FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Contextualizando administração

MAS AFINAL, O QUE É ADMINISTRAR?

O que mencionei no parágrafo anterior basicamente é administrar, ou seja, utilizar os recursos de forma racional, de maneira eficiente e eficaz, para atingir um ou mais objetivos.

Administrar então não é unicamente prerrogativa das organizações: acontece na sua vida particular, acontece nas empresas de forma geral, acontece na Igreja que você frequenta, no clube de futebol que você torce, e – e principalmente deveria – no Governo que cuida de sua cidade, do seu estado ou do país. Todos esses agentes têm recursos – escassos ou controlados – que precisam ser utilizados para atingir resultados antecipadamente planejados, por isso, precisam cuidar e gerir de forma criteriosa estes recursos.

Maximiano (2002) descreve que o processo administrativo envolve quatro tipos principais de decisão, conhecidas como processos ou funções administrativas: planejamento, organização, execução e controle.

É natural concluir que o ato de administrar torna-se mais complexo quanto mais complexa for a organização considerada. Se por um lado pode ser relativamente simples – pelo menos no controle – administrar um orçamento doméstico, por outro administrar uma grande corporação, com milhares de funcionários e bilhões em faturamento torna-se uma tarefa extremamente desafiadora. A lógica, no entanto, é a mesma, independente do tamanho da organização. Como afirma Maximiano (2002, p.26), administrar é “o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.

Ao considerar a Figura 1 acima, somos levados a considerar uma constatação em relação à administração: assim como um profissional médico utiliza-se de diversas ferramentas para sua atividade (como bisturi, tesoura, pinça e outros), um carpinteiro faz o mesmo no seu trabalho (com serras, martelos, lixas e outras), o administrador também se vale de diversas ferramentas para o ato de administrar. Na Figura 1 veja que o agir administrativo forma um círculo em constante movimento, envolvendo as funções de Planejar, Organizar, Executar e Controlar.

Para colocar em prática essas funções, uma das ferramentas mais utilizadas na administração é o ciclo PDCA (conhecido também como ciclo de Shewart, nome de seu autor), uma valiosíssima ferramenta para o administrador elaborar e executar seu planejamento.

ORGANIZAÇÃO – COMPREENDENDO O CONCEITO

É necessário que você compreenda que, apesar da grandiosidade de algumas instalações  e diversas organizações – um caso impressionante é o da torre Burj Khalifa, em Dubai, edifício mais alto do mundo, escalado por Tom Cruise (sem dublê) em “Missão Impossível – Protocolo Fantasma” – as organizações NÃO SÃO prédios, instalações, máquinas. Organização SÃO arranjos sociais.

É fundamental que você entenda isso. Para ser considerada uma organização, não é necessário que se tenha qualquer tipo de item físico, mas é obrigatório que tenhamos pessoas organizadas com um propósito, uma meta, um objetivo.

Daft (2008, p.10) oferece uma definição bastante pertinente: “organizações são: (1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividade deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente externo”.

Etzioni (1967, p.7 apud BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.14) cita a definição de Parson, para quem:

organização é uma unidade social artificialmente criada e estruturada, continuadamente alterada para se manter no tempo, e com a função de atingir resultados específicos que satisfaçam as necessidades de clientes existentes na sociedade e, também, as de seus participantes.

Observe que esta definição insere a figura do cliente no contexto. Pode soar estranho em um primeiro momento, mas o fato é que todas as organizações têm clientes, seja um hospital, uma coletoria de impostos, uma Igreja.

Sem dúvida, no nosso dia a dia, observarmos com mais frequência organizações com fins lucrativos, ou seja, as empresas, uma das expressões mais típicas do conceito de organização.

Sobre isto, convém fazermos um destaque para a definição de empresas, conforme sugerida por Bernardes e Marcondes (2006, p.15): “empresa é um tipo de organização cujos clientes trocam seu dinheiro pelos bens ou serviços que ela produz”. Dessa forma, considerando  trocas monetárias, é comum as empresas serem classificadas como “organizações econômicas”.

Apesar de ser o arranjo organizacional mais comum, longe está de serem o único modelo organizacional. Observe atentamente a presença de muitas organizações sem fins lucrativos, algumas conhecidas como ONG’s – organizações não governamentais, outras na forma de cooperativas, fundações de auxílio e amparo a pessoas em necessidade, enfim, um contingente enorme de tipos e variedades, a maioria realizando um excelente trabalho.

Você já deve estar imaginando que as estruturas internas dessas organizações tão diferentes são também próprias de sua natureza. Estamos habituados a verificar nas organizações empresariais uma modelagem hierárquica em departamentos com funções bem definidas, vários níveis de chefia e uma linha de comando do tipo top down (de cima para baixo).

Mais uma vez, no entanto, destaco que existem outros modelos. As dinâmicas técnicas administrativas como a gestão por projetos, empowerment, entre outras, enfatizam uma maior horizontalização da coordenação de atividades, envolvendo pessoas de vários departamentos na condução de um objetivo ou de uma meta.

ORGANIZAÇÕES – SUA IMPORTÂNCIA

Daft (2008), considerando a realidade atual, elenca alguns tópicos que demonstram a importância das organizações pelo que elas realizam a favor das pessoas. De acordo com este autor, podemos afirmar que as organizações existem para:

1. Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados.

2. Produzir bens e serviços com eficiência.

3. Facilitar a inovação.

4. Utilizar modernas tecnologias de produção e informação.

5. Adaptar-se ao ambiente em transformação e influenciá-lo.

6. Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.

7. Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos funcionários (DAFT, 2008, p.13).

São fatores importantes para justificar a existência das organizações, não concorda? No entanto, outros fatos precisam ser conhecidos por você.

Um desses fatores diz respeito à configuração das organizações atuais em grandes corporações. Estas megacorporações são uma concepção relativamente nova no cenário social. Miklethwait e Wooldridge, no seu livro “The Company: a short history of a revolutionary idea” (2003, citados por DAFT, 2008), mencionam que a empresa por cotas de responsabilidade limitada, ou seja, no formato em que os sócios só se responsabilizam até o limite do seu capital empregado, teve início com o Join Stock Companies Act, de 1856. Ainda segundo estes autores, algumas características conferem uma relevância ainda maior às empresas, como o fato de que é a primeira instituição social e legal que está dentro da sociedade e ainda assim independe do governo central. Esses autores destacam ainda que, sem as empresas para produzir bens e serviços utilizando de forma controlada recursos e organizando as atividades, o custo para os consumidores desses mesmos bens e serviços seria impraticável. Outra contribuição social extremamente relevante das empresas, destacadas por Miklethwait e Wooldridge (2003) é o fato de fomentar um comportamento civilizado, por oferecer às pessoas atividades vantajosas, identidade e comunidade, além de salário.

LEITURA COMPLEMENTAR

A EMPRESA: Uma breve história de uma ideia revolucionária

Autor: Dr. Keith Suter

A empresa é a organização mais importante do mundo. Ela criou mais prosperidade do que qualquer outra organização (incluindo governos). Ela é a principal explicação para o domínio do Ocidente sobre o resto do mundo. Outros países (como Japão, Cingapura e China) têm prosperado copiando o modelo da empresa ocidental.

A empresa tem os benefícios de lei e evita as desvantagens da biologia. Como um ser humano, ela tem uma personalidade jurídica, mas - ao contrário de um ser humano - não é necessariamente condenada a morrer de velhice. A empresa mais antiga da Europa é, provavelmente, a Stora Enso da Suécia, que foi criado em 1288. Esta empresa começou como uma mina de cobre e é agora, entre outras coisas, um fornecedor de papel para a Austrália.

O status de imortalidade das empresas sempre foi um problema para os governantes. Elas isentavam-se de taxas reais por nunca casar ou morrer. Em 1279, Edward I da Inglaterra decretou uma forma primitiva do direito das sociedades: a proibição de uma empresa adquirir terras sem permissão real (e tributação).

Atualmente, escândalos corporativos rendem grandes manchetes. Mas a história do passado da empresa é ainda mais controversa. As empresas foram obrigadas a ser mais respeitáveis nas últimas décadas.

Em 1595 alguns empresários holandeses recrutaram Cornélio de Houtman viajou para a Indonésia para buscar especiarias. Ele atacou um porto javanês, executou um grupo de moradores, envenenou um dos seus capitães e voltou para casa com apenas um terço da tripulação original. A holandesa East India Company, criada em 1602, instruiu seus capitães: “Ataquem os espanhóis e portugueses onde quer que os encontrem”.

