tomadores de decisão. Nessa publicação, Mintzberg (2005) critica algumas das práticas do planejamento estratégico tradicional e propõe um processo mais consistente, dinâmico e contínuo de administração estratégica.

Segundo Henry Mintzberg (2005), a estratégia é uma concepção de organização, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está inserida. Em outras palavras,

Mintzberg (2005) associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura organizacional, à forma como se estrutura para atender às demandas esperadas e inesperadas de um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg (2005) representam um framework organizacional que analisa os inter-relacionamentos e os mecanismos de coordenação entre os componentes básicos da organização. Esse framework organizacional deve definir desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização, até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão.

De acordo com Mintzberg (2005), as organizações sã o constituí das por seis componentes básicos com funções específicas:

1. Vértice Estratégico: é constituí do pelos gestores de alto escalão (conselhos de administração, conselhos gerenciais etc.) e pelo pessoal de assessoria (staff ).

2. Núcleo Operacional: é constituí do pelos funcionários que executam as atividades básicas da empresa.

3. Linha Hierárquica Média: é constituí da pelos gestores intermediários e diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo operacional.

4. Tecnoestrutura: é constituí da pelos analistas, engenheiros, contabilistas etc., responsáveis pela organização, sistemas e métodos. Enfim, é a equipe de profissionais que desenha os sistemas de trabalho da empresa.

5. Logística: é constituí da pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio, como: serviços jurídicos, relações públicas, pesquisa e desenvolvimento etc.

6. Ideologia ou Cultura: inclui os valores, as crenças e as tradições, ou seja, a personalidade da organização que a distingue de todas as outras. Tais valores funcionam como impulsionadores ou limitadores de ações estratégicas.

Para Mintzberg (2005), a combinação desses seis elementos apresentados possibilitam compreender as arquiteturas corporativas e, assim, formular hipóteses estratégicas mais pautadas na realidade organizacional.

Outra grande contribuição de Henry Mintzberg, juntamente com Bruce Ahlsltrand e Joseph Lampel, foi o livro “Safári de Estratégia”. Escrito em 1998 e editado em Porto Alegre, pela Bookman, em 2000, nessa obra, o autor retrata a estratégia empresarial em dez Escolas Estratégicas, por meio do estudo das prá ticas observadas ao longo dos anos. As escolas estratégicas do Safári de Estratégia são:

• Escola de Design: criada pelos autores Selznick (1957) e Andrews (1965), visualiza a estratégia como um modelo mental do estrategista, geralmente o CEO (Chief Executive Officer) ou presidente da empresa. O estrategista, como um general, desenha as oportunidades e ameaças do ambiente externo com base nas suas potencialidades e fraquezas.

• Escola do Planejamento: liderada pelas ideias de Igor Ansolf, caracteriza-se por uma visão extremamente estruturada e formal da estratégia. A figura do estrategista máximo tomador de decisões já não é o foco, como na escola anterior, mas sim a formação de uma equipe estratégica que deverá formalizar planos acerca dos recursos disponíveis e das possibilidades oferecidas pelo mercado.

• Escola do Posicionamento: é mais evidente nos anos 70 e 80, liderada por Schendel, Cooper, Hatten e, principalmente, Porter. Essa escola enfatiza o conteúdo estratégico, com base nas variáveis que definem o posicionamento da organização nos mercados econômicos.

• Escola Empreendedora: baseada na visão, na intuição e na capacidade de empreender

dos estrategistas. Seus fundadores eram Shumpeter (1954) e Cole (1959),

além de outros economistas da época.

• Escola Cognitiva: baseada no espírito empreendedor, porém buscando ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista concorrente.

• Escola do Aprendizado: nessa escola, a estratégia tem um ponto de partida, mas ela não se apresenta como um plano definitivo e formal. O tempo vai auxiliar na construção de um padrão estratégico ideal, com base nos erros e nos acertos da empresa ao longo do tempo.

• Escola do Poder: os pensadores dessa escola enfatizam as questões políticas e o processo de negociação dentro e fora da organização.

• Escola da Cultura Empresarial: teve início no fim dos anos 60 e foi impulsionada por Rhenman e Normann na Suécia. Para esses autores, a estratégia está enraizada na cultura da empresa, visando à coletividade e à cooperação na organização.

• Escola do Ambiente: também foi criada no final dos anos 60, propondo que os processos de criação de estratégias fossem baseados na reação da empresa com o contexto em que está inserida, ou seja, seu ambiente.

• Escola da configuração: foi criada e defendida por Mintzberg nos anos 90, como a principal forma de sobreviver no atual ambiente competitivo, buscando ideias de todas as outras escolas e adaptando os conceitos de forma contingente às necessidades e às situações empresariais.

SAIBA MAIS

Acesse o site do Google e conheça a filosofia de trabalho de uma das organizações mais bem sucedidas do mundo. Disponível em: <  http://www.google.com/intl/pt-BR/about/company/ >

Com base nos aspectos estratégicos disponíveis no site do Google, analise:

A missão do Google.

As crenças e os valores do Google.

A principal estratégia de sucesso.

REFLITA

O Declínio do Planejamento Estratégico

Em um mundo dinâmico, de mudanças rápidas e necessidade de alta flexibilidade, o quanto é válido para a organização a prática do Planejamento Estratégico? Qual a viabilidade de investir tempo e recursos planejando os próximos anos, se pequenas variações nas condições atuais podem ocasionar grandes variações nos resultados previstos?

INDICAÇÃO DE LEITURA

Nome do livro: Gestão Estratégica Balanceada

Editora: Atlas

Autor: Giancarlo Lucca

ISBN: 9788522483624

Esse livro apresenta um conjunto de técnicas e ferramentas para a implantação da gestão estratégica balanceada, bem como aborda os conceitos básicos para o seu entendimento. A gestão estratégica balanceada é uma visão da administração estratégica e promove a integração dos processos de gestão - finanças, marketing, operações e pessoas. Entende-se que o resultado financeiro será sustentável à medida que o mercado estiver satisfeito e bem atendido; e o mercado estará satisfeito e bem atendido se as operações funcionarem com excelência e de forma otimizada. Também, os processos alcançarão a excelência se as pessoas que os operam estiverem preparadas, motivadas e inseridas em um ambiente organizacional propício. A organização da obra foi feita com base em uma ferramenta estratégica, o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much), de forma que o leitor possa compreender. What - o que é gestão estratégica balanceada?; Why - por que gestão estratégica balanceada?; Where - onde aplicar a gestão estratégica balanceada?; When - quando aplicar a gestão estratégica balanceada?; Who - quem deve aplicar a gestão estratégica balanceada?; How - como implantar a gestão estratégica balanceada?; How Much - quanto custa um projeto de gestão estratégica balanceada? Os capítulos estão organizados de forma construtiva, sendo que os conceitos gerais e teóricos que dão suporte às práticas e às ferramentas aparecem primeiro. Em todos os capítulos e seções desse trabalho, apresenta-se uma atividade vivencial, bem como exercícios de reflexão e fixação dos conteúdos.

O planejamento estratégico versus a gestão estratégica

INTRODUÇÃO

Nesta unidade, estudaremos os aspectos que levaram a uma quebra de paradigma em relação à visão estratégica empresarial moderna. Uma nova terminologia passou a ser empregada, de forma a representar mais fielmente a realidade das práticas estratégicas nas organizações contemporâneas: a gestão estratégica. Uma nova visão de sucesso empresarial se instalou a partir da década de 90, e metodologias que exploram as estratégias funcionais (finanças, marketing, produção e recursos humanos) tomaram conta do cenário estratégico a nível mundial.

Com isso, apresentaremos, além dos aspectos que justificam essa quebra de paradigma, o conceito e a sistemática do sistema Balanced Scorecard, sendo esse o principal modelo de gestão estratégica contemporânea.

Fonte: JAKUB JIRSAK, 123RF.

A GESTÃO ESTRATÉGICA

O termo “Gestão Estratégica” começou a ser utilizado na literatura estratégica a partir da década de 80, a partir do entendimento de que o termo “Planejamento Estratégico” está superado. Alguns autores de livros publicados recentemente com o tí ulo “Planejamento Estratégico” afirmam que essa mudança de terminologia não representa grandes mudanças substanciais, mas, a meu ver, essa é uma aná lise superficial do estudo estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e essa diferença está nos termos, nas práticas e na motivação em exercer a estratégia nas organizações.

Com relação à terminologia “Planejamento”, apresentamos aqui nossa própria definição: planejar é o esforço de descrever amplamente as decisões que poderão conduzir a organização para uma situação futura desejada, criar metas, definir políticas, identificar os vetores de desempenho e conhecer os fatores críticos de sucesso.

Ao longo dos anos, o termo “Planejamento” incorporou e se associou a outros termos, como “previsão”, “projeção” e “plano”. A previsão diz respeito ao esforço de se conhecer o que poderá ocorrer no futuro, com base no registro de uma série de probabilidades. A projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado. Gráficos de projeção sã o muito ú eis para evidenciar o comportamento das vendas, das finanças, da produtividade etc. O plano é o limite da formalização do planejamento, é o momento em que o planejamento se torna um documento oficial da organização; também, é nesse momento que o planejamento se torna está tico. O fazer planos exige investimento da organização, sendo assim, é necessário avaliar a relação de custos e benefícios.

A terminologia “Gestão” ou “Administração” tem um sentido mais amplo e, quando aplicada ao pensamento estratégico, influencia a forma de se lidar com o conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é um processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e controlar uma organização. A Figura 2.1 ilustra esse conceito.

Figura 2.1: Conceito de A dministração

Fonte: adaptada de Lucca (2013).

Portanto, não se propõe abandonar o “Planejamento” da organização, mas sim inseri-lo em um conceito mais efetivo das práticas estratégicas atuais: a Administração ou a Gestão Estratégica. A Gestão Estratégica é muito mais dinâmica, como apresentado no Quadro 2.1.

OS PROCESSOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento	- Definir as diretrizes organizacionais (missão, visão e valores). - Realizar o diagnóstico estratégico (aná lise SWOT, matriz BCG, forças de Porter etc.). - Identificar a direção estratégica (objetivos estratégicos e metas).
Organização	- Relacionar os fatores críticos de sucesso para o alcance dos objetivos estratégicos e das metas planejadas. - Reunir os recursos materiais, humanos e financeiros para garantir o alcance das metas estratégicas.
Direção	- Definir as ações estratégicas para alcance dos objetivos estratégicos, com base na observação dos fatores críticos de sucesso. - Redigir o plano de ação baseado nos 5W2H e, dessa forma, transformar a estratégia em ações concretas.
Controle	- Definir os indicadores de desempenho para medir o progresso do alcance das metas e a consequente realização da visão. - Avaliar os resultados da medição e reavaliar o planejamento. - Reiniciar o processo cíclico.

Quadro 2.1: Os Processos da Gestão Estratégica

Fonte: adaptado de Lucca (2013).

Observa-se, assim, que, no atual cenário competitivo, vigente a partir da década de 80, o conceito de planejamento estratégico passou a ser substituí do pelo conceito de gestão estratégica. A atual arena de negócios necessita de maior dinamicidade nas decisões, de práticas e ações contínuas e ininterruptas e, também, de um constante fluxo de formação e aperfeiçoamento da estratégia.

A NOVA VISÃO DE SUCESSO EMPRESARIAL

A década de 90 marcou as crescentes críticas aos sistemas de medição de desempenho tradicionais com foco puramente em indicadores financeiros. A grande motivação para essas críticas têm sido, principalmente, as mudanças ambientais ocorridas após a Segunda Guerra Mundial.

Observa-se que, na maior parte do século XX, os sistemas de medição de desempenho tradicionais funcionavam em um ambiente estável de produtos maduros e de poucas mudanças tecnológicas. O desenvolvimento dos sistemas de medição tradicionais ocorreu até cerca de 1925, em que os procedimentos de contabilidade utilizados até então faziam parte do orçamento das organizações, como: custos padronizados, preços de transferência, modelo de retorno sobre o investimento DuPont etc.

Após a Segunda Guerra Mundial, o avanço tecnológico e o crescimento e desenvolvimento industrial, tornaram as organizações mais complexas. O novo cenário competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas aos sistemas de medição de desempenho tradicionais. As medidas financeiras refletiam os resultados de decisões já tomadas, mas deixavam a desejar ao fornecer uma orientação adequada para o desenvolvimento estratégico de longo prazo. Dessa forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias e ferramentas para um melhor gerenciamento das organizações, como: movimentos da qualidade (Total Quality Control – TQC e Total Quality Management – TQM); modelo Kaizen de melhoria contínua; a filosofia JIT (Just in Time) de produção enxuta; a reengenharia de processos etc.

A utilização de ferramentas de gestão organizacional baseada na melhoria contínua raramente teve iniciativa nos departamentos de contabilidade ou de gerenciamento financeiro. Isso ocorreu, principalmente, devido à s características conceituais divergentes de cada modelo de gestão. Os modelos baseados na gestão de desempenho tradicional geralmente têm uma visão de curto prazo, ao contrário das ferramentas de gestão baseadas na melhoria contínua. Por isso, a possibilidade de conflito entre os objetivos dos novos instrumentos de gestão com os sistemas de medição de desempenho tradicionais é considerável. A estratégia de uma organização focada na satisfação dos clientes por meio da melhoria dos processos não é consistente com o pensamento de curto prazo, que, facilmente, resulta do enfoque sobre medidas financeiras isoladas.

Existe, ainda, um grande número de empresas que têm sistemas de avaliação tradicionais; o problema é que os indicadores puramente financeiros apresentam algumas limitações, principalmente por n o contemplarem, de forma balanceada, o suporte aos objetivos estratégicos das empresas. Esses indicadores não têm a capacidade de agregar a necessidade de integração das áreas estratégicas da organização, por serem focados em processos de controles isolados. Isso acarreta uma visão restrita da organização, ocasionando sistemas de custeio que produzem informações baseadas simplesmente em dados históricos, que não refletem o ambiente altamente dinâmico e competitivo.

As principais críticas aos sistemas de avaliação tradicionais são:

• focam em resultados de curto prazo.

• deixam passar algumas medidas, já que os relatórios financeiros sã o usualmente fechados mensalmente, ao passo que existem decisões que sã o tomadas em um ou dois meses prioritários. Os resultados financeiros sã o, algumas vezes, muito velhos para serem úteis.

• tentam quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente em termos financeiros. Muitos desses esforços sã o de difícil mensuração, apresentando significantes impactos no sucesso global, como redução de tempos e fidelidade ao esquema de produção.

• têm um formato predeterminado, fazendo com que todo registro seja inflexível, ignorando o fato de que cada departamento ou agente organizacional tem suas ú nicas e próprias características, prioridades e contribuições.

• faltam informações relacionadas à qualidade, à entrega e à flexibilidade, além de não apresentarem um foco estratégico.

• encorajam otimizações locais, por exemplo, produzir estoques para manter má quinas e operadores produtivos.

• incentivam pouco as inovações, ao invés de buscarem melhorar continuamente.

• não conseguem traduzir métricas sobre o foco no cliente e desempenho da concorrência.

Ao se apresentarem críticas a respeito do modelo tradicional de medição de desempenho baseado em medidas financeiras, não se pretende concluir que tais medidas devam ser descartadas, ao contrário, acredita-se que tais medidas de resultado devam ser combinadas com medidas que traduzam o desempenho das aç õ es que possam conduzir aos resultados. O momento de transformações que se instalou fortemente na década de 90 é uma jornada que teve início na era industrial e caminha para a era da informação. Assim, o ambiente torna-se altamente mutante e competitivo, fazendo com que os gestores organizacionais abandonem os velhos princípios de gerenciamento, utilizados na era industrial, para adotarem novas abordagens adaptadas para a era da informação.

Para Kaplan e Norton (1997), o surgimento de tecnologias de informação para apoiar os negócios empresariais gerou o que os autores denominam “Novo Ambiente Operacional”, definido por algumas características, conforme os itens a seguir.

• Processos interfuncionais: processos de negócios interligados que abrangem todas as funções tradicionais, combinando os benefícios da especialização funcional com a agilidade, a eficiência e a qualidade da integração dos processos.

• Integração entre clientes e fornecedores: a tecnologia da informação permite que as empresas de hoje integrem os processos de suprimentos, produção e entrega, de modo que as operações sejam “puxadas” pelos pedidos dos clientes.

• Mercado segmentado: existe uma tendência à diminuição de produtos e de serviços padronizados, dando lugar à customização de diversos segmentos de clientes, sem o comprometimento dos preços, devido à s operações envolverem alta variedade.

• Globalização do mercado: as fronteiras nacionais deixaram de ser um obstáculo à concorrência entre empresas. Com isso, deve-se combinar a eficiência e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade à s expectativas dos clientes locais.