Em 24 de setembro de 1599 foi formada a British East India Company. Ela teve um rápido crescimento no século 17. Foi a responsável por quase metade do comércio exterior da Grã-Bretanha. Adquiriu territórios (nomeadamente Índia) e constituiu seu próprio exército particular. Foi um império dentro de um império. Seu tamanho e influência eram uma grande preocupação para o governo britânico, incluindo o seu mau comportamento que provocou o motim indiano de 1857. O Governo tomou a maior parte de seus ativos (incluindo o exército privado) e a empresa foi liquidada em 1874.

Mas os britânicos não conseguiram manter a sua vantagem inicial. Empresas americanas alcançaram as britânicas no final do século 19. Em 1902, a força de trabalho da América era apenas ligeiramente maior do que a Grã-Bretanha, mas havia poucas empresas britânicas para rivalizar com as grandes empresas americanas.

Os britânicos preferiram ficar com empresas de propriedade familiar. Eles se basearam nas relações pessoais e tradições familiares - em vez de manuais de procedimentos detalhados.

Além disso, houve um esnobismo britânico contra os negócios. As escolas de elite privadas conduziram seus alunos mais talentosos para assuntos como estudos de grego e latim, em vez de práticas do comércio e da ciência. A proporção de estudantes britânicos que estudavam ciência, na verdade, diminuiu de 19 por cento em 1922 para 16 por cento em 1938.

Os americanos também foram pioneiros na próxima tendência para as empresas: “o capitalismo gerencial”. Alfred Sloan (1875-1966) reorganizou a General Motors em 1923. Ele reconheceu que a montadora tornara-se muito grande e muito diversificada para ser gerida de forma centralizada. Ele passou a tratar as várias unidades como divisões separadas.

Cada divisão foi definida pelo mercado que seria servido. O Cadillac para os ricos, o Oldsmobile para os que preferem o conforto, mas são discretos, o Buick para o trabalho, o Pontiac para o pobre, mas orgulhoso e o Chevrolet para os batalhadores. Ao fornecer um carro para “todos os bolsos e finalidades”, a GM manteve clientes para toda a vida, conforme subiam ou desciam a escada da riqueza.

A nova corporação exigia um novo estilo de gestores. O executivo foi definido por suas qualificações - ao invés de sua linhagem (como as classes superiores) e força muscular (como os trabalhadores). Lealdade para com a empresa era importante.

Um executivo era distinto. Estes homens usavam um uniforme composto por terno escuro e camisa branca, se abstinham de bebidas fortes, cantava o hino da empresa, e competiam por vendas para poder entrar no clube privado da empresa.

Como recompensa por sua lealdade, o executivo recebia segurança e previsibilidade.

Ele movia-se gradualmente através dos níveis da organização, recebendo uma melhor classificação corporativa, mais salário, escritórios e estacionamento no local.

Mas essa época acabou. As grandes e confortáveis corporações foram tomadas de assalto pela onda de desregulamentação do governo, o aumento da concorrência, o livre comércio e a informatização.

As grandes corporações justamente por serem gigantescas têm dificuldade para se mover rapidamente. Empresas pequenas e ágeis têm sido muito rápidas que as grandes corporações.

A IBM, uma empresa que era tão estável e que raramente demitia trabalhadores (mesmo durante a Grande Depressão), teve de despedir um quarto de sua força de trabalho no início de 1990 para sobreviver.

Na década de 1950 um jovem britânico que queria uma motocicleta teria comprado automaticamente uma britânica Vincent Black Shadow, Triumph Thunderbird ou uma Norton Dominator. A Harley-Davidson também possuía lealdade semelhante dos norte-americanos.

Mas a partir da década de 1960 os japoneses entraram no mercado com a Honda, Yamaha, Kawasaki e Suzuki. Eles competiram primeiramente no preço, mas, então, ganharam em qualidade.

Em 1981, a Harley-Davidson tinha sido forçada a buscar a proteção do governo e a indústria de motocicletas britânica estava praticamente morta.

Ao mesmo tempo, verificou-se a “siliconização” do comércio. O Vale do Silício – anteriormente conhecido como o Vale das Delícias do Coração - é uma porção fina de terra entre San Jose e San Francisco na Califórnia. O termo “Silicon Valley” foi cunhado em 1971 por um jornalista local para descrever o florescimento da indústria de fabricação de chips de computador.

Os computadores empurraram poder cada vez mais para baixo da hierarquia corporativa, da alta administração para as mesas dos trabalhadores. A partir de então poderiam ser tomadas decisões melhores e mais rápidas em nível local. Os trabalhadores não precisariam de tantos gestores para dizer-lhes o que fazer. Eles poderiam sair-se melhor sem eles.

Os computadores também mudaram a vida corporativa. Empresas prosperam e desaparecem a todo o momento. A British East India Company durou mais de 250 anos. É difícil imaginar qualquer empresa de informática com duração de nem a metade disso. O dinheiro é ganho ou perdido rapidamente. Pequenas empresas se movem dentro e fora de alianças corporativas, parcerias e joint ventures.

Além disso, os ternos, gravatas e formalidade estão fora. A ênfase está na criatividade e não na aparência. As pessoas olham para o tempo de vida da empregabilidade - em vez de tempo de vida de trabalho.

Em geral, as empresas tornaram-se mais éticas e socialmente mais responsáveis ao longo dos séculos. Como a opinião pública, a mídia e os políticos esperam um alto padrão de comportamento, as empresas tiveram que se adaptar às novas expectativas sociais.

As empresas norte-americanas do final do século 19 foram pioneiras em estabelecer fundos de pensão para seus trabalhadores. A US Steel (que foi responsável por dois terços da produção de aço americano e empregou um quarto de milhão de pessoas) criou programas de bem-estar para os seus trabalhadores. Empresas-cidadãs surgiram por toda a América, onde os trabalhadores foram bem alojados e bem-educados - e por isso tornaram- se trabalhadores mais eficientes.

Um jornalista britânico visitante chamou Pullman City, Chicago (construída pelo magnata das ferrovias George Pullman, 1831-1897) de “a cidade mais perfeita do mundo”. Alguns dos trabalhadores não tinham tanta certeza, porque Pullman proibiu o consumo de bebidas alcoólicas na cidade.

A Procter & Gamble foi pioneira no pagamento de pensões por invalidez e de reforma (1915), na jornada de oito horas (1918), e no trabalho garantido, por pelo menos, 48 semanas por ano (em 1920). Durante a Grande Depressão na década de 1930, a empresa manteve um mínimo de redundâncias.

Ao longo de sua história, as empresas têm demonstrado uma grande capacidade de evoluir. De fato, este tem sido o segredo do sucesso. Resta ver como as empresas de hoje irão responder aos desafios do aumento da concorrência, da informatização e aumento das demandas por responsabilidade social.

Fonte: http://global-directions.com/Articles/Business/TheCompany.pdf    Tradução do autor. Data de acesso: 02 de junho de 2013.

ORGANIZAÇÕES – O PAPEL DO ADMINISTRADOR

No texto que acabamos de ler, torna-se claro que as organizações existem para dar algum tipo de resultado. No caso das organizações empresariais, o resultado claro é o retorno sobre o investimento realizado pelos sócios e acionistas, constituído na forma de lucros.

As organizações que não têm um cunho de produção de capital também são constituídas para a produção de um resultado, que será exatamente aquele proposto no momento da constituição dessa organização. Relacionado com o que já comentamos acima, uma ONG de assistência a moradores de rua, tem na alimentação, alojamento e reinserção social destas pessoas a realização de seu principal objetivo.

Nesta questão, o da realização do propósito que originou sua constituição, Bernardes e Marcondes (2006) nos lembram que, pelo fato da organização ser artificialmente constituída (isto é, não nasce de uma geração espontânea, do acaso, e sim pela vontade racional do ser humano) há a necessidade de que alguém (que pode ser mais de um indivíduo) a planeje, estruture, opere e coordene o esforço de seus membros. Dessa forma, os resultados poderão ser alcançados. É dessa necessidade que surge a figura do ADMINISTRADOR.

Encontramos ao longo da história a presença do administrador, embora não com a formação específica oferecida nos dias de hoje, porém, igualmente imbuído de uma missão: apresentar resultados. Foi assim com os encarregados das construções das pirâmides no antigo Egito, da muralha da China, das grandes navegações e tantos outros empreendimentos da antiguidade.