• Rápida inovação tecnológica: a diminuição crescente dos ciclos de vida dos produtos faz com que as empresas que competem em setores de rápida inovação tecnológica criem mecanismos para preverem as necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e serviços inovadores e incorporando rapidamente novas tecnologias de produto.

• Exploração do conhecimento dos funcionários: o paradigma que cria uma separação entre a elite intelectual da empresa e a classe do trabalho braçal é quebrado. Nesse contexto, os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer.

Uma pesquisa realizada em 2003 sobre os direcionadores de valor para as empresas no mercado de aç õ es mostrou a incapacidade de os administradores atuarem de forma proativa em relação à comunicação de suas medidas “não financeiras” aos analistas de mercado de capitais. Como consequência, em relação aos investidores, dificulta o entendimento correto das estratégias, das medidas de desempenho e da previsão de eventos futuros da organização.

A pesquisa também constatou que as falhas na comunicação entre gestores, analistas de mercado e investidores proporcionaram importantes alterações na participação de informações “não financeiras” nas mensurações de desempenho, como:

• constatação de uma ampliação significativa na influência das informações não financeiras utilizadas pelos analistas em suas avaliações e recomendações de compra e venda.

• maior interesse apresentado pelos analistas em fatores relacionados à execução da estratégia, em relação à credibilidade da organização, à inovação, ao posicionamento mercadológico, às reclamações dos clientes, aos programas de treinamento funcional e às políticas socioambientais.

• a variação das medidas, que ocorreu segundo a indústria, e não conforme uma estratégia em particular ou um determinado tipo de investidor.

• observação de que os analistas que se apoiam mais intensamente nas informações “não financeiras” são aqueles que produzem as projeções mais corretas, deixando evidente que, se a empresa tiver forte desempenho nos aspectos não financeiros e souber comunicá-los, terá mais facilidade para captar recursos de terceiros.

• verificação de que um terço das informações utilizadas pelos investidores institucionais serviu de justificativa para seus novos investimentos.

• existência de uma relação entre as mudanças naquelas informações e as variações no valor das ações e, portanto, em seu custo de capital.

Com base nesses aspectos, percebemos que os investidores têm buscado conhecer, de forma mais profunda, o modelo de negócio das empresas, por meio da visão dos principais indicadores de desempenho, relativos aos aspectos não financeiros, utilizando-

os para o direcionamento da decisão de investir, o que deixa clara a influência de tais indicadores no valor das ações das organizações.

Essas características do novo ambiente operacional têm elevado a busca por sistemas de medição de desempenho que possam fornecer parâmetros coerentes, do passado, do presente e, principalmente, do futuro da empresa. Com isso, a avaliação do desempenho empresarial passou a seguir um conjunto de características comuns:

• ser derivada da estratégia empresarial.

• ser simples de se entender e claramente definida.

• garantir feedback rápido e acurado.

• baseada em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário dos dados, ou em cooperação com outros.

• refletir os processos de negócio.

• relacionar-se a metas específicas.

• ser parte de um processo gerencial cíclico.

• ter um impacto visual.

• focar na melhoria contínua.

• explicitamente baseada em fórmulas e fonte de dados.

• empregar taxas ao invés de números absolutos.

• baseada em tendências ao invés de momentos isolados.

• usar dados coletados automaticamente sempre que possível.

A era da informação impõe à s organizações que desejam se manter competitivas a necessidade de intensificação do valor do conhecimento humano e da aprendizagem contínua. Em consequência, termos como gestão do conhecimento, capital intelectual e inteligência competitiva sã o caracterizadores da nova área de interesse da administração das organizações.

Observamos muitas discussões acerca do fato de que a inteligência humana e os recursos intelectuais constituem os ativos mais valiosos e estratégicos das empresas. Muitos cientistas vêm desenvolvendo metodologias para avaliar o valor real das empresas, considerando seus ativos intangíveis. Observamos, contudo, que não há ferramentas unânimes que traduzam objetivamente tais valores.

Portanto, os termos gestão do conhecimento, capital intelectual e inteligência competitiva surgem com o efeito da globalização, da evolução tecnológica e do fim da era industrial, com o objetivo de administrar coerentemente a utilização, a criação e a disseminação do conhecimento. Esses ativos se tornaram recursos vitais para as organizações e, apesar de o conhecimento ser algo intangível, ele pode ser medido; os mercados fazem isso quando avaliam as ações de algumas empresas baseadas no conhecimento, com valor bem acima do registrado em seus livros contábeis.

Dessa forma, observamos que a principal característica atribuí da aos novos sistemas de medição de desempenho é o alinhamento dos indicadores de desempenho aos objetivos estratégicos da organização. O sistema de medição deve estar em consonância com a estratégia organizacional, e o seu entendimento pelos membros da organização deve ser de forma uniforme. Al m disso, a estratégia organizacional deve ser ampla e de longo prazo, devendo incluir os diversos interessados na organização, como clientes, empregados, acionistas, órgãos regulamentadores, fornecedores etc.

Para atender à s novas exigências do ambiente operacional, diferentes modelos de avaliação de desempenho foram desenvolvidos, objetivando:

• identificar medidas “não financeiras”, úteis para o melhor conhecimento das operações nas empresas.

• desenvolver sistemas estratégicos de mensuração mais abrangentes, compreendendo medidas financeiras e “não financeiras”.

• desenvolver sistemas de informações de desempenho capazes de se alinhar com as metas estratégicas e medir seu progresso em relação a elas.

O BALANCED SCORECARD

O conceito de gestão estratégica balanceada surgiu no início da década de 90, com os estudos de Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Harvard Business School. Os autores acreditavam que a visão puramente contábil e financeira de avaliação do desempenho, em prática até então, já não refletiam a realidade estratégica das organizações. Com isso, propuseram um sistema de medição de desempenho denominado “Balanced Scorecard”. O termo “balanceado” foi utilizado pelos autores por entenderem que a visão estratégica deveria ser desdobrada em quatro áreas estratégicas-chave das organizações: área financeira, área do mercado, área dos processos e área do desenvolvimento humano.

Esse sistema de medição de desempenho teve uma repercussão mundial, sendo utilizado em empresas de diversos segmentos e portes com a obtenção de excelentes resultados. Melhorias nesse sistema ao longo dos anos o transformaram no principal modelo de gestão estratégica disponível na década de 90, e continua forte na primeira década deste novo milênio. Por isso, optamos por utilizar e explorar as contribuições do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton neste livro. Buscamos desenvolver aqui uma abordagem prá tica e adaptada, de forma a utilizar outras ferramentas muito importantes já citadas nos tópicos anteriores.

O Balanced Scorecard, ou, simplesmente, BSC, foi criado mediante um projeto coordenado por David Norton e Robert Kaplan na década de 90, intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future”, por meio da empresa de consultoria KPMG e sua unidade de pesquisa, o instituto Nola Norton.

A proposta inicial desse estudo foi criada por se acreditar que os sistemas de medição de desempenho tradicionais estavam se tornando obsoletos, por utilizarem apenas indicadores que contemplavam os ativos tangíveis da organização, os indicadores contábeis e financeiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os ativos intangíveis devem ser considerados tão importantes quanto os ativos tangíveis, por permitirem os seguintes aspectos:

1. desenvolver relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes.

2. relacionamentos que permitam a expansão do segmento de clientes.

3. o lançamento de novos produtos de acordo com as expectativas dos clientes-alvo.

4. produzir bens e serviços de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos.

5. motivar e mobilizar as habilidades dos funcionários para a melhoria contínua de processos.

6. valorizar a informação e o conhecimento mediante o uso efetivo da tecnologia de informação e de sistemas.

Para criarem um novo modelo que pudesse se adaptar ao novo ambiente operacional, os autores Kaplan e Norton (1997) organizaram reuniões a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços, desde a indústria pesada até a indústria de alta tecnologia, sendo que, em uma dessas reuniões, um dos participantes apresentou um “scorecard” corporativo que continha, além das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relacionadas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, bem como eficácia no desenvolvimento de novos produtos.

Os resultados das pesquisas realizadas por David Norton, Robert Kaplan e sua equipe de profissionais e acadêmicos foram sintetizadas por Kaplan e Norton (1992) no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drives performance”. A partir dessa publicação, originou-se o modelo balanceado de medição de desempenho – o Balanced Scorecard (BSC).

As perspectivas estratégicas

O balanceamento estratégico partiu da ideia de um sistema de medição de desempenho (scorecard) multidimensional, que pudesse incorporar indicadores financeiros e não financeiros, indicadores de ocorrência e de tendência, visando ao desempenho interno e externo da organização. O principal objetivo foi propiciar um sistema de medição de desempenho capaz de focalizar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e do crescimento. O modelo básico apresentado por Kaplan e Norton (1997) é balizado pelos seguintes questionamentos:

1. Para obtermos sucesso financeiramente, como nó s devemos aparecer para nossos investidores?

2. Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?

3. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

4. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Os autores justificaram esse primeiro enfoque pela necessidade de um sistema de medição de desempenho capaz de vincular o controle operacional de curto prazo à visão estratégica do negócio de longo prazo, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros, que possibilitavam apenas analisar resultados de períodos passados, ficando difícil mostrar as potencialidades de geração de resultados futuros.

A primeira versão do BSC, como sistema de medição de desempenho, incorpora o conceito de estratégia e visão explícita, formando a base das quatro perspectivas, sendo que, para cada uma delas, devem-se formular objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas específicas e planos de ação, conforme o esquema da Figura 2.2

Figura 2.2: Modelo básico do BSC de Kaplan e Norton

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p.10).

As quatro perspectivas sugeridas pelo modelo básico de Kaplan e Norton (financeira, dos clientes, dos processos internos do negócio e do aprendizado e crescimento) foram designadas como a base estrutural do BSC, por atenderem à grande maioria das empresas, porém os autores advertem que elas devem ser consideradas como um modelo, e não como uma “camisa de força”.

Devemos ficar atentos às escolhas das perspectivas, para que sejam norteadas pelos objetivos estratégicos da organização, de forma que fique evidente o relacionamento lógico e coerente entre essas perspectivas. Uma pesquisa em diversas empresas suecas relatou que algumas delas preferiam acrescentar uma perspectiva humana ou do empregado ao conjunto de perspectivas básicas do modelo de Kaplan e Norton.

O que é importante frisar é a relação de sinergia que deve existir entre tais perspectivas. Existe uma relação de causa e efeito entre as perspectivas básicas do BSC, uma sinergia natural, que faz com que os resultados obtidos em uma conduza o desempenho da outra. Por exemplo: considere os índices de faturamento de uma organização (perspectiva financeira); esse índice poderá aumentar ou diminuir, dependendo do índice de captação, retenção e satisfação dos clientes (perspectiva do cliente). Um cliente insatisfeito não retornará à empresa, e isso influenciará diretamente a área financeira; da mesma forma, o índice de qualidade, produtividade e confiabilidade dos processos (perspectiva dos processos internos do negócio), que condiciona a satisfação dos clientes e determina a imagem da organização no mercado. Agora, imagine como os índices de competência, motivação e satisfação dos colaboradores (perspectiva das pessoas) podem influenciar na qualidade, na produtividade e na confiabilidade dos processos (perspectiva dos processos).

Essa relação sinérgica determina a essência do “balanceamento” da estratégia e fortalece o entendimento do conceito de gestão estratégica balanceada. A Figura 2.3 ilustra esse conceito.

Figura 2.3: Relação Sinérgica Balanceada

Fonte: Elaborada pelo autor.

Nessa figura, podemos observar um vetor de desempenho (seta) que indica um caminho estratégico sinérgico: o sucesso financeiro está condicionado ao desempenho obtido no mercado, que, por sua vez, depende do desempenho dos processos, o qual depende do desempenho das pessoas.

A Estratégia Financeira

A criação do modelo BSC teve como principal influência a obsolescência dos sistemas tradicionais de medição de desempenho com foco puramente em medidas contábeis e financeiras, devido a sua incapacidade de direcionar o desempenho da organização para os objetivos estratégicos, pois tais medidas somente podem evidenciar o resultado de decisões já tomadas. O BSC, porém, nã o descarta tais medidas, pelo contrário, Kaplan e Norton (1997) afirmam que desenvolver um Balanced Scorecard é um incentivo para as unidades de negócio vincularem seus objetivos financeiros à estratégia da organização. Dessa forma, as medidas financeiras sã o representadas dentro da perspectiva financeira do BSC, com o objetivo de servir como meta principal para os objetivos e as medidas das outras perspectivas, que poderão conduzir a performance da organização.

Acreditamos que a perspectiva financeira deve demonstrar os resultados das escolhas estratégicas feitas sob outras perspectivas, ao mesmo tempo, deve estabelecer vá rios dos objetivos de longo prazo que servirão de regras e premissas básicas para outras perspectivas. Com isso, observa-se que a seleção de uma medida de desempenho financeiro implica na verificação de sua importância na cadeia de relações de causa e efeito, que resulta na melhoria do desempenho financeiro da organização.

1. Crescimento: as organizações, nessa fase, geralmente, encontram-se no iní cio de seus ciclos de vida, apresentando produtos e serviços com significativo potencial de crescimento. Sendo assim, normalmente, há justificativa para os investimentos. Tais empresas podem ter como objetivo financeiro o percentual de crescimento da receita e o aumento das vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.

2. Sustentação: as organizações situadas nessa fase podem investir, embora pouco menos que na fase de crescimento, porém se espera a obtenção de excelentes taxas de retorno sobre os investimentos. A preocupação das empresas nesse estágio é conservar sua condição de mercado. Dessa forma, podem direcionar seus investimentos a possíveis fatores geradores de estrangulamento e à melhoria contínua. O objetivo financeiro pode estar relacionado com o retorno sobre o capital investido, com a receita contábil gerada e com o valor econômico agregado.

3. Colheita: nessa fase, considera-se que as organizações alcançam a fase de maturidade em seus ciclos de vida e, por isso, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Não se justificam investimentos significativos e volta-se a atenção para a geração de caixa no presente. Os objetivos financeiros estão relacionados à diminuição da necessidade de capital de giro e foco no fluxo de caixa operacional.

Além da preocupação com o ciclo de vida das empresas, Kaplan e Norton (1997) sugerem três temas estratégicos para direcionarem a estratégia empresarial: crescimento e mix de receita, redução de custos/aumento de produtividade e utilização de ativos.

1. Crescimento e mix de receita: nesse tema estratégico, situam-se a ampliação da oferta de produtos e serviços, a conquista de novos clientes e mercados e as alterações no mix de produtos e serviços.

2. Redução de custos/aumento de produtividade: esse tema relaciona-se com as ações que buscam baixar o custo direto de bens e serviços, reduzir os custos indiretos e otimizar a utilização dos recursos.

3. Utilização dos ativos e estratégias de investimentos: considera-se, nesse item, a plena utilização dos ativos disponíveis para a geração de receitas e a segregação de ativos que estejam gerando retornos inadequados, de forma a melhorar o retorno gerado pelos ativos financeiros e físicos.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o processo de construção do BSC deve iniciar com um diálogo entre o executivo principal e o diretor financeiro da organização, acerca dos objetivos estratégicos corporativos e financeiros a serem fixados para o alinhamento das estratégias financeiras à s estratégias corporativas.

A Estratégia Mercadológica

Enquanto os objetivos e as metas da perspectiva financeira são dirigidos à criação de valor para os acionistas e mantenedores, a estratégica mercadológica (tratada como perspectiva dos clientes no BSC) enfatiza a satisfação das necessidades e das expectativas dos clientes. Essa perspectiva descreve as formas nas quais o valor agregado dos bens e dos serviços deve ser criado para os clientes, mediante o entendimento de como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente pagará por ele.

Para Kaplan e Norton (1997), essa perspectiva objetiva contemplar os segmentos de clientes e mercados em que a organização poderá competir, sendo que esses segmentos serão responsáveis pela produção de receitas necessárias para o alcance dos objetivos financeiros traçados a partir da visão estratégica da organização. As principais medidas de resultado relacionadas aos clientes são: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade.

Os processos internos e os esforços de desenvolvimento devem ser orientados pela estratégia mercadológica. Pode-se afirmar que essa perspectiva é o coração da estratégia balanceada, pois, se a empresa falhar no atendimento ao cliente, mesmo que satisfazendo as suas necessidades de custo com eficiência, a não retenção do cliente poderá causar a não geração de renda futura, tanto a longo como a curto prazo. Com isso, a sobrevivência da empresa poderá ser comprometida. Kaplan e Norton (1997) definem um conjunto de medidas essenciais para a perspectiva dos clientes, que pode ser agrupado em uma relação de causa e efeito, conforme a Figura 2.4.