Aproximando-nos mais de nossa época, foi com o advento da Revolução Industrial e o surgimento de gigantescas fábricas que a figura do administrador tornou-se absolutamente indispensável, principalmente a partir da segunda metade do século 19. Bernardes e Marcondes (2006) relatam que neste período:

surgiram os administradores como hoje são conhecidos, na forma de profissionais hábeis destinados a suprir as deficiências dos proprietários no planejamento, operação e controle da produção e, também, para intermediar capital e trabalho. Até então, os administradores eram desnecessários, porque só existiam pequenas oficinas com o mestre rodeado por artesãos e seus ajudantes. Todavia, o crescimento das empresas particulares na segunda metade do século 20 estendeu-se para as forças armadas, universidades, repartições governamentais, igrejas e hospitais, de sorte que todas essas organizações passaram a necessitar de administradores profissionais (p.15).

Falando a respeito de administradores, Bernardes e Marcondes (2006, p.15) os definem como “especialistas em organização, cujo sucesso depende de conhecimentos específicos dos processos físicos que ocorrem nas empresas e, principalmente, das habilidades e experiências em gerenciar pessoas”.

A dedução lógica, portanto, é que um administrador ocupa esta função para PRODUZIR RESULTADOS. Um dos mais famosos autores do tema, Peter Drucker, afirma que:

O teste decisivo da administração é o resultado da empresa. O que interessa é a realização e não o conhecimento. Administração, em outras palavras, é uma prática, e não uma ciência ou profissão, embora contenha elementos de ambas (PETER DRUCKER in: The Practice of Management, apud LACOMBE; HEILBORN, 2008, p.7).

Esta importante afirmação de Drucker se origina da observação da prática de administradores bem-sucedidos. Estes profissionais focam o resultado em primeiro lugar, fazer as coisas acontecerem, entendendo que ação é o objetivo primário de sua atividade.

Henry Mintzberg, outro renomado autor de organizações, estudou a rotina do administrador e concluiu que esta rotina é marcada pela fragmentação de atividades. Você já pode ter notado isso. Um administrador tem o seu tempo preenchido por inúmeros contatos ao longo do dia, contatos esses de curta duração, às vezes de poucos minutos, somados ao tempo de atendimento aos telefonemas, respostas de mensagens eletrônicas, reuniões com colaboradores, deslocamentos entre setores, viagens de negócio e tantas outras atividades.

Assim, em um primeiro momento, pode parecer que o gestor não planeja nada, apenas executa.

Apesar desta impressão inicial, isto não é inteiramente verdade. Veja que o administrador consegue resultados por meio das pessoas, ou seja, ele não executa pessoalmente todas as atividades administrativas da organização. Além disso, apesar do ritmo frenético do seu dia a dia, é comum que o administrador estenda sua jornada de trabalho, iniciando antes ou concluindo após sua jornada em relação ao demais componentes de sua equipe de trabalho, várias vezes levando para casa projetos que necessitam de sua atenção. Nestes momentos fora do “rush” do dia, o administrador procura estudar com mais profundidade, meditar em alternativas, buscar soluções mais criativas e inovadoras. Conforme afirmam Lacombe e Heilborn (2008, p.8),

a caracterização do trabalho administrativo ou gerencial como fragmentado é perfeitamente consistente com a aplicação profissional de habilidades e conhecimentos básicos que foram adquiridos ao longo dos anos e que são, então, burilados pela prática e pela educação contínua. Os administradores podem ser ao mesmo tempo atuantes e utilizar intensa atividade intelectual.

Pessoalmente, o administrador deve ter algumas habilidades necessárias para o desenvolvimento de suas atividades profissionais, conforme demonstra a Tabela 1, a seguir:

Todas essas habilidades, listadas acima, podem ser demandadas em momentos distintos do agir administrativo e em posições diferentes em uma estrutura de uma organização.

Lacombe e Heilborn (2008) afirmam que a administração bem-sucedida apoia-se em três habilidades básicas, que são classificadas como habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais.

No Quadro 1 abaixo, vemos um resumo dessas três habilidades

Procure analisar estas habilidades e pensar no que afirmamos acima, de que essas habilidades são exigidas em níveis diferentes quanto mais alto é o cargo ou nível hierárquico ocupado pelo gestor. Para entender isso, analise o gráfico abaixo:

Gráfico 1 - Exigência de habilidades por nível hierárquico

Fonte: Lacombe e Heilborn (2008)

Essas graduações de exigência na demonstração de habilidades são bastante naturais.

Imagine que um gestor, quanto mais próximo da execução da atividade, precisa necessariamente demonstrar mais habilidades técnicas, ou seja, conhecer o trabalho a ser realizado em seus detalhes, até para poder coordenar o grupo de trabalhadores que estão subordinados a ele. A medida ascende na hierarquia da empresa, a necessidade de “pôr a mão na massa”, de execução, vai se reduzindo, pois, naturalmente, terá outros gestores abaixo dele na hierarquia e que cuidarão destas tarefas. Nesse caso, serão exigidas cada vez mais habilidades humanas e sistêmicas, pois administrar níveis superiores da hierarquia exige maior habilidade de estabelecer relacionamentos e parcerias com outros setores e até outras empresas, além de compreender todas as diversas inter-relações que a empresa mantém com seu ambiente.

A TEORIA ADMINISTRATIVA – SUA EVOLUÇÃO

Apesar de anteriormente comentado, mas nunca é demais frisar o papel decisivo para as organizações que desempenhou a Revolução Industrial, iniciada em fins do século XVIII e que prosseguiu até consolidar-se plenamente na segunda metade do século XIX. Quase  usando um trocadilho, a Revolução Industrial foi verdadeiramente “revolucionou” diversos aspectos, incluindo as relações sociais, até então fortemente baseada quase num sistema de castas familiares (principalmente na Europa), que sofrem o deslocamento de sua importância para os detentores do capital e dos meios de produção. Esse deslocamento de importância faz com que os holofotes se voltem para a burguesia, cuja ascensão social destaca-se de forma intensa. A população do velho continente europeu, cujo número aumenta consideravelmente, migra massivamente para as cidades, em busca de trabalho nas fábricas.

A partir deste momento, a relação do homem com a natureza nunca mais seria a mesma.

A velocidade do trabalho, antes determinado pelo próprio homem na extração de sua subsistência da natureza, com seu machado, com seu forcado, com seu arco e flecha passa a ter uma nova lógica: seu trabalho nas fábricas tem uma nova regra de velocidade, a velocidade da máquina.

Nessa relação mudada, estabelecida mecanicamente, o sofrimento do homem intensifica-se. Muitos estudiosos debruçam-se sobre esta relação desigual e tentam estabelecer, ou pelo menos compreender, como lidar com este fenômeno.

Inaugurando esta preocupação, um dos primeiros estudos formais sobre o assunto data de 1755, por meio de Morelly com seu Código na Natureza, que tenta estabelecer alguma forma de regularidade nas relações humanas e, muito antes de Taylor, propõe a formação e treinamento do trabalhador e a divisão do trabalho segundo a habilidade deste mesmo trabalhador (MOTTA, 2003).

A ideia de organização do trabalho é recorrente nos estudos durante o século XIX, como nas obras de Saint-Simon (1760-1825), O Organizador e O Sistema Industrial. Os estudos de Saint-Simon tem como princípio que a Ciência deve ser a direcionadora da sociedade, com a filosofia passando a ser normativa. Estas conclusões fazem com que Saint- Simon seja conhecido como um dos precursores do planejamento e da racionalização do trabalho (MOTTA, 2003).

Motta (2003) cita outro importante teórico deste período, Charles Fourier (1772-1837) que propunha um rearranjo do trabalho, de modo que, através dele, o homem pudesse usufruir prazer. O trabalho, no arranjo pensado por Fourier, seria digno e atrativo, o que, de forma natural, levaria ao aumento da produtividade.

Outro trabalho relevante é o de Robert Owen (1771-1857) que acreditava que a natureza humana poderia ser treinada e dirigida. O mais notável na obra de Owen é que ele não só teorizou, mas colocou em prática suas ideias em uma empresa têxtil na Escócia, na qual ocupava um cargo de alto executivo. Entre suas medidas práticas estava a redução da jornada de trabalho (de 14 para 11 horas e meia), a proibição de que menores de 10 anos trabalhassem na fábrica, a substituição de castigos por advertências e o treinamento do operário nas atividades. As ideias de Owen foram aplicadas em outros empreendimentos devido ao êxito obtido.

Destaca-se como relevante nesse período o trabalho de Louis Blanc (1811-1882), que, por meio de seu livro Organização do Trabalho, propunha um sistema em que, partindo do Estado, seria possível criar uma sociedade igualitária, sendo o Estado o principal promotor do trabalho mediante “oficinas nacionais”. A administração, a partir do segundo ano, passaria aos trabalhadores que escolheriam seus diretores. Essas ideias de Blanc fizeram com que seja considerado um dos inspiradores das cooperativas de produtores e arranjos cooperativos semelhantes em várias partes do mundo (MOTTA, 2003).

Mesmo com essas importantes contribuições para o entendimento do ato de administrar, não é desta época o surgimento de uma Teoria da Administração.

Provavelmente, o ponto histórico mais importante de nossos estudos é final do século XIX e início do século XX. Justamente neste ponto surge no cenário das organizações o que ficou conhecido como Escola Clássica da Administração. Seus representantes tinham ideias similares muitas vezes, complementares em outras, ou visões mais gerencialistas em um momento e mais operativas em outros.

Alguns dos personagens que estudaremos a seguir são nomes que você não deve esquecer, pela enorme contribuição que proporcionaram ao estudo das organizações e pelo estabelecimento do agir administrativo. Todos eles, ao seu próprio modo, defendiam que o administrador deve PLANEJAR suas ações de forma cuidadosa, ORGANIZAR as atividades que serão executadas, COORDENADAR as ações de seus subordinados, DIRIGIR pessoas rumo aos objetivos e CONTROLAR o desempenho esperado. É notável que até hoje, os cursos de Administração foquem o famoso PODC (Planejar – Organizar – Dirigir e Controlar) como funções fundamentais de um administrador.

Esses pioneiros da escola clássica têm como seus principais expoentes nomes como Taylor, Fayol, Gulick, Urwick, Gantt e Gilbreth. Um desses pioneiros é citado por todos os estudiosos de organizações: Frederick Winslow Taylor.

A principal contribuição de Taylor foi a publicação do livro Princípios de Administração Científica em 1911. Taylor, que era um técnico e trabalhou como mestre em uma fábrica e mecânico-chefe na Midvale Steel pode trazer suas experiências de aumento da produtividade, que lhe conferiu um destaque tal que o fez tornar-se presidente da Associação Americana de Engenheiros.

Na obra Administração Científica, Taylor destaca que o ser humano busca sempre maximizar suas decisões e como ser econômico – a teoria do homo economicus – tenta sempre obter os maiores ganhos financeiros possíveis. Se estes ganhos puderem ser obtidos com o mínimo de esforço, tanto melhor.

Pensando dessa forma, Taylor teorizou – e colocou em prática – que seria necessário escolher para cada atividade o operário que tivesse mais aptidão ou preparo para sua execução. Feito isso, é também necessário que o administrador consiga extrair do operário o máximo de esforço de que seja capaz.

Para que esse máximo esforço aconteça, torna-se necessário que a tarefa esteja padronizada, ou seja, sua execução, seus tempos e movimentos descritos de forma detalhada.

Taylor celebrizou esta frase: “só existe uma maneira certa” de se fazer uma tarefa.

O trabalho, para ser executado com perfeição, conforme o modo de pensar de Taylor, era uma conjunção do “homem de primeira classe” (o operário ideal para o trabalho determinado) somado a “maneira certa” de execução (a padronização do trabalho determinado) e, por último, a supervisão eficaz, que garantiria a realização do trabalho da forma como foi determinado (MOTTA, 2003). Taylor acreditava que não se podia confiar que os funcionários trabalhassem de maneira eficiente sem supervisão.

Chegou a cunhar o termo soldiering, oriundo da observação que fez dos militares, para designar o sujeito que finge estar trabalhando, ou seja, relaxa em seu esforço que poderia imprimir ao trabalho a ser executado.

Esta forma rígida de estabelecer padrões de trabalho e seu respectivo acompanhamento trouxe desafetos a Taylor: os sindicalistas o odiavam. Para ele, os sindicatos não contribuíam para o aumento da produção e nem para uma maior remuneração dos trabalhadores, já que, do seu ponto de vista, os trabalhadores poderiam ganhar mais se aumentassem sua produtividade.

Seu método de trabalho consistia em estudar detalhadamente a forma como uma tarefa era executada, dividir esta tarefa em partes menores (no conceito de fracionamento de tarefas), determinar como essas partes menores deveriam ser executadas mais eficazmente e, após isso, reprogramar a atividade total, somando-se as diversas partes fracionadas.

Essa eficiência foi determinante para o sucesso que seu método proporcionou às fábricas.

Emblemático dessa sua visão foi uma audiência na qual compareceu para instruir um processo parlamentar em 1912, na qual apresentou dados do resultado de seu método de trabalho que são notórios, aplicados a um dia típico do trabalho de um operário de construção.

Pelo método convencional, um operário teria os seguintes resultados:

Em resumo, um aumento de 191% na produtividade de assentamento de tijolos, redução de 19% dos movimentos executados, aumento de 30% na remuneração do trabalhador, além de obtenção de maior satisfação para o operário e seu patrão, refletindo no consumidor (FARIA, 2002).

Como argumentar contrário aos dados e fatos apresentados por Taylor? Praticamente impossível.

Conforme Oliveira (2002, p.115), Taylor determinou várias funções novas para a Administração, entre elas:

1) Substituição do empirismo(conhecimentos práticos devidos à experiência) por métodos científicos da divisão do trabalho;

2) Seleção e treinamento científico dos trabalhadores;

3) Cooperação entre a Administração e os trabalhadores para assegurar a consecução do trabalho;

4) Divisão da responsabilidade entre a Administração e o trabalhador, ficando a Administração planejando e organizando o trabalho.

Por todo o seu trabalho e contribuição, Taylor é reconhecido como o pai da Administração Científica.

LEITURA COMPLEMENTAR

BIOGRAFIA RESUMIDA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, bairro de Filadélfia, Estado da Pensilvânia, Estados Unidos, no dia 20 de março de 1856.

Sua família era de classe média alta, culta e abastada, de princípios bastante rígidos.

Deveria seguir a carreira do pai, Franklin Taylor, que era advogado, mas uma deficiência visual não o permitiu.

Em 1869 foi com a família para a Europa (França e Alemanha), ali permanecendo por cerca de três anos.

Em 1874 começou a trabalhar como aprendiz de torneiro e maquinista em uma fábrica de bombas hidráulicas – Enterprise Hydraulic Works – cujos donos eram amigos de seus pais.

Tinha então 18 anos.

Em 1878 foi para a Midvale Steel Company, como simples operário. Sua carreira foi rápida e ascendente: apontador, chefe de turma, assistente de contramestre, mecânico, mecânico- chefe, desenhista-chefe, engenheiro e engenheiro-chefe. Como chefe de turma, teve as primeiras ideias sobre o desperdício, movimentos inúteis, padronização e estudo dos tempos e movimentos.

Em 1883 concluiu o curso de Engenharia Mecânica no Instituto Stevens de Hoboken, em Nova Jersei. Tinha 27 anos.

Em 1890 deixou a Midvale e foi para a Manufacturing Investiment Company, uma indústria de papel.

Em 1893 criou a profi ssão de “systematizer” nela permanecendo cinco anos, servindo e

orientando diversas companhias.

Em 1898 foi contratado com exclusividade pela Bethlehem Steel Company.

Em 1900, na exposição internacional de Paris, Taylor foi apresentado e exibido pela Bethlehem como uma “estrela”, graças a seu método rápido de cortar metais.

Em 1901 foi dispensado pela Bethlehem. Entretanto, sua passagem pela empresa permitiu o amadurecimento de suas ideias. Lá, em parceria com J. Mansuel White, inventou a ferramenta para corte de metais em grande velocidade, invento que ficou conhecido por processo Taylor-White.

Em 1906, foi eleito presidente da Associação Norte-Americana de Engenheiros Mecânicos.

A partir de sua dispensa da Bethlehem, resolveu dedicar o resto de sua vida a divulgar

gratuitamente seu sistema de Administração.

Tendo levado uma vida metódica, desfrutava de um bom pecúlio e, em razão disso, não recebia qualquer remuneração pelos discursos ou conferências que pronunciava, artigos ou livros que escrevia. Ele mesmo custeava suas viagens e estadas.