Figura 2.4: Medidas Essenciais da Estratégia Mercadológica

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997).

• Participação de mercado: essa medida é de grande importância, pois reflete a posição e a proporção da empresa em determinado mercado (volume de vendas, clientes etc.). Os autores definem que medir a participação no mercado é relativamente simples, desde que o grupo de clientes ou segmento de mercado seja conhecido e sugerem também que as organizações meçam a participação total na conta de negócios de cada cliente.

• Retenção de clientes: o objetivo dessa medida é controlar a intensidade da continuidade dos relacionamentos do cliente com a empresa ou unidade de negócio. Para os autores, a retenção dos clientes atuais é um importante fator na busca por manter e, inclusive, aumentar a participação em segmentos de mercado e, dessa forma, reduzir significativamente os custos de marketing relacionados à captação de novos clientes. Os autores sugerem que a retenção pode ser medida pelo percentual de crescimento nas transações realizadas com antigos clientes da organização.

• Captação de clientes: além de manter os clientes atuais, as empresas devem se esforçar para aumentar a base de clientes em mercados-alvo. Para os autores, a captação de clientes pode ser medida pelo número de novos clientes ou pelo volume total de vendas para novos clientes nesses mercados-alvo.

• Satisfação de clientes: essa medida se relaciona ao nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos dentro da proposta de valor. Pode-se considerar a retenção e a captação de clientes como resultado da satisfação dos clientes. Os autores afirmam que um nível meramente adequado de satisfação dos clientes não basta para assegurar um alto grau de fidelidade, retenção e lucratividade. É necessário proporcionar aos clientes uma satisfação plena, de forma que o cliente possa classificar sua experiência de compra como total ou extremamente satisfatória e, com isso, garantir a fidelidade do cliente.

• Lucratividade: o objetivo dessa medida é identificar o lucro líquido de cada cliente ou segmento, depois de deduzidos os gastos necessários para sustentar esses clientes. Os autores acrescentam que as organizações não precisam somente de clientes satisfeitos e felizes, mas também de clientes lucrativos. É importante destacar que nem sempre o sucesso das quatro primeiras medidas essenciais (participação no mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes), ao contrário do que possa parecer, garantirão a lucratividade dos clientes. Nessa concepção, os autores definem que a lucratividade de clientes pode ser medida por meio da relação entre o volume negociado com os clientes e a lucratividade associada aos negócios feitos.

A Estratégia Operacional

De acordo com o relacionamento de causa e efeito estabelecido entre as perspectivas do BSC, observa-se que a perspectiva financeira preocupa-se com o atendimento das expectativas dos acionistas e mantenedores; a perspectiva do cliente enfoca a satisfação, a retenção, a captação e a lucratividade dos clientes, responsáveis pelo sucesso financeiro da organização. Com isso, percebe-se que a perspectiva dos processos internos é responsável por constituir a base que suportará o atendimento dos objetivos das perspectivas do cliente e financeira.

A estratégia operacional (tratada como perspectiva dos processos internos no BSC) defende a ideia de que os executivos devem identificar os processos internos crí ticos, nos quais a empresa deve alcançar a excelência, de forma a atender os objetivos dos clientes e dos acionistas e mantenedores. O ideal é que a formulação dos objetivos e indicadores para os processos internos ocorra após a definição das perspectivas financeira e do cliente. Com a perspectiva dos processos internos, dois aspectos fundamentais, que diferenciam o BSC dos sistemas de medição tradicionais, ficam evidentes:

• as abordagens tradicionais objetivam monitorar e efetivar os processos existentes, principalmente por meio de medidas relativas ao tempo e à qualidade. Na abordagem do BSC, além do monitoramento e da melhoria dos processos existentes, novos processos podem ser criados para atender os objetivos financeiros e dos clientes.

• na busca pela melhoria dos processos internos existentes, os autores sugerem que os executivos definam uma cadeia de valor que tenha início com o processo de inovação, seguindo com os processos de operações e terminando com o serviço  de pós-venda.

Os sistemas de medição tradicionais enfocam os processos existentes de entrega de produtos e serviços aos clientes atuais, com o objetivo de controlar e melhorar a operação já estabelecida. Entretanto, existem alguns condutores de sucesso financeiro de longo prazo, como a necessidade de desenvolvimento de novos produtos que atendam às expectativas emergentes de clientes atuais e futuros.

O processo de inovação visa obter as necessidades atuais e futuras dos clientes-alvo, para que se possa desenvolver os processos que resultarão nos bens e nos serviços que deverão satisfazer às necessidades e às expectativas identificadas.

No processo de operações é que se deve preparar os recursos para disponibilizar os bens e os serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Pode-se dizer que essa etapa tem início com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do bem ou serviço.

O processo d e serviços de pós-venda deve ser composto por uma série de serviços ao cliente após a efetivação da compra. Nessa etapa, configura-se a imagem e a reputação da empresa na cadeia de valor do cliente. Esses serviços geralmente incluem treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de pagamentos.

A Estratégia de Pessoas

A estratégia de pessoas (tratada como perspectiva do aprendizado e crescimento no BSC) tem por objetivo conservar as competências e as capacidades da organização e garantir a sua renovação ao longo do tempo. Nessa perspectiva, a empresa deve, além de considerar as ações necessárias para manter e desenvolver o know how necessário para a produção focada nas necessidades e expectativas dos clientes, desenvolver a competências necessárias para garantir a efetividade dos processos críticos que criam valor para os clientes.

Para Kaplan e Norton (1997), essa perspectiva sustenta a infraestrutura necessária para que a empresa possa gerar crescimento e melhoria em longo prazo, por meio de três fontes principais: pessoas, sistemas de informação e procedimentos organizacionais. Para o alcance dos objetivos estratégicos desejados no futuro, as empresas devem investir em treinamento de funcionários, aperfeiçoamento dos sistemas/tecnologias de informação e alinhamento entre os procedimentos e as rotinas organizacionais.

Com os grandes empreendimentos industriais iniciados em meados do século XX e com as influências da administração científica, as organizações encaravam seus recursos humanos como empregados contratados para uma ação específica e “compartimentalizada”, de forma a ficar evidente a distinção entre a classe intelectual e a classe operacional da companhia. A classe intelectual, formada por engenheiros e gerentes, era responsável pela atribuição de tarefas e rotinas repetitivas aos funcionários da classe operacional e, também, pelos sistemas de monitoramento capazes de garantir a conformidade do desempenho dessas tarefas por parte dos trabalhadores.

A proposta do BSC em relação à perspectiva do aprendizado e do crescimento considera que, atualmente, as operações e as rotinas repetitivas foram substituí das por rotinas automatizadas por computadores que desempenham o trabalho com maior eficiência. Dessa forma, as ideias que permitem a melhoria contínua dos processos voltados para o atendimento das necessidades dos clientes provê m cada vez mais dos funcionários da linha de frente, com isso, surge a necessidade de capacitação dos funcionários para a criatividade e de motivação estratégica para os objetivos da organização.

Kaplan e Norton (1997) apresentam uma base comum de três medidas de resultados essenciais para a gestão do desempenho da perspectiva do aprendizado e do crescimento em relação às pessoas: satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. A Figura 2.5 demonstra o relacionamento entre tais medidas e os vetores que podem conduzir ao desempenho organizacional nessa perspectiva.

Figura 2.5: Vetores de Desempenho para a Estratégia de Pessoas

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p.72).

O investimento em cultivo ou desenvolvimento de competências na empresa depende de uma escolha estratégica acerca das competências essenciais para garantir a competitividade da organização no presente e no futuro. Dessa forma, Kaplan e Norton (1997) criaram um tipo de “balancete da competência”, para auxiliar o executivo no entendimento de qual ou de quais competências organizacionais devem ser priorizadas e de quais as fontes de financiamento para essas competências.

O desempenho efetivo das atividades dos funcionários em um ambiente altamente dinâmico e competitivo requer a posse de informações precisas sobre os clientes, os processos internos e, inclusive, algumas informações financeiras. Assim, a capacidade dos sistemas de informação apoiados por tecnologias de informação é fundamental para que cada vez mais os funcionários tenham o feedback adequado acerca da performance dos bens e dos serviços por eles oferecidos. Com isso, espera-se que esses funcionários se esforcem para sustentar programas de melhoria para garantia da efetividade operacional.

Os sistemas de informação atuais devem cumprir três exigências principais:

1. apresentar uma nova arquitetura da informação, de forma a oferecer novas linguagens, categorias e metáforas para identificarem e medirem as competências da companhia.

2. dispor de uma nova arquitetura técnica que seja mais social e de melhor interação com o usuário final, que demonstre respeito pelo indivíduo e que estimule o usuário a mudar e se desenvolver.

3. suportar uma nova arquitetura da aplicação que enfatize a apresentação e a solução dos problemas, mais do que os resultados e os procedimentos de uso.

Mesmo funcionários habilitados, com excelentes informações ao seu dispor, poderão não contribuir significativamente para o sucesso organizacional, se não forem motivados a essa finalidade, ou se não tiverem liberdade para decidirem ou agirem nesse sentido. Dessa forma, é importante, além de garantir a aptidão dos colaboradores, dar autonomia e motivação a eles, no sentido de direcionar as mudanças e os resultados organizacionais esperados.

O resultado de funcionários motivados, com liberdade para agir e tomar decisões (emporwerment), pode ser medido de vá rias maneiras, por exemplo, “o número de sugestões por funcionários”. Esse indicador pode refletir a participação contínua dos funcionários na melhoria dos processos e pode ser reforçado por um indicador complementar “o número de sugestões implantadas”, que evidencia a qualidade das sugestões apresentadas. Da mesma forma que as demais, essa perspectiva visa dar suporte para o sucesso das outras por intermédio de um encadeamento lógico de causa e efeito. Essa relação de causa e efeito pode ser definida como uma sequência de hipóteses estratégicas interdependentes ao longo das perspectivas do BSC, considerando que a perspectiva financeira está ligada principalmente aos resultados (efeitos), e as demais perspectivas, aos condutores de resultado (causas).

A Sistemática do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) afirmam que, a partir da aplicação do BSC em algumas empresas, verificou-se que, mais que um sistema de medição de desempenho, o BSC poderia ser utilizado como um sistema de gerenciamento estratégico, pois os autores perceberam que, além de monitorar os resultados da empresa, o BSC poderia identificar os processos estratégicos críticos, para que a empresa obtivesse altos índices de desempenho.

Com isso, os autores apresentaram um novo conceito para o BSC, ao traduzi-lo como um sistema de gerenciamento estratégico projetado em torno da visão estratégica de longo prazo. A Figura 2.6 sintetiza o conjunto de ações inerentes ao modelo apresentado por Kaplan e Norton (1997), destacando as relações existentes entre as ações e sua concepção básica de funcionamento.

Figura 2.6: Sistemática do BSC

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2000, p. 36).

O processo de construção de um BSC inicia pela tradução e implementação da visão estratégica; em seguida, deve-se transmitir os objetivos e as medidas de resultados para a organização como um todo. Logo depois, inicia-se o processo de estabelecimento de metas e alinhamento das iniciativas; por fim, busca-se o feedback e o aprendizado estratégico que possibilitará o crescimento individual e grupal da organização como um todo.

Para esclarecer e traduzir a visão estratégica da empresa, é necessário conhecer os objetivos globais dela e a contribuição e integração de cada uma das unidades de negócio. Essa etapa exige uma equipe de trabalho, envolvendo a alta administração e os representantes das unidades de negócio da organização. Essa equipe deve se empenhar em traduzir a estratégia, de cada unidade de negócio em objetivos estratégicos específicos organizados conforme as perspectivas do BSC.

Após a tradução da visão em objetivos estratégicos, a próxima etapa é a comunicação e a conexão dessa visão a todos na organização. Os objetivos estratégicos podem ser transmitidos a toda a empresa mediante documentos, quadro de avisos, vídeos e até por via eletrônica, usando a intranet da empresa. Essa comunicação tem como propósito mostrar a todos os funcionários os objetivos crí ticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Certamente, ao final desse processo, todos na empresa deverão ter adquirido uma visão clara das metas de longo prazo da unidade de negócios.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC tem como maior propósito induzir a mudança organizacional. Os executivos devem desdobrar os indicadores de desempenho dos objetivos estratégicos e estabelecer metas para esses indicadores, que, se alcançadas, poderão transformar a empresa. Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento, os executivos estarão em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de respostas e reengenharia para alcançar os resultados esperados. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: quantifique os resultados pretendidos em longo prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados; estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e “não financeiras” do sistema de medição de desempenho.

O feedback e o aprendizado são os aspectos mais importantes e inovadores de todo o sistema de medição, por criarem instrumentos de aprendizado organizacional em nível decisório. O BSC permite o monitoramento da implantação da estratégia e, se necessário, revisão da própria estratégia. O objetivo é verificar se a unidade de negócios está alcançando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e à inovação, aos funcionários, aos sistemas e aos procedimentos e, consequentemente, ao seu desempenho financeiro.

Dessa forma, o BSC pode ser considerado uma ferramenta de desdobramento da estratégia da empresa em ações, de forma a garantir o seu cumprimento. A sistemática do BSC gira em torno de um processo gerencial de desdobramento da visão estratégica de cima para baixo, pela identificação dos fatores críticos de desempenho organizados conforme as quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento), ligados entre si por relacionamentos de causa e efeito, e pela identificação dos indicadores e das medidas que expressem adequadamente o feedback necessário para identificar o cumprimento da estratégia.

O modelo de gestão estratégica balanceada proposto nesta obra é sustentado: por uma boa orientação estratégica com a definição das diretrizes missão, visão e valores; por um diagnóstico estratégico de excelência pautado na análise SWOT, na matriz BCG e nas cinco forças de Porter; pelo processo de implantação estratégica e medição do desempenho pelo BSC de Kaplan e Norton (1997). Dessa forma, encerramos esta unidade, que teve o objetivo de estabelecer o “What” – o que é gestão estratégica balanceada.

SAIBA MAIS

Nos últimos dez anos, poucas teorias ligadas à administração fizeram tanto sucesso e provocaram tantas dúvidas como o balanced scorecard. Criado pela dupla de consultores americanos David Norton e Robert Kaplan, o BSC, como é mais conhecido, é uma ferramenta para medir até que ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado. No final de agosto, Norton esteve no Brasil para participar de um evento sobre o uso do modelo na América Latina. Na ocasião, falou a EXAME sobre a popularidade conquistada pelo BSC e as medidas que ele e Kaplan tomavam para que o seu uso correto se perpetue. “Um conceito é como uma marca, que tem sua integridade colocada em jogo todos os dias”, diz Norton. “Se não formos cuidadosos, ele poderá ser facilmente associado a fracasso, como aconteceu com a reengenharia”. A tarefa não é simples.

Mesmo em empresas nas quais o balanced scorecard é utilizado corretamente, vez por outra, surgem dúvidas sobre a melhor maneira de conduzir o processo. A pedido da EXAME, seis corporações brasileiras adeptas do BSC formularam perguntas a Norton. O resultado é uma consultoria rápida prestada pelo maior guru mundial do balanced scorecard. Dicas e conselhos úteis para qualquer empresa que queira implantar o método.

Para ler o texto na íntegra, acesse o site da Revista Exame, disponível em: < http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/os-conselhos-do-pai-do-balanced-scorecard-m0042901//

>. Acesso em: 23 jul. 2013.

REFLITA

Entende-se que o sucesso financeiro depende da satisfação e da lucratividade dos clientes, e a obtenção da satisfação e da lucratividade dos clientes depende da qualidade e da produtividade dos processos operacionais. As pessoas que executam tais processos precisam exercer suas atividades com motivação e conhecimento. Com base nessa afirmação, reflita sobre as seguintes perguntas:

a) como esse conceito se aplica a uma empresa do seu cotidiano?

b) essa relação de causa e efeito também se aplica à vida pessoal e

profissional? De que maneira?

INDICAÇÃO DE LEITURA

Nome do livro: Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas.

Editora: Atlas

Autor: Giancarlo Lucca

ISBN: 9788522483624

Esse livro apresenta um conjunto de técnicas e ferramentas para a implantação da gestão estratégica balanceada.

A Estratégia na Prática

INTRODUÇÃO

Nesta unidade, apresentaremos o detalhamento das etapas da gestão estratégica: a definição da equipe de trabalho, o processo de orientação estratégica, o processo de diagnóstico estratégico, o processo de direção estratégica, o processo de medição estratégica e os planos de ação estratégicos.

Fonte: GAJUS, 123RF.