Em 1911 mandou imprimir e distribuiu gratuitamente seu livro Princípios da Administração Científica.

Deixou sua marca como excelente engenheiro mecânico, patenteando mais de cem invenções, todas significativas, entre as quais devem ser citadas a ferramenta para corte rápido de metais e um martelo a vapor.

Em 1915, a convite de amigos, viajou para Cleveland, pronunciando aquela que seria sua última conferência.

Regressando à Filadélfia, foi acometido de forte pneumonia e hospitalizado.

Na madrugada de 15 de março, sozinho em um leito de hospital, foi encontrado morto.

Está enterrado no West Laurel Hill Cemetery, em Filadélfia, e em sua sepultura encontra-se gravada a seguinte inscrição:

FREDERICK WINSLOW TAYLOR – PAI DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.

Fonte: Faria (2002, pp.34 e 35).

Após considerarmos a contribuição fantástica de Taylor à Teoria Administrativa, passaremos a considerar a contribuição de outro expoente da Escola Clássica, o francês Jules Henri Fayol (1841-1925). Seu trabalho é complementar ao de Taylor em diversos aspectos. Pode-se afirmar que a visão de Taylor é a visão do trabalho, da sistematização e padronização da forma de se executar uma tarefa. Sem dúvida, esta é uma preocupação fundamental para o administrador.

O trabalho da Fayol, por outro lado, é essencial, pois sua visão é a de topo, do administrador na sua essência do ato de administrar. Motta (2003) lembra que é de Fayol a clássica definição das funções do administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. O princípio básico do fayolismo é: “Em toda classe de empresa, a capacidade essencial dos grandes chefes é uma capacidade administrativa” (OLIVEIRA, 2002, p.112).

Fayol elaborou os conhecidos princípios administrativos, entre eles destacando-se o princípio da unidade de comando, da divisão do trabalho, da especialização e da amplitude do controle (MOTTA, 2003). Fayol acreditava que esses princípios poderiam ser universalmente aplicados por qualquer tipo de organização, do exército à indústria. Uma de suas frases mais célebres é: “Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de Administração. A empresa deve ser tratada como um todo, isto é, globalmente” (FARIA, 2002, p.36).

Ao estudarmos a contribuição de Fayol para a Teoria Administrativa, não podemos nos esquecer de que o fator humano nas organizações sempre teve relevância, apesar de, no princípio, ser considerado apenas o aspecto da possível motivação econômica, como acreditava Taylor.

Vamos marcar uma classificação para ajudar você a entender os desenvolvimentos do pensamento administrativo: Taylor com a Administração Científica e Fayol com a Teoria Administrativa, são parte do que ficou conhecido como Escola Clássica da Administração. Faz parte também dessa Escola Clássica outra teoria chamada de Burocracia.

Quando falamos em Burocracia, talvez lhe venha à mente um órgão público qualquer e a infinidade de procedimentos e documentos que tramitam e são exigidos nestes órgãos. Se você pensou isso, não está de todo equivocado. De fato, é no setor governamental que podemos encontrar a ilustração melhor constituída do que burocracia expressa.

Mas não podemos reduzir apenas aos governos essa abordagem. Na verdade, a burocracia é bastante antiga, sendo encontrada na religião, na política, no meio militar e em muitas outras organizações. Porém, como parte da teoria administrativa sua manifestação é relativamente recente, na Europa do início do século XX, tendo Max Weber como seu principal teórico e pesquisador.

LEITURA COMPLEMENTAR

Max Weber e a Burocracia

Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Na Turíngia, uma parte da Alemanha que, na ocasião, estava sob domínio da Prússia. Weber, um sociólogo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade, formou-se em direito e passou quase toa a sua vida como professor de universidade. Ele pertenceu a uma geração de professores alemães liberais, com preocupações universais. Weber tinha sólida formação em história, literatura, psicologia, teologia, filosofia e filologia, fato comum a outros eruditos de sua época.

Quando morreu, seus estudos estavam em estado caótico, e nenhum de seus trabalhos estava disponível em inglês. Weber nunca produziu um trabalho sistemático integral e, mesmo Economia e Sociedade, seu texto considerado mais importante, foi montado a partir de manuscritos fragmentados sem um plano.

Na versão em língua inglesa, seu melhor trabalho é, certamente, o empírico e histórico ensaio The protestant ethic and the spirit of capitalism (A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo), que foi traduzido pelo sociólogo norte-americano Talcott Parsons e publicado em 1930.

Os escritos de Weber sobre burocracia foram publicados em duas diferentes seções de um rascunho incompleto de Economia e Sociedade. A primeira parte foi traduzida por Parsonse M. Herderson em 1947, na seção 3 do livro The theory of social and economic organization (A Teoria da Organização Social e Econômica). A segunda parte apareceu no livro From Max Weber, essays in sociology (De Max Weber, ensaios em sociologia), publicado em 1946, de Hans Gerth e C. Wright Mills.

O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu não reconhecido nos Estados Unidos até a década de 1940. Como Fayol, Weber teve de esperar até que as condições culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria.

Como as organizações cresceram em tamanho e complexidade, a procura por uma teoria das organizações apontou para Max Weber e seu modelo burocrático. Seus estudos e trabalhos correram cronologicamente paralelos aos de Henri Fayol e de Frederick W. Taylor.

Fonte: Silva (2008, p.146).

Existem vários estudos sobre a obra de Weber. Uma corrente de pensadores ocidentais defende que Weber estabeleceu os fundamentos da burocracia e era favorável a ela. Esta corrente de pensamento é basicamente norte-americana. No entanto, nas escolas europeias, berço de Weber, considera-se que Weber jamais defendeu o modelo burocrático.

Na verdade, Weber considerava as organizações como “prisões psíquicas” que inibem e aprisionam intelectualmente as pessoas.

Não é o objetivo neste livro discutir essas correntes. No entanto, sou adepto da corrente que afirma que Weber não estabeleceu os fundamentos da burocracia, mas sim a estudou profundamente e teorizou sobre ela, como qualquer pesquisador sério. Dizer que Weber – como afirma a escola norte-americana – é o pai da burocracia, como se ele a tivesse inventado, não é correto com a obra desta cientista social. Dessa forma, veremos o que Weber constatou em seus estudos.

Uma primeira constatação está relacionada com as características de uma organização burocrática, como mostra o Quadro 2 abaixo:

Estas características da burocracia não são ruins, não concorda? Não é verdade que muitos gestores buscam conferir justamente essas características às suas organizações? Então, por que se pensa sempre em burocracia como algo negativo? O objetivo de um arranjo burocrático não é o de atrapalhar ou dificultar a execução das atividades administrativas.

Ao contrário, conforme afirma Silva (2008, p.147), o objetivo é “estabelecer a estrutura, dar estabilidade e ordem às organizações através de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas”.

Um princípio importante estudado por Weber nas organizações burocráticas é a teoria da autoridade, na qual se espera que as ordens, comandos e decisões emitidas por uma pessoa em uma hierarquia mais elevada são obedecidas, em razão da legitimidade do cargo ocupado por esta pessoa (e não em razão da pessoa que emitiu as ordens ou decisões).

Em razão dessa legitimidade, o comandado suspende qualquer julgamento da natureza do comando recebido e simplesmente obedece em razão da hierarquia.

Essa hierarquia é estruturalmente formada por camadas com um contingente de pessoas menor quanto mais alto o escalão hierárquico. A Figura 2 demonstra essa organização burocrática:

Pelo modelo da burocracia descrito por Weber, é possível distinguirmos vantagens ainda muito procuradas pelas empresas. Veja como Weber elencou essas vantagens da burocracia, na Tabela 2 abaixo:

A escola das relações humanas

Em 1927 inicia-se uma experiência que mudou para sempre a forma de pensar as pessoas numa organização. Essa experiência ficou conhecida como o Inquérito de Hawthorne. A proposta era, na sua essência, bastante simples: analisar se as condições do ambiente de trabalho – no caso foi testada a iluminação, ora mais intensa, ora mais branda – interfeririam na produtividade dos trabalhadores.

Essa experiência recebeu esse nome, pois foi conduzida na poderosa Western Electric Company, situada no bairro Hawthorne, em Chicago. A Western Electric era tão poderosa que empregava 30 mil empregados de 60 nacionalidades diferentes exportando para vários países, dentre eles o Brasil. Um de seus clientes era a igualmente poderosa Bell do ramo de telefonia. A experiência na verdade começou em 1924 em que dois grupos de pessoas foram selecionados para conduzir o experimento. Ao variar a iluminação param um dos grupos, percebeu-se que a produtividade aumentava. Ao reduzi-la, isso também acontecia. Por outro, no outro grupo, onde o grupo não sofria alteração alguma de iluminação, a produtividade também seguia o mesmo movimento. Como não se chegou a conclusões definitivas nesta primeira tentativa, em 1927 os trabalhos foram retomados

sob a condução de George Elton Mayo, um psicólogo industrial australiano, professor de Harvard.

Mayo concluiu o trabalho em 1929 (próximo ao tempo de quebra da bolsa americana), tendo-o conduzido com um grupo menor de funcionários. Seguindo uma metodologia pré-determinada, Mayo chegou a algumas conclusões interessantes:

1) Verificou-se uma tendência crescente do aumento da produtividade, independente das mudanças nos períodos de descanso;

2) A redução de fadiga muscular não foi o fator primeiro no incremento da produtividade; não foi verificada fadiga cumulativa;

3) Sob as condições do “Test Room” (ambiente onde o grupo de trabalhadoras foi colocado para trabalhar enquanto participava na experiência) verificou-se um aumento de satisfação entre as mulheres;

4) Desde que as mulheres entraram no grupo “Test Room” observou-se um declínio nas faltas, cerca de 80%;

5) A produtividade ficou diretamente relacionada com o tipo do dia de trabalho do grupo com o número de dias de trabalho na semana;

6) As novas condições de trabalho criaram nos operadores um vivo desejo de trabalhar pela manhã;

7) Maior liberdade, supervisão menor, restrita e a oportunidade de variar de lugar sem a punição (OLIVEIRA, 2002, p.53).

Dessa forma, o trabalho de Mayo revelou a importância não só da aplicação da Ciência e da habilidade técnica, da sistematização das operações como também de organizar uma cooperação permanente.

Motta (2003) esclarece que após o trabalho de Mayo na Western Electric parece ter ficado um tipo de relação entre moral, satisfação e produtividade. Isso é um avanço em relação ao pensamento de Taylor do homo economicus. Mayo provou uma faceta da natureza humana que poderia designar as pessoas como “homo social”. Conforme Motta (2003, p.9):

o homem é entendido como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas, como um ser a um só tempo condicionado por demandas de ordem biológica e social. O homem é visto como amplamente movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização (MOTTA, 2003, p.9).

Mayo e seus colaboradores no experimento, professores da Universidade de Harvard concluíram que o trabalho é uma atividade social realizada em grupo; que o mundo social do adulto é padronizado em termos do trabalho que realiza; as condições físicas do trabalho são superadas em importância pelo senso de segurança, reconhecimento, senso de pertencimento, no moral e na produtividade apresentadas no trabalho (MOTTA, 2003).

Estas conclusões são tão importantes que marcam a passagem da Administração Científica para o que ficou conhecida como Escola das Relações Humanas.

AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

O desenvolvimento da teoria administrativa após a Escola das Relações Humanas foi significativo. Porém, sua evolução passa por uma mudança essencial no entendimento das organizações: a teoria dos sistemas.

Sistemas estão presentes em toda a parte e em variadas formas. Olhe para si mesmo no espelho: o que vê? Sem dúvida um sistema. Um sistema complexo, aliás, formado por aparelhos completos como a respiratório, o circulatório, o digestivo e outros. Mesmo sem sermos médicos, sabemos que todos os aparelhos que constituem nossos corpos são essenciais para seu funcionamento correto. Se algum entra em colapso, nossa saúde pode ficar prejudicada de forma grave.

Seguindo essa linha de pensamento, quando analisamos uma organização, conseguimos identificar muitas partes inter-relacionadas, como departamentos diversos (produção, finanças, marketing e outros). Se calibrarmos nosso “microscópio” analítico, identificaremos nesses setores seções formadas por pessoas, com trabalhadores de formações diversas cooperando para um resultado. As pessoas, nessa analogia com um ser vivo, seriam as menores partes constituintes, as “células” do corpo empresarial (BERNARDES; MARCONDES, 2006).

Essa ideia pode ser amplificada para entender como as organizações podem compor com outras participantes de sua cadeia o que chamaríamos de supersistemas, que por sua vez, aglomerados formariam a sociedade de uma região. Esse modo de enxergar sistemas pode ser chamado de síntese. Pela análise enxergamos o nível mais básico: o de um indivíduo.

Na síntese, enxergamos níveis mais complexos, pois envolvem um número maior de pessoas, de indivíduos que os compõem. O esquema apresentado por Bernardes e Marcondes (2006) é ilustrativo dessas proposições.

 Figura 3 - Comparativo de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos

Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p.17)

É uma maneira interessante de ver as coisas, não concorda? Isto traz consequências práticas: um nível superior depende, evidentemente, da eficiência do nível anterior, ou seja, um grupo depende dos seus constituintes individualmente. Um departamento depende dos grupos que o formam. A organização depende de seus departamentos, e assim por diante. Isto denota a necessidade de ordem e eficiência.

Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequência desse arranjo sistêmico: a noção do cliente interno.

Na Figura 4, Bernardes e Marcondes exemplificam esse conceito:

Nessa organização ilustrada na Figura 4, há interações acontecendo o tempo todo, tanto em sentido vertical como em sentido horizontal. Ao atender um pedido de um cliente externo, por exemplo, disparam-se atividades e tarefas entre os níveis. O departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos, e o departamento de produção, por sua vez, demanda de outros setores no mesmo nível ou em níveis inferiores o necessário para o atendimento do pedido. Assim, para o departamento de produção, o departamento de clientes torna-se o cliente interno, que precisa ser atendido e satisfeito. Os níveis inferiores agora tem no departamento de produção seu cliente interno, que igualmente precisa ter sua demanda satisfeita.

Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios: o cliente não é apenas a figura externa, que adquire um produto ou serviço (seja com o pagamento em dinheiro, no caso das empresas ou por ser o objeto de atendimento, no caso de uma fundação ou ONG). Agora os clientes estão “dentro” das organizações, pelas interações entre os setores, departamentos e pessoas. A compreensão desse fato faz com que os administradores precisem elaborar estratégias de atendimento específicas e eficazes.

Para fins de nossos estudos em organização, vamos nos aproveitar de uma definição trazida por Caravantes (2000, p.96), para quem um “sistema é qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes”.

O nível mais complexo de um sistema é o da organização social, onde o papel desempenhado pelos seres humanos que o compõem é determinante. Por isso, Caravantes (2000, p.98) afirma que as organizações sociais são um “conjunto de papéis enfeixados em sistemas pelos seus respectivos canais de comunicação”.

Os sistemas representados pelas organizações sociais – incluem-se, é claro, as empresas – são considerados sistemas abertos, isto é, que promovem trocas ou interações com o meio circundante.

LEITURA COMPLEMENTAR

AS ORIGENS DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

A teoria geral dos sistemas teve um início bastante interessante nos trabalhos de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), um biólogo que ousou pensar além dos muros de sua disciplina.

Na verdade, o que Bertalanffy fez foi uma análise de estruturas diversas, em ciências tão diversas como a física, a biologia, a química, a sociologia, traços de isomorfismo, isto é, estruturas que apresentassem traços uniformes. Assim, propôs a formulação de uma nova disciplina científica, ou pelo menos, um novo campo da ciência em que se pudesse aplicar seus conceitos tanto a fenômenos materiais como a fenômenos não-materiais.

O conceito central das pesquisas em ciência a partir de seu trabalho seriam os sistemas, independente das entidades que o compusessem. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas, pretende, como uma Ciência da Totalidade, ou como uma disciplina lógico-matemática, ser aplicável a todas as ciências que tratam de “todos organizados”.

Temos então esta Teoria aplicada a embriologia, a cognição, a psicologia, a ecologia, a economia, a sociologia, a administração, os negócios, o governo, entre tantas outras.

A tentativa na verdade, é de uma unificação das ciências, embora trabalhem com objetos de estudo tão diferentes, mas que, tomados no todo, nos darão uma compreensão da complexidade dos fenômenos, sem no entanto, afastar-se dos referenciais da ciência tradicional. Pela visão de Bertalanffy, com a analogia dos isomorfismos – que não deveria ser superficial ou transferidor de conceitos de uma ciência para outra – seria possível por exemplo, considerar alguns fenômenos desprezados pelas ciências tradicionais, como os fenômenos metafísicos.

A Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy é uma teoria objetivista, ou seja, que a realidade não depende do observador.