A EQUIPE DE TRABALHO

O pensamento estratégico nasce com o empreendedor, quando este decide empreender um projeto. À medida que seu empreendimento cresce, as variáveis competitivas vã o fugindo do seu controle e o empreendedor começa a se afastar do “front” de batalha, outros oficiais vão assumindo postos importantes para as áreas estratégicas do empreendimento. Surge a figura do gerente financeiro, para cuidar dos fluxos de recebimentos e pagamentos e focalizar o aumento da riqueza e do patrimônio da organização. Aparece, também, a figura do gerente comercial, para expandir a participação da organização no mercado, fortalecer a marca, captar novos clientes, fidelizar os clientes atuais e garantir a satisfação. Surge, ainda, a necessidade de um gerente de operações, para cuidar da eficácia e da eficiência dos processos internos, e, muitas vezes, a necessidade de um gerente de pessoas ou recursos humanos, para garantir a competência e a produtividade do capital humano da organização.

Dessa forma, nasce, naturalmente, uma equipe estratégica multifuncional; o detalhe é que muitas organizações não se atentam para isso. Muitas organizações criam feudos, ao invés de áreas estratégicas, por não considerarem a relação de causa e efeito entre essas  sofrem com disputas internas, gerando uma perda de energia considerável.

Nossa sugestão é que a equipe estratégica não seja muito numerosa, pois, quanto maior o número de pessoas, mais difícil será o processo de obtenç ã o de harmonia e sinergia  do grupo. Cinco membros é um bom número, sendo eles: o lí der da estratégia, o representante da área financeira, o representante da área comercial ou de marketing, o representante da área de operações e o representante da área de pessoas ou recursos humanos. O Quadro 3.1 mostra o Formulário 1 para formação da equipe estratégica. Esse Formulário é ú til para identificar cada um dos participantes da equipe estratégica pelo registro do nome, área de atuação e o cargo na organização.

FORMULÁ RIO 1 – EQUIPE ESTRATÉGICA
LÍDER DO PROJETO
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA Á REA FINANCEIRA
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA Á REA DE MARKETING
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA Á REA DE OPERAÇÕES
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:
REPRESENTANTE DA Á REA DE RECURSOS HUMANOS
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:

Quadro 3.1: Formulário 1 – Formação da Equipe Estratégica

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

O PROCESSO DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Após a constituição da equipe estratégica, o próximo passo é conduzir o processo de orientação estratégica. Esse processo consiste em definir as diretrizes estratégicas: missão, visão e valores, conforme discutimos na Unidade I.

O Quadro 3.2 mostra o Formulário 2 de identificação das diretrizes organizacionais.

FORMULÁ RIO 2 – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Missão	“Escreva a missão da organização aqui”
Visão	“Escreva a visão da organização aqui”
Valores	Valor 1; Valor 2; Valor 3; Valor 4; Valor 5.

Quadro 3.2: Formulário 2 – Diretrizes Estratégicas

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

É possível entender, então, o processo de orientação estratégica utilizado pela equipe de trabalho como primeira fase do processo de gestão estratégica. O próximo tópico tratará do Diagnóstico Estratégico e de seus desdobramentos.

O PROCESSO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Es te tópico está dividido em três etapas, conforme três ferramentas de diagnóstico consideradas indispensáveis: a aná lise SWOT, a aná lise das Cinco Forças de Porter e a aná lise de produtos pela aplicação da Matriz BCG.

A ANÁLISE SWOT

A matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), proposta por Albert Humphrey no início da década de 60, é uma prática que vem passando por décadas e continua sendo uma das mais importantes ferramentas de diagnóstico estratégico. O processo de gestão estratégica balanceada precisa dessa ferramenta para o entendimento dos fatores estratégicos que precisam ser impulsionados, minimizados, aproveitados ou neutralizados. O desenvolvimento da matriz SWOT pela equipe estratégica deverá ocorrer em reuniões específicas, para trabalhar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, primeiramente, de forma independente e, depois, de forma conjunta.

Estudo das Forças

O primeiro estudo a ser realizado é o das forças e deverá responder aos questionamentos:

1. em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um avanço em relação ao principal concorrente atualmente?

2. quais sã o as principais competências distintivas da organização?

3. quais sã o os pontos fortes da organização?

4. qual o peso de cada um dos pontos fortes (0-10), considerando “0” para menor

intensidade da força e “10” para maior intensidade?

5. qual o peso de cada uma das forças (0-10) para cada um dos três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?

6. quais os fatores críticos para impulsionar as forças da organização?

7. quais as forças da organização com menor peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para que essa realidade seja mudada?

8. quais os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fortes destacados?

9. quais as forças da organização com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para que essa realidade seja mantida? O Formulário 3 auxilia no processo de apresentação da análise das forças da organização, conforme ilustra o Quadro 3.3.

FORMULÁ RIO 3 – ANÁ LISE DAS FORÇAS
PONTOS FORTES	EMPRESA PESO (0-10)	CONCORRENTES PESO (0-10)
		A		B	C

Quadro 3.3: Formulário 3 – Análise das forças

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Após o preenchimento do Formulário 3, a equipe estratégica terá uma mensuração dos pontos fortes e, com isso, poderá identificar as prioridades de ações para impulsionar e/ ou manter as forças da organização. É necessário, agora, relacionar cada um dos pontos fortes aos fatores críticos de sucesso, para manter ou impulsionar tais pontos fortes. O Quadro 3.4 mostra o Formulário 4, destinado à correlação dos pontos fortes com os fatores críticos de sucesso.

FORMULÁ RIO 4 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA IMPULSIONAR OU MANTER AS FORÇAS
PONTOS FORTES PRIORITÁRIOS	OBJETIVO MANTER/ IMPULSIONAR	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Quadro 3.4: Formulário 4 – Fatores críticos para impulsionar as forças

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado

A correlação dos pontos fortes aos fatores crí ticos de sucesso dos objetivos de impulsionar ou manter é muito importante durante o processo de aná lise das forças, para que a equipe consiga visualizar os problemas e, também, as alternativas de solução.

Estudo das Fraquezas

Após o estudo das forças, o próximo estudo a ser realizado é o das fraquezas da organização. O estudo das fraquezas tende a ser mais difícil para a equipe estratégica do que o estudo das forças, devido à natural dificuldade do ser humano em reconhecer suas falhas, mas é por meio desse estudo que se espera uma melhoria significativa no desempenho da organização.

Seguindo o mesmo padrão de trabalho do estudo das forças, a equipe estratégica precisa realizar uma reunião de Brainstorming para a análise das fraquezas e deve responder aos seguintes questionamentos:

1. em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um atraso em relação ao principal concorrente atualmente?

2. quais sã o os pontos fracos da organização?

3. qual o peso de cada um dos pontos fracos (0-10), considerando “0” para menor

intensidade da força e “10” para maior intensidade?

4. quais pontos fracos impactam diretamente na satisfação dos clientes da

organização?

5. qual o peso de cada um dos pontos fracos (0-10) para cada um dos três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?

6. quais os fatores críticos para minimizar os pontos fracos da organização?

7. quais os pontos fracos da organização com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para mudar essa realidade?

8. quais os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fracos destacados?

9. quais os pontos fracos da organização com menor peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para manter essa realidade?

O Formulário 5 é destinado à compilação dos dados obtidos com a análise das forças e deve ser preenchido conforme mostra o Quadro 3.5

FORMULÁRIO 5 – ANÁLISE DAS FRAQUEZAS
PONTOS FRACOS	EMPRESA PESO (0-10)		CONCORRENTES PESO (0-10)
			A	B	C

Quadro 3.5: Formulário 5 – Análise das Fraquezas

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Da mesma forma que foi apresentado anteriormente com as forças, após o preenchimento do Formulário 5, a equipe estratégica terá uma mensuração dos seus pontos fracos e, com isso, poderá identificar as prioridades de ações para minimizar e/ou neutralizar as fraquezas da organização. Também se faz necessário relacionar cada um dos pontos fracos aos fatores críticos de sucesso, para minimizar ou neutralizar tais pontos fracos. O Quadro 3.6 mostra o Formulário 6, destinado à correlação dos pontos fracos com os fatores críticos de sucesso.

FORMULÁRIO 6 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA MINIMIZAR OU NEUTRALIZAR AS FRAQUEZAS
PONTOS FRACOS PRIORITÁRIOS	OBJETIVO MINIMIZAR/ NEUTRALIZAR	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Quadro 3.6: Formulário 6 – Fatores críticos para minimizar as fraquezas    

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

O estudo das forças e das fraquezas pertence ao diagnóstico do ambiente interno da organização. São fatores que podem ser controlados pelos gestores, ao contrário dos fatores externos (oportunidades e ameaças) que ocorrem independentemente da vontade dos gestores. Os dois próximos tópicos avaliam o ambiente externo da organização.

Estudo das Oportunidades

O estudo das oportunidades está ligado aos eventos positivos que podem ocorrer no ambiente externo e que podem trazer benefícios competitivos à organização. As oportunidades estão ligadas a fatores como mudanças  econômicas, governamentais, reguladoras, legislativas, climáticas, demográficas etc. Alguns exemplos de oportunidades são:

• economia favorável.

• abertura de mercados internacionais.

• redução de impostos e subsídios governamentais.

• clima favorável.

• aumento da população e do público-alvo da organização.

• aumento na demanda dos produtos.

• mudanças favoráveis nas necessidades e expectativas dos clientes.

Geralmente, as oportunidades ocorrem para todo o segmento competitivo da organização; sendo assim, todos são beneficiados em maior ou menor grau. O estudo das oportunidades pela equipe estratégica também seguirá o mesmo padrão de trabalho do estudo das forças e das fraquezas. A equipe estratégica precisa realizar uma reunião de Brainstorming para analisar as oportunidades e deve responder aos seguintes questionamentos:

1. quais sã o as oportunidades que se apresentam no atual cenário em que a organização está inserida?

2. qual o peso de cada uma das oportunidades identificadas (0-10), considerando “0” para menor intensidade e “10” para maior intensidade?

3. qual o peso de cada uma das oportunidades (0-10) para cada um dos três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?

4. quais os fatores críticos para aproveitar as oportunidades em maior grau que a concorrência?

5. quais as oportunidades com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para aproveitar essa realidade?

6. quais as vantagens dos concorrentes referentes às oportunidades identificadas?

7. quais as oportunidades da organização com menor peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para mudar essa realidade?

O Formulário 7 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das oportunidades. O principal objetivo dessa aná lise é encontrar os meios para transformas as oportunidades em futuros pontos fortes. O Formulário 7 – Análise das Oportunidades deve ser preenchido conforme mostra o Quadro 3.7.

FORMULÁRIO 7– ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES	EMPRESA PESO (0-10)		CONCORRENTES PESO (0-10)
			A	B	C

Quadro 3.7: Formulário 7 – Análise das oportunidades      Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Após o preenchimento do Formulário 7, a equipe estratégica terá uma visão quantitativa das oportunidades disponíveis no ambiente externo à organização. Dessa forma, poderá , além de identificar essas oportunidades, estabelecer as prioridades para as ações de obtenção e transformação das oportunidades em forças para a organização. As oportunidades também precisam ser correlacionadas aos fatores críticos de sucesso para sua realização. Essa correlação proporcionará à equipe estratégica uma utilidade imediata e prática do diagnóstico das oportunidades e é indispensável ser feita com a participação ativa de todos os integrantes. O Quadro 3.8 mostra o Formulário 8 destinado à correlação das oportunidades com os fatores críticos de sucesso.

FORMULÁRIO 8  – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES PRIORITÁRIAS	OBJETIVO MANTER/ IMPULSIONAR	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Quadro 3.8: Formulário 8 – Fatores críticos para aproveitar as oportunidades     Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Estudo das Ameaças

O estudo das ameaças do ambiente externo está ligado aos eventos negativos que podem atrasar o alcance dos objetivos estratégicos e trazer prejuízos competitivos à organização. As ameaças, da mesma forma que as oportunidades, estão ligadas a fatores como mudanças econômicas, governamentais, reguladoras, legislativas, climáticas, demográficas etc., quando ocorrerem sob o ponto de vista negativo ao desempenho da organização. Alguns exemplos de ameaças podem ser vistos a seguir.

• Economia desfavorável.

• Aumento da concorrência no segmento de atuação.

• Invasão de produtos oriundos de mercados internacionais.

• Aumento de impostos e retirada de subsídios governamentais.

• Clima desfavorável, catástrofes naturais etc.

• Redução da população e do público-alvo da organização.

• Redução na demanda dos produtos.

• Mudanças desfavoráveis nas necessidades e expectativas dos clientes.

Da mesma forma que ocorre com as oportunidades, normalmente, as ameaças ocorrem para todo o segmento competitivo da organização; sendo assim, todos são prejudicados, em maior ou menor grau. A equipe estratégica precisa realizar uma reunião de Brainstorming para analisar as ameaças e deve responder aos seguintes questionamentos:

1. quais sã o as ameaças que se apresentam no atual cenário em que a organização está inserida?

2. qual o peso de cada uma das ameaças identificadas (0-10), considerando “0” para menor intensidade e “10” para maior intensidade?

3. qual o peso de cada uma das ameaças (0-10) para cada um dos três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?

4. quais os fatores críticos para neutralizar as ameaças em maior grau que a concorrência?

5. quais as ameaças com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para mudar essa realidade?

6. quais as vantagens dos concorrentes referentes às ameaças identificadas?

7. quais as ameaças da organização com menor peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores críticos para explorar essa realidade?

O Formulário 9 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das ameaças. O principal objetivo dessa aná lise é encontrar os meios para eliminar ou, pelo menos, minimizar os efeitos das ameaças do ambiente externo.

É interessante um ponto de vista alternativo que visualiza as ameaças que tenham um menor efeito na organização do que na concorrência, tratando-as como se fossem oportunidades, pois essa situação abre um prisma estratégico de novas possibilidades de transformá-las em forças. Essa é uma forma muito útil de aproveitar as condições do mercado, mesmo em tempos de crise. Organizações que têm uma preocupação estratégica ou se utilizam da gestão estratégica balanceada não devem ignorar as ameaças e, além disso, devem canalizar sua força destruidora, para se beneficiar em relação aos demais competidores da arena de negócios. O Formulário 9 – Análise das ameaças pretende auxiliar o estudo das ameaças e deve ser preenchido conforme mostra o Quadro 3.9.

FORMULÁRIO 9 – ANÁLISE DAS AMEAÇAS
AMEAÇAS	EMPRESA PESO (0-10)		CONCORRENTES PESO (0-10)
			A	B	C

Quadro 3.9: Formulário 9 – Aná lise das ameaças

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Apó s o preenchimento do Formulário 9, a equipe estratégica terá uma visão quantitativa das ameaças disponíveis no ambiente externo à organização. Dessa forma, poderá , além de identificar essas ameaças, estabelecer as prioridades para as ações de neutralização ou transformação dessas ameaças em oportunidades à organização. As ameaças também precisam ser correlacionadas aos fatores críticos de sucesso para sua realização. O Quadro 3.10 mostra o formulário 10 destinado à correlação das ameaças com os fatores críticos de sucesso.

FORMULÁRIO 9  – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA AS AMEAÇAS DA ORGANIZAÇÃO
AMEAÇAS PRIORITÁRIAS	OBJETIVO NEUTRALIZAR/TRANSFORMAR OPORTUNIDADES	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Quadro 3.10: Formulário 10 – Fatores críticos para minimizar as ameaças

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Após o estudo das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças individualmente, a equipe estratégica deverá se reunir para revisar todos os formulários utilizados e verificar sua validade com a realização da missão, o alcance da visão e o respeito aos valores organizacionais.

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Uma ferramenta muito importante que vem complementar o diagnóstico da matriz SWOT é o diagnóstico das cinco forças competitivas de Michael Porter, conforme apresentado na Unidade I. Esse é um estudo realizado quase duas décadas depois da matriz SWOT, especificamente em 1979.

Porter propôs um modelo de diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas: a rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes e a ameaça de produtos substitutos. Essa ferramenta possibilita a compreensão do posicionamento estratégico da organização em relação às principais forças que regem o mercado e é indispensável para o sucesso do projeto de gestão estratégica balanceada.

A Primeira F orça – A Concorrência

A rivalidade entre os concorrentes é uma força que impacta diretamente nas decisões estratégicas e competitivas das organizações. Segundo Sun Tzu (1998), se o general conhecer seu exército muito bem e também conhecer o seu inimigo, terá 100% de chances de vencer a guerra; se o general conhecer seu exército muito bem, mas não conhecer o seu inimigo, terá 50% de chances; agora, se não conhecer nem a si nem ao inimigo, poderá ser derrotado. Com essa afirmação milenar, fica claro que um estudo da concorrência é necessário para o sucesso estratégico da organização. O Formulário 11, ilustrado pelo Quadro 3.11, auxilia a visualização das informações quantitativas do impacto da concorrência sobre o desempenho da organização.

FORMULÁ RIO 11 – ANÁ LISE DA CONCORRÊNCIA
CONCORRENTES	DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PESO (0-10)
	PRE	PRO	DIS	PUB	INO	PAR	LUC
Minha organização
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D

Quadro 3.11: Formulário 11 – Aná lise da concorrência

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado].

O Formulário 11 é composto por oito colunas e quantas linhas forem necessárias para relacionar os principais concorrentes. É interessante que a primeira linha seja destinada à organização em estudo, pois ela precisa entrar nos mesmos critérios de comparação que os outros competidores. A primeira coluna é para identificar os principais concorrentes pelo nome. A segunda coluna é para quantificar o peso (0-10) da atuação do concorrente referente ao preço. A terceira coluna, para identificar o peso do concorrente referente a sua qualidade de produto. A quarta coluna é referente ao peso do ponto de distribuição. A quinta coluna diz respeito ao peso do concorrente pela publicidade que pratica. A sexta coluna é relativa ao peso pela inovação. A sétima coluna refere-se ao peso pela participação no mercado. Por fim, a oitava coluna é referente ao peso pela lucratividade da organização.

Esse formulário é excelente para o conhecimento da concorrência e pode auxiliar no entendimento

de quais variáveis o segmento que a organização está inserida valoriza. Por exemplo: será possível verificar se as empresas que têm maior participação no mercado também sã as que têm maior lucratividade. É possível identificar, ainda, se esse segmento valoriza mais o preço do que a qualidade do produto, ou se a inovação é um fator decisivo para a competitividade. Em outras palavras, ao se identificar os lí deres do mercado em participação e lucratividade, é possível identificar qual nível de influência tem as variáveis preço, produto, ponto de distribuição, publicidade e inovação sobre a liderança ou o bom desempenho no segmento. O próximo passo será redigir os fatores críticos de sucesso para melhorar o desempenho das variáveis que têm alto nível de influência no desempenho competitivo da organização.

Para o registro eficaz dos trabalhos da equipe estratégica, será necessário, também, um formulário para o desdobramento dos fatores críticos de sucesso das variáveis mercadológicas. Mesmo que em um segmento específico, somente uma ou duas variáveis têm forte influência, por isso é recomendado o estudo dos fatores críticos de todas as variáveis, pois a dinâmica dos mercados tem sido muito veloz e, caso haja mudança no perfil do segmento, a organização já terá uma ideia dos fatores críticos para cada uma das variáveis mercadológicas. O Quadro 3.12 mostra o Formulário 12.

FORMULÁRIO 12 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DAS VARIÁVEIS MERCADOLÓGICAS
VARIÁVEIS	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PREÇO
PRODUTO
PONTO DE DISTRIBUIÇÃO
PUBLICIDADE
INOVAÇÃO

Quadro 3.12: Formulário 12 – Fatores críticos das variáveis mercadológicas

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

A Segunda Força – Os Clientes

O poder de barganha dos clientes é a segunda força, identificada por Porter como sendo de alto impacto na estabilidade competitiva das organizações. A análise dos clientes pela equipe estratégica requer uma técnica muito difundida na literatura sobre marketing: a segmentação de clientes. Para estudar os clientes da organização, a equipe estratégica deverá estabelecer uma reunião específica para tratar do assunto, utilizando, se possível, a participação de pessoas-chave da área comercial. O Formulário 13, ilustrado no Quadro 3.13, facilita a visualização das informações quantitativas do segmento de clientes e as variáveis mercadológicas.

FORMULÁRIO 13 – ANÁLISE DOS CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES	VARIÁ VEIS MERCADOLÓGICAS PESO (0-10)
	PRE	PRO	DIS	PUB	INO	LUC
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5

Quadro 3.13: Formulário 13 – Análise dos clientes

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

O Formulário 13 é composto por sete colunas e quantas linhas forem necessárias para relacionar os principais segmentos de clientes. A primeira coluna é para identificar o segmento pelo nome. A segunda coluna é para quantificar o peso (0-10) do interesse do cliente pelo preço. A terceira coluna, para identificar o peso do interesse do cliente pela qualidade do produto. A quarta coluna diz respeito ao peso do ponto de distribuição. A quinta coluna refere-se ao peso do interesse do cliente pela publicidade. A sexta coluna é relativa ao peso pela inovação. A sétima e última coluna é referente ao peso pela lucratividade que o cliente proporciona para a organização.

Esse formulário possibilita um conhecimento importante sobre os clientes e pode auxiliar no entendimento de quais variáveis os segmentos de clientes valorizam. Por exemplo: será possível verificar quais variáveis mercadológicas os clientes mais lucrativos valorizam e, com base nisso, criar planos de melhoria desses aspectos. Com essa ferramenta, será possível, inclusive, deixar de atender determinados segmentos de clientes que não contribuam para o alcance da visã o estratégica da organização.

Após o preenchimento do Formulário 13, a equipe estratégica deverá imediatamente estabelecer os fatores críticos de sucesso para impulsionar o poder de negociação com os clientes. Da mesma forma em que na análise da concorrência, haverá um formulário específico para o desdobramento dos fatores críticos de sucesso, segundo as variáveis que impactam na atratividade e no poder de negociação dos clientes. O Quadro 3.14 mostra o Formulário 14.

FORMULÁ RIO 14 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DOS SEGMENTOS DE CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES	ORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3

Quadro 3.14: Formulário 14 – Fatores críticos dos segmentos de clientes

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

A Terceira Força – Os Fornecedores

O poder de barganha dos fornecedores é a terceira força, identificada por Porter também como influenciadora na estabilidade dos segmentos competitivos. Para estudar os fornecedores da organização, a equipe estratégica deverá estabelecer uma reunião específica para tratar do assunto, utilizando, se possível, a participação de pessoas-chave da área de compras, além do representante da área de operações que já deve fazer parte da equipe multifuncional. O Formulário 15, ilustrado pelo Quadro 3.15, permite a visualização da avaliação dos fornecedores pela organização.

FORMULÁRIO 15 – ANÁLISE DOS FORNECEDORES
FORNECEDORES	VARIÁ VEIS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES PESO (0-10)
	PRE	QUA	DIS	COM	CUS BEN	VOL COM
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Fornecedor 5

Quadro 3.15: Formulário 15 – Análise dos Fornecedores

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado].

O Formulário 15 é composto por sete colunas e quantas linhas forem necessárias para relacionar os principais fornecedores. A primeira coluna é para identificar o fornecedor pelo nome. A segunda coluna é para quantificar o peso (0-10) do desempenho do fornecedor pelo preço. A terceira coluna, para identificar o peso do desempenho do fornecedor pela qualidade do produto. A quarta coluna refere-se ao peso do desempenho do fornecedor pelo seu ponto de distribuição. A quinta coluna diz respeito ao peso do desempenho do fornecedor pela confiabilidade (entregas no prazo). A sexta coluna é relativa ao peso pela inovação. A sétima coluna é referente ao peso pelo custo-benefício de negociar com esse fornecedor. Por fim, a oitava coluna refere-se ao peso pelo volume de compras da organização para com esse fornecedor.

Esse formulário proporciona um conhecimento importante sobre os fornecedores e pode auxiliar na avaliação de viabilidade de negociação com determinadas empresas. Por exemplo: será possível substituir fornecedores com baixo desempenho nas variáveis estratégicas para a organização.

Após o preenchimento do Formulário 15, a equipe estratégica deverá imediatamente estabelecer os fatores críticos de sucesso para impulsionar o poder de negociação com os fornecedores. O Quadro 3.16 mostra o Formulário 16.

FORMULÁ RIO 16 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORES
FORNECEDORES	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Fornecedor 5

Quadro 3.16: Formulário 16 – Fatores críticos da negociação com fornecedores

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

A Quarta Força – A Ameaça de Novos Entrantes

A ameaça de novos competidores, segundo Porter, é também uma força influenciadora no ambiente competitivo das organizações e um fator preocupante, principalmente pela falta de atenção devida por parte dos gestores. Alguns alegam falta de tempo para esse tipo de análise; outros alegam desconhecimento. A ameaça de um novo concorrente depende da “imunidade” da arena de negócios, ou seja, da intensidade de barreiras para a entrada de novos concorrentes e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas, podemos dizer que a imunidade é alta, e o novo concorrente terá dificuldade de se manter nesse ambiente até adquirir estabilidade; se a imunidade é baixa, porém, o novo entrante poderá se aproveitar das lacunas deixadas pelos concorrentes atuais e adquirir força competitiva. O Formulário 17 permite o diagnóstico das barreiras de novos entrantes, conforme mostra o Quadro 3.17.

FORMULÁ RIO 17 – DIAGNÓSTICO DAS BARREIRAS PARA NOVOS ENTRANTES
FORNECEDORES	AVALIAÇÃO (0-10)
	EMP.	A	B	C
Atendimento das necessidades e expectativas do mercado
Volume comercializado
Know how e tecnologia utilizada
Montante de capital necessário
Impacto das barreiras regulatórias
O custo de troca de um fornecedor pelo outro

Quadro 3.17: Formulário 17 – Diagnóstico das barreiras de novos entrantes

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

O Formulário 17 possibilita uma avaliação multidimensional das barreiras de novos entrantes, permitindo avaliar, com uma nota de 0 a 10, o impacto desses fatores na empresa e em seus concorrentes principais (A, B, C). O próximo passo é avaliar os fatores críticos de sucesso para intensificar cada uma das barreiras. O Formulário 18, ilustrado no Quadro 3.18, permite a execução desse procedimento.

FORMULÁ RIO 18 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DAS BARREIRAS DE NOVOS ENTRANTES
FORNECEDORES	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Atendimento das necessidades e expectativas do mercado
Volume comercializado
Know how e tecnologia utilizada
Montante de capital necessário
Impacto das barreiras regulatórias
Outros fatores

Quadro 3.18: Formulário 18 – Fatores críticos das barreiras de novos entrantes

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

A Quinta Força – A Ameaça de Produtos Substitutos

Em geral, os competidores de um determinado segmento tendem a se preocupar com seus produtos diretamente concorrentes, que, geralmente, têm tecnologias, custos e diferenciais de qualidade similares. Existe, porém, uma outra forte ameaça, segundo Porter: a ameaça de produtos substitutos. Produtos substitutos são bens ou serviços desenvolvidos com tecnologias diferentes, que, comumente, apresentam custos e diferenciais de qualidade diferentes dos produtos tradicionalmente utilizados e podem substituir o uso desses.

Imagine uma pessoa caminhando pela rua em um dia de sol escaldante; ao se deparar com uma lanchonete, ela procura um produto para matar a sede e se refrescar. Existem vários produtos diferentes que podem atender a essa necessidade do cliente: uma garrafa de água mineral, um suco de frutas, um refrigerante etc. Esses produtos têm diferenças significativas de qualidade, preço e tecnologia e podem substituir uns aos outros. O fato é que produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado, porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Caso o bem ou o serviço substituto consiga mostrar um ganho na relação custo-benefício, quando comparado aos atuais produtos, essa ameaça é ainda mais impactante. O Formulário 19 possibilita a identificação dos produtos substitutos, de acordo com o Quadro 3.19.

FORMULÁ RIO 19 – RELAÇÃO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
PRODUTOS	PRODUTOS SUBSTITUTOS
Produto A
Produto B
Produto C

Quadro 3.19: Formulário 19 – relação de produtos substitutos

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Ao chegar nesse ponto, que é a finalização do diagnóstico, a equipe estratégica terá realizado uma reflexão muito importante sobre os aspectos competitivos da organização, e muitas ideias já brotaram nas mentes dos gestores. Os formulários propostos, caso preenchidos com seriedade e fidedignidade, têm essas ideias de melhoria e competição registradas, e o próximo passo será priorizá-las e transformá-las em ações concretas.

O PROCESSO DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA

Após muito estudo organizacional, chegou a hora de a equipe estratégica transformar as ideias em ações concretas de competitividade e melhoria de desempenho. As etapas de orientação e diagnóstico estratégico, discutidas na seção anterior, são necessárias para criar as bases de conhecimentos para o desdobramento da direção estratégica. Essa etapa tem enfoque no ciclo de objetivos e metas, que é embasado pelas diretrizes já diagnosticadas. Nesse ciclo, a periodicidade sugerida é semestral, e o processo de materialização de ideias é muito prático. O Quadro 3.20 ilustra o desdobramento dos objetivos e das metas pelo processo de direção estratégica.

Quadro 3.20: O Processo de Direção Estratégica

Fonte: Lucca, 2013. [Adaptado]

No Quadro 3.20, observa-se que a formação de uma visão estratégica é pautada na missão e nos valores da organização. Tendo-se uma visão estratégica clara, é necessário diagnosticar as variáveis estratégicas que impactam na competitividade e no ambiente da organização. Ao realizar esse diagnóstico, registram-se os fatores críticos de sucesso para cada uma dessas variáveis: forças, fraquezas, oportunidades; ameaças; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; potencial competitivo dos concorrentes; barreiras para novos entrantes; ameaças de produtos substitutos; dimensões da qualidade dos bens; dimensões da qualidade dos serviços prestados; crescimento e participação do mercado dos produtos. O entendimento claro da visão estratégica organizacional somado ao conhecimento dos fatores críticos de sucesso obtidos

pelo diagnóstico das variáveis permitirão à equipe estratégica mapear os objetivos, os indicadores e as metas necessários ao alcance dessa visão.

É importante saber que um objetivo deve iniciar sempre com um verbo para denotar uma ação e, mesmo que esse termo pareça redundante, um objetivo deve: ser conciso, ser factível, ser realizável no prazo esperado, ter um indicador ou vários indicadores associados e ter metas associadas aos indicadores e a esse objetivo. Para que a direção estratégica ocorra de forma balanceada, é necessário o desdobramento dos objetivos de acordo com as áreas estratégicas funcionais: finanças, marketing, operações e pessoas. O Formulário 20 permite o desdobramento dos objetivos e das metas, bem como a associação dos indicadores de desempenho necessários ao acompanhamento, conforme ilustra o Quadro 3.21.

FORMULÁRIO 20 – OBJETIVOS E METAS
OBJETIVO: ________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
Indicadores de Acompanhamento
Indicador	Periodicidade	Unidade de Medida	Objetivo (aumentar ou reduzir)	Meta	Valor Mínimo ou Máximo de Aceitação	Responsável pela Medição

Quadro 3.21: Formulário 20 – Objetivos e metas Estratégicas

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

Para elucidar melhor o desdobramento dos objetivos e das metas, criaremos um exemplo de objetivo relativo ao aumento do volume de receitas. O Quadro 3.22 mostra um exemplo tomando por base o Formulário 20.

EXEMPLO: FORMULÁ RIO 20 – OBJETIVOS E METAS FINANCEIRAS
OBJETIVO: Aumentar a receita do produto “A” na região sul do país em 30%.
Indicadores de Acompanhamento
Indicador	Periodicidade	Unidade de Medida	Objetivo (aumentar ou reduzir)	Meta	Valor Mínimo ou Máximo de Aceitação	Responsável pela Medição
Variação do Faturamento	Mensal	%	Aumentar	30%	10%	Supervisor de Faturamento
Índice de Inadimplência	Semanal	%	Diminuir	0%	10%	Supervisor de Crédito

Quadro 3.22: Exemplo de Objetivo e meta Financeira

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

No exemplo apresentado, o objetivo é aumentar a receita do produto “A” na região sul do país em 30%. A realização desse objetivo está associada a dois fatores: aumentar o faturamento do produto e reduzir sua inadimplência. Para acompanhar o alcance dessa meta, serão necessários dois indicadores:

• a variação do faturamento mensal: esse indicador terá como meta chegar a 30%; o objetivo é aumentar, e o valor mínimo aceitável é 10%. O responsável pela medição será o supervisor de faturamento da empresa.

• o índice de inadimplência: esse indicador terá como meta chegar a 0% de inadimplência; o objetivo é reduzir, e o valor máximo aceitável é 10%. O responsável pela medição será o supervisor de crédito e cobrança da empresa.

O PROCESSO DE MEDIÇÃO ESTRATÉGICA

Há muito tempo se ouve que não se pode gerenciar algo de que não se tenha controle, e o controle depende da medição de desempenho. De certa forma, a medição de desempenho já iniciou no momento da definição dos indicadores de desempenho e de suas características: unidades de medida, periodicidade, metas, valores máximos e mínimos, responsáveis etc. O processo de medição depende completamente do Formulário 20, que estabelece os objetivos e as metas e, também, os respectivos indicadores de desempenho. Portanto, cada indicador de desempenho deverá ser medido sob a responsabilidade do colaborador designado na fase anterior. Para facilitar o processo de medição, segue o Formulário 21, que deverá ser utilizado para cada um dos indicadores estabelecidos, de acordo com o Quadro 3.23.