Fonte: o autor, com base em Vasconcellos (2002).

A evolução da administração e das teorias administrativas

Podemos traçar uma linha do tempo, desde os primórdios até nosso século, com personagens e eventos marcantes dessa evolução.

A Tabela 3 demonstra essa linha do tempo:

Figura 4 - A noção do cliente interno

Fonte: Bernardes e Marcondes (2006, p.17).

É importante frisar que a administração estruturada é recente, datada de fins do século XIX e início do século XX, em um período que ficou conhecido como Segunda Fase da Revolução Industrial, fase esta marcada pelo domínio da produção do aço e disponibilidade de eletricidade e máquinas elétricas, que permitiram uma produção em escala padronizada com redução de custos e aumento da produtividade.

Para entender as alterações na forma de produzir e no impacto da produção no mundo social – fornecedor do principal insumo das fábricas na forma de pessoas e principal consumidor dos produtos saídos das linhas de produção – várias teorias se seguiram. No Quadro 3 abaixo, vemos um esquema das principais teorias da administração e seus principais promotores e defensores:

REFLITA!

O filósofo e historiador Mário Sérgio Cortella é muito citado e referenciado em assuntos polêmicos envolvendo Igreja, história e sociologia.

Acesse o link abaixo:

<http://youtu.be/N3FAPQOPW2A>.

Será que o filósofo e historiador Mário Sérgio Cortella tem razão nas suas considerações sobre o taylorismo?

FIQUE POR DENTRO

Acesse o link: <http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao -e-negocios/empresas-usam-jogos-para-estimular-a-criatividade-dos-profissionais/ 59570/>. Data de acesso: 01 de julho de 2013.

Nesse artigo você verá benefícios oferecidos por algumas empresas visando oferecer satisfação aos trabalhadores e retê-los na organização. Que relação você faz com a Escola das Relações Humanas?

INDICAÇÃO DE VÍDEO

Assista ao filme Bee Movie. Este filme mostra a abelha Barry e seu sonho de um mundo onde as abelhas não seriam exploradas pelos seres humanos.

Você consegue imaginar como essa metáfora se encaixa nas organizações atuais?

Pensando nas organizações como sistema, como você entende que os sistemas cooperaram para

Ficha técnica do filme:

Título no Brasil: Bee Movie – a história de uma abelha

Título original: Bee Movie

País de origem: EUA

Gênero: Animação

Classificação etária: Livre

Tempo de Duração: 91 minutos

Ano de lançamento: 2007

Site oficial:  http://www.beemovie.com

Estúdio/Distrib.: Paramount Pictures Brasil

Direção: Steve Hickner/Simon J. Smith

Sinopse: Barry B. Benson (Jerry Seinfeld) formou-se recentemente e sonha com um emprego na Honex, onde poderá produzir mel. Desta forma ele se aventura fora da colmeia, onde descobre um mundo até então inteiramente desconhecido. É quando conhece Vanessa Bloome (Renée Zellweger), uma alegre florista de Manhattan com quem quebra as regras das abelhas e passa a conversar regularmente. Logo eles se tornam amigos, o que faz com que Barry conheça melhor os humanos. Porém, Barry descobre que qualquer pessoa pode comprar mel nos supermercados, o que o deixa profundamente irritado por considerar que estão roubando a produção das abelhas. É quando ele decide processar os humanos, na intenção de corrigir esta injustiça.

Fonte:     http://www.adorocinema.com/filmes/fi lme-55413/>.  Acesso em: 01 julho de 2013.

 INDICAÇÃO DE LEITURA

BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia

aplicada à Administração. 7. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

A dinâmica do funcionamento das organizações

INTRODUÇÃO

Sabemos que as organizações, se encaradas como sistemas, são dinâmicas. Evidentemente, esse dinamismo tem seu preço: nas interações dos sistemas organizacionais com seu meio, podem ocorrer problemas de naturezas diversas, provocados por falhas como deficiência de comunicação por exemplo.

Certamente, especializar-se em administração empresarial requer de você entender mais profundamente essa teoria dos sistemas e seus desdobramentos. Nestes desdobramentos veremos os problemas relacionados à eficácia organizacional, aos ruídos de comunicação e a retroalimentação que deve acontecer o tempo todo, como meio de orientar novas ações e planejamento.

Todo esse arcabouço de conhecimento evidentemente tem como principal finalidade subsidiar o administrador no seu processo de tomada de decisão, que é a função mais importante dentre todas as que se lhe apresentam.

AMPLIANDO O ENTENDIMENTO DA TEORIA DOS SISTEMAS

Antes de qualquer coisa, é bom lançarmos um ponto decisivo de nossos estudos sobre sistemas organizacionais. Na verdade, parece que estamos nadando contra a correnteza quando falamos de sistemas, ou seja, uma visão de um todo, quando o movimento da ciência é justamente o contrário, o da especialização. Parece que cada vez mais surgem especialidades nas pesquisas científicas e isso pode ser bom, na medida em que nos permite enxergar detalhes sob o olhar minucioso do especialista. Veja o caso da medicina, por exemplo. Quase não encontramos mais o bom e velho médico chamado de clínico geral, que fazia cirurgias, tratava de amigdalites, trazia ao mundo os rebentos das famílias, enfim, tratava a pessoa inteira. Temos agora especialidades múltiplas na medicina e estas especialidades aumentam a cada dia. Isso traz mais segurança ao tratar de doenças específicas, porém, às vezes, temos a sensação de que o paciente foi “fatiado” para ser tratado.

Essa tendência à especialidade, conforme Caravantes (2000) nos informa, é uma tendência humana que, dada à limitação da compreensão de nossas mentes, prefere analisar sob perspectivas unitárias ou particionadas um dado fenômeno. Ou, como afirmam os pesquisadores do Grupo de Análise de Sistemas do Instituto de Pesquisas Espaciais,

As especialidades não são independentes umas das outras. Na realidade, elas são criações de nosso espírito. A nossa mente, com a finalidade de compreender a realidade, que é complexa, lança mão do recurso de classificação segundo as chamadas especialidades. Assim, os problemas que existem no mundo são antes de mais nada problemas humanos, porque existem na medida em que o homem os sente. E o homem, ao se defrontar com uma situação problemática, desejando melhor compreendê-la para poder solucioná-la, classifica-a, isto é, encara-a sob diversos aspectos: educacional, social, econômico, militar, médico, científico, tecnológico, etc. 

Essa análise de um problema, isto é, essa decomposição do todo em partes, facilita a definição dos passos necessários para a sua solução. No entanto, torna-se necessário a síntese, a integração das soluções parciais em uma solução global do problema em foco (CARAVANTES, 2000, pp.95 e 96),

É o caso dos problemas organizacionais. Por exemplo, é uma discussão recorrente nos meios acadêmicos e empresariais a forma de aumentar a eficiência organizacional.

O grande ponto de medida de um administrador sempre é a obtenção dos resultados organizacionais, fazendo mais com menos. Essa é uma conta difícil de fechar, não é verdade?

Assim, definiu-se como regra de avaliação da efetividade das ações administrativas o conceito de eficácia, que justamente é o atingimento dos fins organizacionais com o uso eficiente de recursos. Falar sobre o conceito de eficácia organizacional certamente é muito mais simples do que fazer. Se fosse fácil, todo mundo faria, não é verdade? O fato de vermos tantas empresas naufragando é uma prova incontestável de que a eficácia organizacional é extremamente difícil e complexa de ser atingida.

Talvez a maior dificuldade resida justamente nisso: entender o que são os recursos, compreender como utilizá-los e mais ainda, como entregar o que o cliente deseja. Cliente esse que pode estar na mesa ao lado, na concepção do cliente interno ou do outro lado do mundo, que contatou a empresa através da internet.

Para superar esse desafio, apresenta-se como um entendimento das organizações que pode auxiliar na compreensão desses desafios: a teoria dos sistemas. Nesta Unidade, tentaremos abordar como utilizar essa teoria na aplicação em diversos problemas administrativos.

Primeiramente, é importante estabelecer a que nos referimos quando utilizamos o termo SISTEMA. Apesar de termos feito uma analogia com o corpo humano na Unidade anterior, didaticamente podemos afirmar que, do ponto de vista organizacional, um sistema é um conjunto de entradas (inputs) que são processadas, produzindo saída (outputs) que são fornecidas ao ambiente onde a organização estiver inserida.