FORMULÁ RIO 21 – MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do Indicador:
Periodicidade:
Unidade de Medida:
Objetivo:
Meta:
Valor Aceitável:
Responsável:
Dados da Medição
Período ou Data e Hora da Medição	Origem / Forma de Coleta dos Dados	Valor Medido	Observações / Ocorrências

Quadro 3.23: Formulário 21 – medição de Desempenho

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

O formulário de medição de desempenho é um tanto simples, pois os dados dos indicadores de desempenho estabelecidos no Formulário 20 devem ser transcritos: nome do indicador, periodicidade da medição, unidade de medida, objetivo (aumentar/reduzir), meta, valor aceitável e responsável pela medição. Em seguida, proceder a medição preenchendo as colunas: período ou data e hora da medição, origem ou forma de coleta dos dados, valor medido e observações ou ocorrências, se existirem. O próximo passo será elaborar um gráfico de tendências, para acompanhar a evolução do indicador e verificar visualmente sua proximidade da meta e do valor aceitável. O Quadro 3.24 ilustra um exemplo de medição com o indicador “índice de inadimplência”:

Quadro 3.24: Exemplo de medição de Desempenho

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante nessa etapa do processo de gestão estratégica, pois a origem dos dados dos indicadores poderá ser o próprio banco de dados operacional da empresa e, nesse caso, a medição será praticamente automática, no momento em que o colaborador alimenta os dados operacionais diariamente. A criação de painéis de desempenho que contenham os indicadores com os respectivos gráficos de tendência poderá ser feita por um profissional de TI da empresa, ou com a utilização de planilhas eletrônicas e ter acesso exclusivo da equipe estratégica multifuncional.

AS AÇÕES ESTRATÉGICAS

Após a definição de objetivos e metas para as áreas estratégicas da organização, bem como a criação dos indicadores de desempenho para o acompanhamento desses direcionamentos, essa etapa é muito importante, pois é a materialização da estratégia. A definição apenas dos objetivos e das metas não é suficiente, é necessário colocá-los em prática, reunindo esses objetivos em um plano de ação bem especificado. A ferramenta 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much) é muito utilizada para realizar planos de ação e será utilizada nesse modelo de gestão estratégica pela equipe de trabalho para formalizar a realização dos objetivos propostos. O modelo de plano de ação é ilustrado no Quadro 3.25, por meio do Formulário 22.

FORMULÁRIO 22 – PLANO DE AÇÃO 5W2H
WHAT	WHY	WHERE	WHEN	WHO	HOW	H O W MUCH
Objetivos	Por que?	Local de Aplicação	Previsão	Respons.	Ações	C u s t o Estimado

Quadro 3.25: Formulário 22 – Plano de Ação 5W2H

Fonte: lucca, 2013. [Adaptado]

No Formulário 22, é possível visualizar sete colunas, respectivamente:

• What (objetivos): essa coluna apresenta todos os objetivos mapeados pelos Formulários 28, 29, 30 e 31; cada um dos objetivos terá uma linha correspondente no plano de ação. Em síntese, essa coluna deverá dizer o que precisa ser feito.

• Why (por que?): essa coluna apresenta a justificativa do objetivo apresentado na coluna anterior e deverá responder por que o objetivo é importante.

• Where (local de aplicação): essa coluna informa o local de aplicação do objetivo, por exemplo, no departamento de vendas, na filial da região sul, na equipe de desenvolvimento de sistemas etc.

• When (previsão): essa coluna atribui um prazo para realização do objetivo proposto na primeira coluna.

• Who (responsável): essa coluna atribui um ou mais responsáveis pela execução do objetivo proposto na primeira coluna.

• How (ações): essa coluna inclui o detalhamento do processo para atingir o objetivo predefinido, ou seja, as atividades necessárias para realizar o objetivo.

• How Much (custo estimado): nessa coluna, atribui-se o valor estimado a ser gasto na realização do objetivo.

O preenchimento do Formulário 22 depende completamente dos objetivos e das metas do Formulário 20, sejam da área financeira, mercadológica, operacional ou de pessoas.

Nesse ponto, a equipe estratégica formalizará as ações necessárias para o alcance dos objetivos estabelecidos e, consequentemente, dará um passo em direção à visão estratégica estabelecida.

Esta unidade teve um caráter completamente prático e permitiu visualizar a aplicação dos conceitos aprendidos nas duas primeiras unidades. A utilização de formulários para conduzir o projeto de gestão estratégica torna o processo intuitivo e organizado, conduzindo a uma reflexão profunda sobre o exercício da atividade empresarial. É óbvio que promover a gestão estratégica em uma organização terá custos diretos associados, o primeiro deles é a mão de obra envolvida. O tempo de dedicação da equipe gerencial ao projeto é um fator determinante do sucesso e têm um custo de hora-homem gerencial representativo. Mas não será possível estabelecer um valor exato para a implantação de um projeto de gestão estratégica, pois cada organização tem suas peculiaridades, custos e benefícios diferenciados. O que se pode afirmar, com toda a certeza, é que existe uma viabilidade econômica e financeira em que os benefícios superam de longe os custos. No mínimo, os seguintes benefícios serão obtidos:

• orientação estratégica para o alinhamento das operações diárias, individualizadas e corporativas, a visão da organização, garantindo que todos direcionem seus esforços para o mesmo alvo.

• clarificação das informações, traduzindo as metas individuais e coletivas em termos

práticos, para que as pessoas entendam sua contribuição no alcance da visão macro.

• maior comprometimento das pessoas para que as metas da organização sejam alcançadas.

• facilidade na avaliação do desempenho dos processos e das pessoas com a possibilidade de ação imediata.

• identificação e valorização dos colaboradores comprometidos que se destacam com bons índices de desempenho.

SAIBA MAIS

Para saber mais sobre o assunto tratado, assista ao filme “A Fuga das Galinhas” (2000), que trabalha a questão da orientação estratégica (missão, visão e valores) e, também, o diagnóstico das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

REFLITA

A Gestão Estratégica na Prática Reflita acerca das principais dificuldades encontradas durante o processo de gestão estratégica, por meio das lições aprendidas com a aplicação dos formulários da gestão estratégica balanceada.

INDICAÇÃO DE LEITURA

Nome do Livro: Planejamento Estratégico - Conceitos, Metodologia e Práticas

Editora: Atlas

Autor: Djalma Pinho Rebouças de Oliveira

ISBN: 8597000708

Segundo o autor da obra, a decisão de escrever esse livro fundamentou-se na escassez de material didático, principalmente em língua portuguesa, referente ao assunto, bem como na necessidade de apresentar uma metodologia com o nível de detalhes que proporcione ao executivo uma visão mais explícita do que, efetivamente, representa esse importante instrumento de administração que é o planejamento estratégico. A metodologia apresentada foi consolidada pelo autor como resultado de aplicações bem-sucedidas em várias empresas. Essa metodologia estruturada, interligando os aspectos estratégicos, táticos e operacionais da empresa, mostra que o planejamento estratégico é algo prático que auxilia fortemente o executivo em seu processo decisório, bem como contribui diretamente para a alavancagem dos resultados da empresa.

CONCLUSÃO

Esta obra contribuiu com um arcabouço teórico e prático a respeito do planejamento estratégico e de sua evolução até os modelos de gestão estratégica. A competitividade é cada dia mais acirrada na arena de negócios, e isso faz com que o pensamento estratégico nas organizações seja sistematizado e otimizado, ao ponto de se tornar um exercício diário. Estratégia deve ser praticada todos os dias, e não a cada cinco anos após a confecção de um plano rígido e inflexível. Além disso, os níveis operacionais e funcionais devem estar muito próximos aos tomadores de decisões, para que o aproveitamento dos conhecimentos do front de batalha faça a diferença no ambiente competitivo.

Um fator importantíssimo para o sucesso de um projeto de gestão estratégica é o comprometimento de todos e, principalmente, da alta direção, pois, sem esse comprometimento, a gestão estratégica ou o planejamento estratégico contemporâneo não passará de ideias soltas e sem ações associadas. Uma pesquisa realizada pela revista Fortune, em 1999, mostrou que 90% das estratégias formuladas não são implementadas com sucesso. Dentre as principais razões encontradas, quatro foram muito bem diagnosticadas:

• falta de orientação estratégica: a pesquisa revelou que somente 5% das pessoas que compõem o nível operacional compreendem a estratégia.

• falta de objetivos e metas: a pesquisa também identificou que apenas cerca de 25% dos executivos têm incentivos vinculados ao alcance da estratégia.

• descrédito da alta administração: muitas empresas não valorizam os estudos estratégicos, por não conseguirem visualizar seus benefícios, com isso, 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia.

• foco no operacional: um dado interessante revelado também pela pesquisa é que cerca de 85% dos gestores gastam menos de uma hora no mês discutindo o futuro da organização.

Portanto, para que os conhecimentos aqui discutidos tenham um reflexo positivo nas organizações,

é necessário um comprometimento incondicional da alta direção, da equipe de trabalho estratégica e dos demais colaboradores da organização. Muita disciplina é necessária para o cumprimento das etapas do processo de gestão estratégica de forma alinhada à realidade organizacional. A persistência será um fator crítico de sucesso ao longo do projeto de gestão estratégica, além do respeito, da tolerância e da solidariedade às dificuldades enfrentadas ao longo do caminho

Atividade

1 - A primeira versão do BSC, como sistema de medição de desempenho, incorpora o conceito de estratégia e visão explícita, formando a base das quatro perspectivas, sendo que, para cada uma delas, devem-se formular:

Escolha uma:

a. Objetivos financeiros, indicadores de desempenho, avaliações específicas e planos de ação

b. Objetivos financeiros, indicadores de desempenho, metas específicas e planos de ação

c. Objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas específicas e planos de ação. C

d. Objetivos estratégicos, indicadores de recompensas, metas específicas e planos de ação

e. Objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas específicas e resultados

2 - É um conceito militar que remete à realização de um conjunto de objetivos e metas determinado por oficiais aos níveis mais operacionais do exército. No contexto empresarial deve inspirar os colaboradores da organização, de modo a obter o máximo comprometimento dos seus esforços e a manter o empreendimento competitivo. Contudo podemos definir que é a razão de existir do empreendimento e deve balizar o desenvolvimento das atividades empresariais no ambiente competitivo, inspirando as pessoas a cumprirem os objetivos determinados com comprometimento e respeito aos valores organizacionais.

O enunciado está se referindo a:

Escolha uma:

a. Missão empresarial. C

b. Plano empresarial.

c. Visão empresarial.

d. Modelo empresarial.

e. Valores empresariais.

3 - No âmbito empresarial, as diretrizes estratégicas devem refletir a razão de existir do empreendimento, seu objetivo macro de longo prazo e os padrões de comportamento ético e moral compartilhados com os participantes da organização.

Portanto, as diretrizes estratégicas essenciais é a declaração formal:

Escolha uma:

a. Do planejamento a curto, médio e longo prazo

b. Do quadro societário

c. Do contrato social

d. Da missão, visão e valores, C

e. Do manual de boas práticas

4 - Tratada como perspectiva dos processos internos no BSC defende a ideia de que os executivos devem identificar os processos internos críticos, nos quais a empresa deve alcançar a excelência, de forma a atender os objetivos dos clientes e dos acionistas e mantenedores.

O enunciado se refere à:

Escolha uma:

a. Estratégia Financeira

b. Estratégia Mercadológica

c. Estratégia Pessoal

d. Estratégia Operacional C

e. Nenhuma das alternativas

5 - A terminologia “Gestão” ou “Administração” tem um sentido mais amplo e, quando aplicada ao pensamento estratégico, influencia a forma de se lidar com o conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Portanto, não se propõe abandonar o “Planejamento” da organização, mas sim inseri-lo em um conceito mais efetivo das práticas estratégicas atuais: a Administração ou a Gestão Estratégica. 

A Gestão Estratégica é muito mais dinâmica sendo um processo cíclico que implica em

Escolha uma:

a. Planejar Organizar, Executar e Administrar

b. Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar C

c. Planejar, Dividir, Executar e Análisar

d. Nenhuma das alternativas

e. Organizar, Verificar, Executar e Controlar

6 - A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas como brainstorming, mapas mentais, diagramas de afinidades, dentre outas. Uma boa forma de criar uma declaração de missão consistente e representativa é utilizar:

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. Os 5W2H - What, Why, Where, When, Who, How e How Much C

c. O Canvas

d. O PDCA

e. A SWOT

7 - Tratada como perspectiva do aprendizado e crescimento no BSC tem por objetivo conservar as competências e as capacidades da organização e garantir a sua renovação ao longo do tempo. Nessa perspectiva, a empresa deve, além de considerar as ações necessárias para manter e desenvolver o know how necessário para a produção focada nas necessidades e expectativas dos clientes,  desenvolver as competências necessárias para garantir a efetividade dos processos críticos que criam valor para os clientes.

O enunciado se refere à:

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. Estratégia Financeira

c. Estratégia de Pessoas C

d. Estratégia Mercadológica

e. Estratégia Operacional

8 - Enquanto os objetivos e as metas da perspectiva financeira são dirigidos à criação de valor para os acionistas e mantenedores, a outra estratégia (tratada como perspectiva dos clientes no BSC enfatiza a satisfação das necessidades e das expectativas dos clientes.

Estamos falando da estratégia:

Escolha uma:

a. Estratégia Funcional

b. Estratégia Sistêmica

c. Nenhuma das alternativas

d. Estratégia Mercadológica C

e. Estratégia Organizacional

9 - Igor Ansoff desenvolveu uma matriz que é utilizada até hoje para o planejamento estratégico, como resultado da mesma têm-se quatro quadrantes: penetração de mercados, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercados e diversificação. 

As variáveis analisadas nessa matriz são:

Escolha uma:

a. Mercados e produtos C

b. Produtos e clientes.

c. Mercados e clientes.

d. Clientes e organização.

e. Inovação e clientes.

10 - Um questionário para conduzir o processo de criação da visão estratégica foi desenvolvido por um renomado consultor e professor universitário americano Warren Bennis (1996). Sua grande contribuição acadêmica repousa na área de liderança e suas pesquisas o levou à criação de um modelo que deve ser aplicado aos colaboradores ligados à área estratégica da organização individualmente. Deve-se pedir que os gestores das áreas estratégicas respondam às perguntas sozinhos, o mais sinceramente possível, e não as discutam com ninguém.

Estamos falando o Modelo:

Escolha uma:

a. De excelência em gestão

b. SIQ C

c. Internacional de planejamento

d. Nenhuma das alternativas

e. 5W2H

1 - Existem muitas definições, mas criamos uma definição que se adapta aos objetivos  desta obra: é o estabelecimento de uma situação futura desejada, representada por uma declaração que se assemelha a um macro-objetivo.

O enunciado está se referindo a:

Escolha uma:

a. Valores.

b. Nenhuma das alternativas.

c. Geração de valor.

d. Visão Estratégica. C

e. Missão Estratégica.

2 - O conteúdo estratégico diz respeito ao objeto de análise, as quais variáveis devem ser controladas pelos gestores, a fim de levarem suas organizações para uma situação futura desejada. Muitas contribuições surgiram em relação a essa preocupação e umas delas foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert Humphrey. 

Essa técnica é conhecida como:

Escolha uma:

a. Canvas

b. Nenhuma das alternativas

c. Análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) C

d. Matriz de habilidades

e. 5H2H

3 - A matriz SWOT está distribuída em duas dimensões quanto ao alcance dos objetivos: favorável (forças e oportunidades) e prejudicial (fraquezas e ameaças).

 Em relação ao ambiente empresarial, essa matriz está classificada em:

Escolha uma:

a. Ambiente interno (fraquezas e ameaças) e ambiente externo (forças e oportunidades)

b. Ambiente interno (oportunidades e ameaças) e ambiente externo (forças e fraquezas)

c. Nenhuma das alternativas

d. Ambiente interno (forças e oportunidades) e ambiente externo (fraquezas e ameaças)

e. Ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças) C

4 - Após a definição da missão e da visão da organização, é importante, agora, entender o que norteiam o comportamento da empresa no desempenho de suas atividades, quais são os conjuntos de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as ações da empresa.

Segundo a definição nosso material estamos falando dos:

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. Objetivos propostos

c. Valores Estratégicos. C

d. Bens materiais e culturais

e. Costumes e deveres

5 - Em que década o conceito de planejamento estratégico passou a ser substituído pelo conceito de gestão estratégica?

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas.

b. 1960.

c. 1970.

d. 1990.

e. 1980. C

6 - Existem relatos, não comprovados cientificamente, da existência de um general chinês conhecido como Sun Tzu, há cerca de 2300 anos. Esse líder militar teria criado um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas batalhas: “A Arte da Guerra”. Esse tratado, que, a partir do século XX, passou a ser difundido no meio empresarial, faz uma analogia entre as táticas de guerra dos antigos guerreiros chineses e o atual ambiente competitivo. Autores diversos da literatura sobre estratégias empresariais afirmam que “A Arte da Guerra” é um livro de cabeceira dos grandes executivos e gestores em todo o mundo.

 O termo “Planejamento Estratégico” vem sendo utilizado amplamente na literatura estratégica a partir da década de:

Escolha uma:

a. Nenhuma das Alternativas.

b. 50 C

c. 30

d. 60

e. 40

7 - É o esforço de descrever amplamente as decisões que poderão conduzir a organização para uma situação futura desejada, criar metas, definir políticas, identificar os vetores de desempenho e conhecer os fatores críticos de sucesso.

De acordo com que foi descrito em nossa apostila a definição acima se refere a:

Escolha uma:

a. Executar

b. Nenhuma das alternativas

c. Verificar

d. Mensurar

e. Planejar C

8 - O americano Bruce Henderson contribuiu com o desenvolvimento do planejamento estratégico com uma ferramenta estratégica para diagnóstico de produto ou de unidades de negócio baseada no conceito de ciclo de vida do produto.

Essa ferramenta é conhecida como:

Escolha uma:

a. Matriz BCG C

b. Matriz de conversão

c. Análise SWOT

d. Nenhuma das alternativas

e. Matriz de habilidades

9 - São as definições iniciais necessárias para balizar o comportamento e o desenvolvimento das atividades empresariais e é o primeiro passo da construção do planejamento estratégico.

O enunciado está se referindo a:

Escolha uma:

a. Comportamento estratégico.

b. Diretrizes estratégicas. C

c. Mapa de risco.

d. Plano estratégico.

e. Plano de negócio.

10 -  A figura 1 representa uma ferramenta de diagnóstico

Qual ferramenta de diagnóstico estratégico está demonstrada na Figura 1?

Escolha uma:

a. Análise SWOT

b. Nenhumas das alternativas

c. Análise dos concorrentes

d. As cinco forças de Ford

e. As cinco forças de Porter. C

1 - O início dos anos 80 foi um período de recessão e de muitas críticas ao Planejamento Estratégico, que surgiram devido a diversos erros cometidos por muitas empresas, gerando muitos prejuízos. Pensadores como Henry Mintzberg reforçavam que um processo de planejamento estratégico rígido e inflexível gerava prejuízos ao pensamento criativo e à inovação. 

Para Mintzberg (2005), a estratégia deveria ser administrada, e não apenas planejada. Surge, então, o conceito de:

Escolha uma:

a. Gestão Empresarial

b. Administração Estratégica

c. Gestão Estratégica C

d. Administração Empresarial

e. Nenhumas das alternativas

2 - A matriz SWOT é uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento do planejamento estratégico. A mesma consiste na análise dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidade e ameaças do ambiente externo. 

A matriz SWOT foi elaborada por:

Escolha uma:

a. Peter Drucker

b. Frederick Taylor

c. Igor Ansoff

d. Albert Humphrey C

e. Henri Fayol

3 - Além da preocupação com o ciclo de vida das empresas, Kaplan e Norton (1997) sugerem três temas estratégicos para direcionarem a estratégia empresarial, sendo dois deles a (a) redução de custos/aumento de produtividade e (b) utilização de ativos.

Qual é o terceiro tema?

Escolha uma:

a. Crescimento dos ativos

b. Nenhuma das alternativas.

c. Redução do mix de produto

d. Crescimento e mix de receita. C

e. Redução da produtividade

4 - A missão deve ser mais que um slogan disposto no hall de entrada das organizações. A missão deve refletir a identidade da empresa, justificar suas práticas; caso contrário, a missão pode cair no ridículo e produzir um efeito contrário à sua proposta. Por meio da missão, é possível comunicar a todos os interessados na empresa: proprietários, investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, governo, sociedade etc. 

Estes também chamados de:

Escolha uma:

a. Público-alvo

b. Stakeholders C

c. Customers

d. Acionistas

e. Nenhuma das alternativas

5 - Através dos estudos de Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Harvard Business School surgiu no inicio da década de 90 um novo conceito de gestão estratégica. Eles acreditavam que a visão puramente contábil e financeira de avaliação do desempenho, em prática até então, já não refletiam a realidade estratégica das organizações. 

Com isso, propuseram um sistema de medição de desempenho denominado:

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. Certain Extent

c. Performance balance

d. Balanced Measure

e. Balanced Scorecard C

6 - Um dos grandes responsáveis pela disseminação do planejamento estratégico no mundo foi um professor e consultor norte-americano nascido na Rússia em 1918. Com 16 anos, mudou-se com os pais para os Estados Unidos e formou-se em Engenharia Mecânica e Física; em seguida, concluiu o doutorado em Matemática Aplicada, na Brown University, em New York. Foi empregado na Rand Foundation, especializada em assuntos militares, e diretor geral da empresa aeroespacial Lockheed.

Estamos falando do?

Escolha uma:

a. Jules Henri Fayol

b. Frederick Winslow Taylor

c. Henry Ford

d. Nenhuma das alternativas

e. Doutor Igor Ansoff C

7 - Após a Segunda Guerra Mundial, o avanço tecnológico e o crescimento e desenvolvimento industrial, tornaram as organizações mais complexas. O novo cenário competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas aos sistemas de medição de desempenho tradicionais. As medidas financeiras refletiam os resultados de decisões já tomadas, mas deixavam a desejar ao fornecer uma orientação adequada para o desenvolvimento estratégico de longo prazo. Dessa forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias e ferramentas para um melhor gerenciamento das organizações.

 Assinale a alternativa que não é uma ferramenta de gestão organizacional baseada em melhoria continua.

Escolha uma:

a. Modelo Kaisen

b. Filosofia Just in Time

c. Key Perfomancer Indicator C

d. Movimentos da qualidade (Total Quality Control – TQC e Total Quality
Management – TQM)

e. Reengenharia de processos

8 - Sobre a Matriz BCG (conforme a figura 1) nota-se que a matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Essas dimensões são avaliadas como altas ou baixas, e essa combinação gera os quadrantes de avaliação do portfólio da empresa, criando uma ideia clara do posicionamento do produto em seu ciclo de vida. Essa matriz auxilia na decisão de fortalecer ou não os investimentos em cada um dos produtos do seu portfólio.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante.

Sendo assim, assinale “V” para verdadeiro e “F” para falso, no que se diz respeitos aos quadrantes e suas respectivas funções.

( F ) O quadrante questionamento: também conhecido como “ponto de interrogação” ou “criança-problemática”, tem uma situação delicada quanto ao retorno sobre o investimento. Produtos nesse quadrante precisam receber investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e crescente e, nesse caso, tornarem-se um produto “abacaxi”. Por outro lado, caso a decisão seja a de não investir no produto para mudar sua participação de mercado, o tempo de ciclo do mercado poderá expirar e o produto terá absorvido um grande investimento, tornando-se um produto “estrela”.

( V ) O quadrante estrela: os produtos “estrela” são referências no mercado, têm uma alta participação em um mercado promissor e crescente. São lucrativos, embora exijam grandes investimentos e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. A melhor decisão estratégica é garantir os investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado, pois, quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força com o tempo, ele pode se tornar uma “vaca leiteira”.

( V  ) O quadrante vaca leiteira: nesse quadrante, estão os produtos mais lucrativos da empresa. Com o baixo crescimento do mercado, esses produtos não exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado. Geralmente, são esses produtos que sustentam o desempenho atual da organização.

( V ) O quadrante abacaxi: também conhecido como “cão”, “vira-lata” ou “animal de estimação”, deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos que não são lucrativos, pois têm baixa participação no mercado, e não têm expectativa de crescimento. Quando não houver mais rentabilidade, a melhor decisão estratégica será abandonar o produto.

Escolha uma:

a. V, F, V, V

b. V, V, V, F

c. F, V, V, V C

d. V, V, V, V

e. F, V, V, F

9 - Dentro das organizações, os valores devem guiar as atividades e os comportamentos das pessoas diariamente, para que possam realizar a missão e alcançar a visão organizacional. Cabe aos líderes o exemplo e a busca de mecanismos eficientes para internalizar os valores junto aos grupos que representam.

A declaração dos valores organizacionais, da mesma forma que a missão e a visão, deverá ser feita pelos:

Escolha uma:

a. Gestores das áreas estratégicas C

b. Colaboradores do setor de Marketing

c. Nenhuma das alternativas

d. Consultores externos

e. Colaboradores do setor de RH

10 - Praticamente todas as organizações têm uma missão. Um empreendedor inicia um negócio esperando cumprir essa missão; mesmo que não declarada, ela existe. O detalhe é que a não declaração da missão pode dificultar a comunicação da razão de existir da empresa para os colaboradores, clientes, fornecedores, governo etc.

O principal objetivo da declaração de missão é

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. A evidenciação do propósito da organização, devendo: orientar as ações da organização, explicitar seu objetivo geral, proporcionar um senso de direção e orientar as tomadas de decisão. C

c. Facilitar e estabelecer prazos paras as atividades e ações

d. Aumentar a visibilidade da marca perante seu público-alvo

e. Organizar as atividades necessárias para atingir um objetivo proposto

1 - A Quarta Força de Porter é também uma força influenciadora no ambiente competitivo das organizações e um fator preocupante, principalmente pela falta de atenção devida por parte dos gestores. Alguns alegam falta de tempo para esse tipo de análise; outros alegam desconhecimento.

 Qual das Foças de Porter se refere o enunciado.

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. O poder de barganha dos fornecedores

c. A rivalidade entre os concorrentes

d. O poder de barganha dos clientes

e. A ameaça de novos entrantes C

2 - Imagine uma pessoa caminhando pela rua em um dia de sol escaldante; ao se deparar com uma lanchonete, ela procura um produto para matar a sede e se refrescar. Existem vários produtos diferentes que podem atender a essa necessidade do cliente: uma garrafa de água mineral, um suco de frutas, um refrigerante etc.

Esses produtos têm diferenças significativas de qualidade, preço e tecnologia e podem substituir uns aos outros. O fato é que produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado.

Por que

Estabelecem um teto nos preços do mercado. Caso o bem ou o serviço substituto consiga mostrar um ganho na relação custo-benefício, quando comparado aos atuais produtos, essa ameaça é ainda mais impactante.

Analisando-se as afirmações acima, conclui-se que:

Escolha uma:

a. As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira

b. A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa

c. A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira

d. As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. C

e. As duas afirmações são falsas

3 - O tempo de dedicação da equipe gerencial ao projeto é um fator determinante do sucesso e têm um custo de hora-homem gerencial representativo. Mas não será possível estabelecer um valor exato para a implantação de um projeto de gestão estratégica, pois cada organização tem suas peculiaridades, custos e benefícios diferenciados. O que se pode afirmar, com toda a certeza, é que existe uma viabilidade econômica e financeira em que os benefícios superam de longe os custos. No mínimo, serão obtidos alguns benefícios.

Assinale a alternativa que corresponde a esses benefícios.

Escolha uma:

a. Maior comprometimento das pessoas para que as metas da organização sejam alcançadas.

b. Orientação estratégica para o alinhamento das operações diárias, individualizadas e corporativas, a visão da organização, garantindo que todos direcionem seus esforços para o mesmo alvo.

c. Facilidade na avaliação do desempenho dos processos e das pessoas com a possibilidade de ação imediata.

d. Identificação e valorização dos colaboradores comprometidos que se destacam com bons índices de desempenho.

e. Todas as alternativas C

4 - O balanceamento estratégico partiu da ideia de um sistema de medição de desempenho (scorecard) multidimensional, que pudesse incorporar indicadores financeiros e não financeiros, indicadores de ocorrência e de tendência, visando ao desempenho interno e externo da organização. O principal objetivo foi propiciar um sistema de medição de desempenho capaz de focalizar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. Perspectiva de valorização, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos externos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento

c. Perspectiva financeira, Perspectiva do concorrente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento

d. Perspectiva financeira, Perspectiva do cliente, Perscpectiva dos processos internos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento C

e. Perspectiva financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos externos e Perspectiva do aprendizado e do crescimento

5 - Uma ferramenta muito importante que vem complementar o diagnóstico da matriz SWOT é o diagnóstico das cinco forças competitivas de Michael Porter. Esse é um estudo realizado quase duas décadas depois da matriz SWOT, especificamente em:

Escolha uma:

a. 1969

b. 1999

c. 1989

d. Nenhuma das Alternativas.

e. 1979 C

6 - Está ligada aos eventos negativos que podem ocorrer no ambiente externo que podem atrasar o alcance dos objetivos estratégicos e trazer prejuízos competitivos à organização. Estão ligadas a fatores como mudanças econômicas, governamentais, reguladoras, legislativas, climáticas, demográficas etc., quando ocorrerem sob o ponto de vista negativo ao desempenho da organização.

Estamos falando de qual etapa da Análise SWOT?

Escolha uma:

a. Forças

b. Ameaças C

c. Fraquezas

d. Todas as alternativas

e. Oportunidades

7 - Sabemos que os processos de Gestão Estratégicas são compostos por quatro práticas e ações continuas. Sendo assim associe as 2 colunas:

(1) Planejamento

(2) Organização

(3) Direção

(4) Controle

( 4 ) Definir os indicadores de desempenho para medir o progresso do alcance das metas e a consequente realização da visão; Avaliar os resultados da medição e reavaliar o planejamento e Reiniciar o processo cíclico.

( 3 ) Definir as ações estratégicas para alcance dos objetivos estratégicos, com base na observação dos fatores críticos de sucesso e Redigir o plano de ação  baseado nos 5W2H e, dessa forma, transformar a estratégia em ações concretas.

( 1 ) Definir as diretrizes organizacionais (missão, visão e valores); Realizar o diagnóstico estratégico (análise SWOT, matriz BCG, forças de Porter etc.) e Identificar a direção estratégica (objetivos estratégicos e metas).

( 2 ) Relacionar os fatores críticos de sucesso para o alcance dos objetivos estratégicos e das metas planejadas e Reunir os recursos materiais, humanos e financeiros para garantir o alcance das metas estratégicas.

Escolha uma:

a. (4), (2), (1), (3)

b. (3), (4), (1), (2)

c. (1), (2), (4), (3)

d. (3), (2), (1), (4)

e. (4), (3), (1), (2) C

8 - Os modelos baseados na gestão de desempenho tradicional geralmente têm uma visão de curto prazo, ao contrário das ferramentas de gestão baseadas na melhoria contínua.

Existe, ainda, um grande número de empresas que têm sistemas de avaliação tradicionais; o problema é que os indicadores puramente financeiros apresentam algumas limitações, principalmente por não contemplarem, de forma balanceada, o suporte aos objetivos estratégicos das empresas.

Analisando o enunciado é possível perceber que as empresas que ainda estão utilizando sistemas de avaliação tradicional terão uma visão restrita da organização, ocasionando sistemas de custeio que produzem informações baseadas simplesmente em dados históricos, que não refletem o ambiente altamente dinâmico e competitivo.

Analise as afirmativas a seguir, e classifique-as em “V” para verdadeiro e “F” para falso no que se diz respeito as principais críticas aos sistemas de avaliação tradicionais.

( v ) deixam passar algumas medidas, já que os relatórios financeiros são usualmente fechados mensalmente, ao passo que existem decisões que são tomadas em um ou dois meses prioritários. Os resultados financeiros são, algumas vezes, muito velhos para serem úteis.

( v ) têm um formato predeterminado, fazendo com que todo registro seja inflexível, ignorando o fato de que cada departamento ou agente organizacional tem suas únicas e próprias características, prioridades e contribuições.

( v ) tentam quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente em termos financeiros. Muitos desses esforços são de difícil mensuração, apresentando significantes impactos no sucesso global, como redução de tempos e fidelidade ao esquema de produção.

( v ) faltam informações relacionadas à qualidade, à entrega e à flexibilidade, além de não apresentarem um foco estratégico.

( v ) incentivam pouco as inovações, ao invés de buscarem melhorar continuamente.

A classificação correta das alternativas é:

Escolha uma:

a. F, F, V, V, V

b. V, F, F, V, V

c. V, V, V, V, V C

d. V, V, F, V, V

e. F, V, F, V, V

9 - Quando falamos em análise SWOT temos que estudar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Quando a equipe estratégica esta estudando a etapa das fraquezas tende a ter maiores dificuldades, principalmente comparada com quando está estudando as Forças. Esta dificuldade está relacionada a um fator natural do ser humano que é:

Escolha uma:

a. Julgar a si mesmo

b. Esconder suas falhas

c. Nenhuma das alternativas

d. Reconhecer suas falhas C

e. Reconhecer suas vitórias

10 - Em geral, os competidores de um determinado segmento tendem a se preocupar com seus produtos diretamente concorrentes, que, geralmente, têm tecnologias, custos e diferenciais de qualidade similares. Existe, porém, uma outra forte ameaça, segundo Porter: são bens ou serviços desenvolvidos com tecnologias diferentes, que, comumente, apresentam custos e diferenciais de qualidade diferentes dos produtos tradicionalmente utilizados e podem substituir o uso desses.

Qual das Foças de Porter se refere o enunciado.

Escolha uma:

a. A ameaça de produtos substitutos C

b. A rivalidade entre os concorrentes

c. O poder de barganha dos clientes

d. O poder de barganha dos fornecedores.

e. Nenhuma das alternativas

1 - A análise SWOT é uma prática que vem passando por décadas e continua sendo uma das mais importantes ferramentas de diagnóstico estratégico. Esta análise deve ser feita pela equipe estratégica sendo que é preciso realizar uma reunião de brainstorming para tratar cada etapa. Quando se analisa a etapa Fraquezas é preciso responder alguns questionamentos.

Portanto assinale a alternativa que NÃO corresponde os questionamentos das Fraquezas.

Escolha uma:

a. Quais os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fracos destacados?

b. Quais os fatores críticos para minimizar os devidos pontos da organização?

c. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um atraso em relação ao principal concorrente atualmente?

d. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um avanço em relação ao principal concorrente atualmente? C

e. Quais pontos impactam diretamente na satisfação dos clientes da organização?

 

2 - Identificada por Porter como sendo de alto impacto na estabilidade competitiva das organizações. A análise desta etapa feita pela equipe estratégica requer uma técnica muito difundida na literatura sobre marketing. Também deverá estabelecer uma reunião específica para tratar do assunto, utilizando, se possível, a participação de pessoas-chave da área comercial.

O enunciado está se referindo a qual das Cinco Forças de Porter?

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. O poder de barganha dos fornecedores

c. O poder de barganha dos clientes C

d. A ameaça de novos entrantes

e. A rivalidade entre os concorrentes

 

3 - O momento de transformações que se instalou fortemente na década de 90 é uma jornada que teve início na era industrial e caminha para a era da informação. Assim, o ambiente torna-se altamente mutante e competitivo, fazendo com que os gestores organizacionais abandonem os velhos princípios de gerenciamento, utilizados na era industrial, para adotarem novas abordagens adaptadas para a era da informação.

Para Kaplan e Norton (1997), o surgimento de tecnologias de informação para apoiar os negócios empresariais gerou o que os autores denominam:

Escolha uma:

a. Era da tecnologia

b. Era da informação

c. Novo Ambiente Operacional C

d. Novo Ambiente Virtual

e. Nenhuma das alternativas

 

4 - Sabemos que quando uma empresa começa a crescer o empreendedor tem como desafio criar sua equipe estratégica, pois sozinho irá perdendo o controle de algumas situações. É aconselhável que essa equipe não seja muito número, pois quanto maior o número de pessoas, mais difícil será o processo de harmonia e sinergia do grupo. Depois que essa equipe já estiver formada chega o momento de conduzir o processo de orientação estratégica.

 Esse processo consiste em definir as diretrizes estratégicas, que são:

Escolha uma:

a. Planos de ações

b. Nenhuma das alternativas

c. Finanças e valores

d. Missão, Visão e Valores C

e. Sustentabilidade e confiança

 

5 - Sabemos que quando uma empresa começa a crescer o empreendedor tem como desafio criar sua equipe estratégica, pois sozinho irá perdendo o controle de algumas situações. É aconselhável que essa equipe não seja muito número, pois quanto maior o número de pessoas, mais difícil será o processo de harmonia e sinergia do grupo. Cinco membros é um bom número, sendo eles:

Escolha uma:

a. O líder da empresa - O representante da área financeira - O representante da área administrativa - O representante da área de soluções e - O representante da área de pessoas ou recursos humanos.

b. O líder da estratégia - O representante da área financeira - O representante da área comercial ou de marketing - O representante da área de operações e - O representante da área de pessoas ou recursos humanos. C

c. O líder da equipe - O representante da área administrativa - O representante da área comercial ou de marketing - O representante da área de operações e - O representante da área de pessoas ou recursos humanos.

d. O líder da estratégia - O representante da área financeira - O representante da área administrativa - O representante da área de operações e - O representante da área de comércio exterior.

e. Nenhuma das alternativas

 

6 - É uma força que impacta diretamente nas decisões estratégicas e competitivas das organizações. Segundo Sun Tzu (1998), se o general conhecer seu exército muito bem e também conhecer o seu inimigo, terá 100% de chances de vencer a guerra; se o general conhecer seu exército muito bem, mas não conhecer o seu inimigo, terá 50% de chances; agora, se não conhecer nem a si nem ao inimigo, poderá ser derrotado.

 Quais das cinco forças de Porter o enunciado se refere?

Escolha uma:

a. A Concorrência C

b. Os Fornecedores

c. A Ameaça de Produtos Substitutos

d. Os Clientes

e. A Ameaça de Novos Entrantes

 

7 - Falando de Análise SWOT o primeiro estudo que deve ser realizado é o das Forças e para isso deve ser respondidos alguns questionamentos.

Assinale a alternativa abaixo que NÃO corresponde aos questionamentos que devem ser feitos nesta etapa.

Escolha uma:

a. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um atraso em relação ao principal concorrente atualmente? C

b. Quais as forças da organização com maior peso relativo aos concorrentes?

c. Quais são as principais competências distintivas da organização?

d. Quais os fatores críticos para que essa realidade seja mantida?

e. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um avanço em relação ao principal concorrente atualmente?

 

8 - Os processos internos e os esforços de desenvolvimento devem ser orientados pela estratégia mercadológica. Pode-se afirmar que essa perspectiva é o coração da estratégia balanceada, pois, se a empresa falhar no atendimento ao cliente, mesmo que satisfazendo as suas necessidades de custo com eficiência, a não retenção do cliente poderá causar a não geração de renda futura, tanto a longo como a curto prazo. Com isso, a sobrevivência da empresa poderá ser comprometida. Kaplan e Norton (1997) definem um conjunto de medidas essenciais para a perspectiva dos clientes, que pode ser agrupado em uma relação de causa e efeito.

Portanto quais são as Medidas Essenciais da Estratégia Mercadológica?

Escolha uma:

a. Participação de Mercado, Concorrência, Pesquisa de Mercado, Satisfação de Clientes e Lucratividade

b. Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Lucratividade C

c. Participação de Mercado, Concorrência, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Atendimento Personalizado

d. Nenhuma das alternativas

e. Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Pesquisa de Mercado, Preços Competitivos e Lucratividade

 

9 - Michael Porter propôs um modelo de diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas, que são:

Escolha uma:

a. A rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de representantes e a ameaça de terceiros.

b. Nenhuma das alternativas

c. A rivalidade entre os colaboradores, o poder de barganha dos concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes e a ameaça de produtos substitutos

d. A rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes e a ameaça de produtos substitutos C

e. A rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos concorrentes, a ameaça de fornecedores e a ameaça de produtos substitutos.

 

10 - Está ligado aos eventos positivos que podem ocorrer no ambiente externo e que podem trazer benefícios competitivos à organização. Essas estão ligadas a fatores como mudanças econômicas, governamentais, reguladoras, legislativas, climáticas, demográficas etc.

Estamos falando de qual etapa da Análise SWOT?

Escolha uma:

a. Fraquezas

b. Ameaças

c. Forças

d. Oportunidades C

e. Todas as alternativas

1 - O desempenho efetivo das atividades dos funcionários em um ambiente altamente dinâmico e competitivo requer a posse de informações precisas sobre os clientes, os processos internos e, inclusive, algumas informações financeiras. Assim, a capacidade dos sistemas de informação apoiados por tecnologias de informação é fundamental para que cada vez mais os funcionários tenham o feedback adequado acerca da performance dos bens e dos serviços por eles oferecidos. Com isso, espera-se que esses funcionários se esforcem para sustentar programas de melhoria para garantia da efetividade operacional.

Os sistemas de informação atuais devem cumprir algumas exigências que são consideradas principais.

 

I. Apresentar uma nova arquitetura da informação, de forma a oferecer novas linguagens, categorias e metáforas para identificarem e medirem as competências da companhia.

II. O investimento em cultivo ou desenvolvimento de competências na empresa não depende de uma escolha estratégica acerca das competências essenciais para garantir a competitividade da organização no seu futuro.

III. Dispor de uma nova arquitetura técnica que seja mais social e de melhor interação com o usuário final, que demonstre respeito pelo indivíduo e que estimule o usuário a mudar e se desenvolver.

IV. As ideias que permitem a melhoria contínua dos processos voltados para o atendimento das necessidades dos clientes provêm cada vez mais dos concorrentes, com isso, surge à necessidade de capacitação dos funcionários para a criatividade e de motivação estratégica para os objetivos da organização.

V. Suportar uma nova arquitetura da aplicação que enfatize a apresentação e a solução dos problemas, mais do que os resultados e os procedimentos de uso.

 As alternativas corretas são:

Escolha uma:

a. I, II, III e V

b. I, III e V C

c. Todas as alternativas

d. III e V, apenas.

e. I, III, IV e V

 

2 - Uma pesquisa realizada em 2003 sobre os direcionadores de valor para as empresas no mercado de ações mostrou a incapacidade de os administradores atuarem de forma proativa em relação à comunicação de suas medidas “não financeiras” aos analistas de mercado de capitais. Como consequência, em relação aos investidores, dificulta o entendimento correto das estratégias, das medidas de desempenho e da previsão de eventos futuros da organização.

A pesquisa também constatou que as falhas na comunicação entre gestores, analistas de mercado e investidores proporcionaram importantes alterações na participação de informações “não financeiras” nas mensurações de desempenho, como:

 Analise as afirmativas a seguir e classifique-as em  “V” para verdadeiro e “F” para falso.

( V ) constatação de uma ampliação significativa na influência das informações não financeiras utilizadas pelos analistas em suas avaliações e recomendações de compra e venda.

( V ) a variação das medidas, que ocorreu segundo a indústria, e não conforme uma estratégia em particular ou um determinado tipo de investidor.

( V ) verificação de que um terço das informações utilizadas pelos investidores institucionais serviu de justificativa para seus novos investimentos.

( V ) existência de uma relação entre as mudanças naquelas informações e as variações no valor das ações e, portanto, em seu custo de capital.

( V ) maior interesse apresentado pelos analistas em fatores relacionados à execução da estratégia, em relação à credibilidade da organização, à inovação, ao posicionamento mercadológico, às reclamações dos clientes, aos programas de treinamento funcional e às políticas socioambientais.

Escolha uma:

a. F, V, F, V, V

b. V, F, V, F, F

c. V, V, V, F, F

d. F, V, F, V, F

e. V, V, V, V, V C

 

3 - A proposta do BSC em relação à perspectiva do aprendizado e do crescimento considera que, atualmente, as operações e as rotinas repetitivas foram substituídas por rotinas automatizadas por computadores que desempenham o trabalho com maior eficiência. Dessa forma, as ideias que permitem a melhoria contínua dos processos voltados para o atendimento das necessidades dos clientes provêm cada vez mais dos funcionários da linha de frente, com isso, surge a necessidade de capacitação dos funcionários para a criatividade e de motivação estratégica para os objetivos da organização.

Kaplan e Norton (1997) apresentam uma base comum de três medidas de resultados essenciais para a gestão do desempenho da perspectiva do aprendizado e do crescimento em relação às pessoas:

Escolha uma:

a. Nenhuma das alternativas

b. Satisfação dos clientes, retenção de clientes e produtividade dos funcionários.

c. Satisfação dos funcionários, retenção de clientes e produtividade dos funcionários.

d. Satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. C

e. Satisfação dos proprietários, retenção de funcionários e produtividade dos terceiros.

 

4 - A era da informação impõe às organizações que desejam se manter competitivas a necessidade de intensificação do valor do conhecimento humano e da aprendizagem contínua. Observamos muitas discussões acerca do fato de que a inteligência humana e os recursos intelectuais constituem os ativos mais valiosos e estratégicos das empresas. Em consequência surge uma nova área de interesse da administração das organizações, que são:

Escolha uma:

a. Gestão do conhecimento, Capital intelectual e Inteligência competitiva. C

b. Gestão da informação, Capital intelectual e Inteligência competitiva.

c. Nenhuma das alternativas

d. Gestão do conhecimento, Capital intelectual e Inteligência emocional.

e. Gestão da informação, Capital financeiro e Inteligência emocional

 

5 - Segundo nossa apostila o Processo de Diagnóstico Estratégico é composto por três ferramentas indispensáveis para essa etapa, são elas:

Escolha uma:

a. SWOT, Canvas e Matriz BCG

b. Canvas, 5W2H, Matriz BCG

c. Nenhuma das alternativas

d. SWOT, as cinco forças de Porter e Matriz BCG C

e. Cinco forças de Porter, Canvas e 5W2H

 

6 - O pensamento estratégico nasce com o empreendedor, quando este decide empreender um projeto. À medida que seu empreendimento cresce, as variáveis competitivas vão fugindo do seu controle e o empreendedor começa a se afastar do “front” de batalha, outros oficiais vão assumindo postos importantes para as áreas estratégicas do empreendimento. Surge a figura do gerente financeiro, gerente comercial, gerente de operações e um gerente de pessoas.

Dessa forma, nasce, naturalmente uma:

Escolha uma:

a. Equipe de frente

b. Equipe estratégica multidisciplinar

c. Nenhuma das alternativas

d. Equipe estratégica multifuncional C

e. Equipe estratégica popular

 

7 - Após a definição de objetivos e metas para as áreas estratégicas da organização, bem como a criação dos indicadores de desempenho para o acompanhamento desses direcionamentos, essa etapa é muito importante, pois é a materialização da estratégia. A definição apenas dos objetivos e das metas não é suficiente, é necessário colocá-los em prática, reunindo esses objetivos em um plano de ação bem especificado.

A ferramenta que é muito utilizada na elaboração de planos de ação e foi indicada em nossa apostila é:

Escolha uma:

a. Canvas

b. 5W2H C

c. Matriz BCG

d. Nenhuma das alternativas

e. SWOT

 

8 - Acreditamos que a perspectiva financeira deve demonstrar os resultados das escolhas estratégicas feitas sob outras perspectivas, ao mesmo tempo, deve estabelecer vários dos objetivos de longo prazo que servirão de regras e premissas básicas para outras perspectivas. Com isso, observa-se que a seleção de uma medida de desempenho financeiro implica na verificação de sua importância na cadeia de relações de causa e efeito, que resulta na melhoria do desempenho financeiro da organização.

Kaplan e Norton (1997) definem que a seleção de indicadores de desempenho utilizada nessa perspectiva deve ser de acordo com o ciclo de vida composto por três fases, as quais todas as empresas atravessam:

Escolha uma:

a. Crescimento, maturação e colheita

b. Crescimento, maturação e retirada

c. Crescimento, sustentação e colheita C

d. Sustentação, amadurecimento e declínio

e. Nenhuma das alternativas

 

9 - Identificada por Porter também como influenciadora na estabilidade dos segmentos competitivos. A equipe estratégica deverá estabelecer uma reunião específica para tratar do assunto, utilizando, se possível, a participação de pessoas-chave da área de compras, além do representante da área de operações que já deve fazer parte da equipe multifuncional.

O enunciado está se referindo a qual das Cinco Forças de Porter?

Escolha uma:

a. O poder de barganha dos clientes

b. O poder de barganha dos fornecedores C

c. Nenhuma das alternativas

d. A rivalidade entre os concorrentes

e. A ameaça de novos entrantes

 

10 - A matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), proposta por Albert Humphrey no início da década de 60, é uma prática que vem passando por décadas e continua sendo uma das mais importantes ferramentas de diagnóstico estratégico. 

O processo de gestão estratégica balanceada precisa dessa ferramenta para o entendimento dos fatores estratégicos que precisam ser:

Escolha uma:

a. Impulsionados, minimizados, alavancados ou descartados.

b. Impulsionados, minimizados, aproveitados ou neutralizados. C

c. Impulsionados, maximizados, aproveitados ou descartados.

d. Freados, maximizados, aproveitados ou descartados.

e. Nenhuma das alternativas