A Figura 5 mostra esse esquema:

          Figura 5 - Sistema organizacional                    Fonte: o autor

Conforme Oliveira (2002), as empresas:

têm duas categorias principais de inputs: recursos naturais e humanos. Os inputs humanos são as pessoas que trabalham na empresa - os colarinhos azuis, a assessoria e o pessoal administrativo. Os inputs naturais são todos os recursos não-humanos que serão processados ou que serão usados em combinação com o elemento humano para processar outros recursos (p.288).

O ferramental todo dos cursos de Administração justamente buscam otimizar essa relação. Por exemplo, quando se fala em produtividade, a equação para obtê-la é justamente a relação entre inputs e outputs.

Produtividade = Outputs

                           Inputs

O equilíbrio nesta relação é o que o Administrador busca obter neste conceito. Produzir mais outputs com os mesmos inputs, produzir os mesmos outputs com menos inputs, são objetivos a ser alcançados.

No entanto, ser eficaz nesta relação não é um fim em si mesmo. Aí é que entra fortemente o conceito de sistema. Sim, pois os outputs produzidos pela organização são fornecidos ao ambiente onde ela está inserida. A pergunta lógica a ser feita é: o ambiente aceita os outputs da organização?

Neste ponto, um elemento crucial é inserido nesta análise. Trata-se do feedback, ou, em bom português, retroalimentação. Retroalimentação de quê? Na verdade, o elemento fundamental é informação. A organização precisa ser realimentada constantemente pelo ambiente com informações acerca de como este ambiente percebe seus produtos e serviços.

Você pode facilmente deduzir que a sobrevivência da organização está condicionada ao fato de que os produtos e serviços, ao serem adquiridos pelo ambiente, remunerem a organização de forma a cobrir seus custos com a obtenção de seus inputs.

Ou, como deduzido por Oliveira (2002, p.288),

1) a sobrevivência última da organização depende de sua capacidade de adaptação às exigências do meio; e

2) ao responder a estas exigências, o foco da atenção administrativa deverá ser o ciclo total input - processo – output.

Como conseguir equilibrar essa equação? Principalmente as organizações empresariais utilizam-se de indicadores de desempenho que buscam aferir se os objetivos estabelecidos pela organização estão se concretizando.

Esses indicadores são estabelecidos, na maioria das vezes, para o curto prazo, ou seja, mensuram a relação output/input nos objetivos mais imediatos da empresa.

Por sugestão de Oliveira (2002), podemos estabelecer indicadores de desempenho conforme abaixo:

• PRODUÇÃO

A produção reflete a capacidade de a organização produzir a quantidade e a qualidade de outputs exigidas pelo meio. Este conceito exclui qualquer consideração de eficiência, no sentido em que a definiremos abaixo As medidas de produção incluem lucro, vendas, participação de mercado, graduação de estudantes, cura de pacientes, processamento de documentos, atendimento de clientes etc. Essas medidas relacionam-se diretamente ao output consumido pelos clientes da organização.

• EFICIÊNCIA

Este conceito é usado, geralmente, para indicar a relação entre output e input. Entre as medidas de eficiência, temos a taxa de retorno sobre capital ou sobre os ativos, o custo unitário, restos e desperdício, tempo de parada, custo por paciente, custo por estudante, custo por cliente, taxas de ocupação e coisas semelhantes.

• SATISFAÇÃO

Satisfação, moral, voluntarismo são termos semelhantes para indicar em que medida a organização satisfaz às necessidades dos empregados (OLIVEIRA, 2002, p.289).

Quais serão os resultados exigidos por cada indicador, ou seja, quais metas estabelecer depende, é claro, da política da empresa em relação ao seu crescimento e sustentação no meio. No caso das empresas, costumamos referir-nos a este meio ambiente como MERCADO.

O fato é que esses mecanismos de mensuração servem para balizar a tomada de decisão por parte dos administradores, embora exista uma crítica séria com respeito ao fato de que, na maior parte, como dissemos, trata-se de indicadores de curto prazo, ou seja, as ações priorizadas pelo gestor para atingir metas de curto prazo podem, por sua natureza, comprometer a sobrevivência da organização no longo prazo. Alguns podem defender a ideia de indicadores de curto prazo alegando que é extremamente difícil antever movimentos em um futuro muito distante. De fato, quanto mais longo o prazo para o atendimento de uma meta, maiores os riscos e incertezas envolvidos.

Oliveira (2002) ainda fala sobre dois outros conjuntos de indicadores que são a ADAPTABILIDADE e o DESENVOLVIMENTO. No caso do primeiro, objetiva-se mensurar a capacidade da empresa em responder tempestivamente às mudanças no ambiente onde está inserida. No caso do segundo, desenvolvimento, busca medir as ações da empresa para sustentar-se no longo prazo, como programas de treinamento e capacitação, por exemplo.

O PROBLEMA DO DESEMPENHO E DAS DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

O administrador por não ser em muitos casos o dono do negócio, está submetido a pressões o tempo todo para obter os melhores resultados diante dos indicadores propostos.

Estamos diante de uma avaliação de desempenho, que pode resultar em consequências – positivas ou negativas – para o próprio administrador e para a organização como um todo.

Não é à toa que as funções básicas do administrador estejam voltadas ao cumprimento de metas e, dessa forma, ao seu desempenho. Oliveira (2002, p.290) cita que “o planejamento estabelece as expectativas, o organizar implanta essas expectativas e o controlar avalia o desempenho das expectativas estabelecidas e implantadas”.

Ao considerar a teoria dos sistemas, nos lembramos que um dos seus fundamentos são os níveis existentes na organização que interagem vertical e horizontalmente, demandando atendimento uns dos outros, do nível mais básico, o indivíduo, ao nível mais alto, do supersistema em que a organização está inserida. Pois bem, o administrador deve compreender que, dependendo da perspectiva do seu olhar, os efeitos são distintos. Por exemplo, deve pensar: será que o comando que foi dado para produzir um output foi perfeitamente compreendido em todos os níveis, a ponto de atingir o nível mais básico do sistema, o indivíduo?

Essa questão é fundamental para que a eficácia do sistema seja atingida.

No entanto, voltando um pouco na nossa analogia da organização com um corpo biológico, sabemos que um organismo vivo por vezes adoece, ou seja, alguma parte ou componente desse sistema passa a apresentar problemas.

Nas organizações, sejam elas grandes corporações ou pequenas empresas de varejo, isto também é uma realidade. Se você conversar com funcionários de qualquer tipo de organização e tiver alguns momentos de informalidade com eles, logo perceberá que, se o assunto for o seu trabalho, eles prontamente expressarão algum tipo de descontentamento ou ainda poderão apontar alguma falha na organização.

É comum os empregados apontarem falhas de comunicação, falhas de comando, falhas no atendimento, no ambiente, enfim, a lista é enorme. Porém, via de regra, estas falhas apontadas são desprezadas pelos administradores que enxergam nelas apenas sinais de descontentamento naturais de qualquer empregado.

Na verdade, as falhas apontadas poderiam ser um excelente indicador de reais problemas no sistema organizacional, assim como uma febre pode indicar problemas mais sérios escondidos sob

a superfície de um organismo. Se não tratados, esses problemas podem decretar a deterioração organizacional a ponto de determinar sua extinção.

Para identificar essas disfunções ou doenças organizacionais, Oliveira (2002) nos descreve os principais sintomas, resumidos no Quadro abaixo:

Você pode concluir que os sintomas apresentados por Oliveira (2002) são de graus de gravidade distintos. Entretanto, podemos concluir também que a não atenção para um sintoma, que no caso seriam as disfunções de 1º grau, podem provocar uma moléstia de maior gravidade, que são as disfunções de 2º grau.

Embora não tenha o objetivo de analisar cada sintoma dos elencados no Quadro acima, acho proveitoso fazer algumas considerações bastante pertinentes.

Uma delas diz respeito a forma como muitos administradores imaginam que a linha de comando aconteça nas organizações. Eles presumem que as ordens ou comandos emitidos fluam de forma linear por toda a complexa rede de inter-relações existentes na organização de modo que todos, em toda a parte e em todos os níveis, tenham o mesmo grau de compreensão – e atendimento – do comando expresso.

Isto simplesmente não é verdade. Sabemos quão presentes estão as estruturas nas organizações, formais e informais, provocando todo tipo de filtro nas comunicações entre as partes constituintes do sistema.

Outra consideração que gostaria de registrar é concernente ao fato de que ainda temos presente um contingente bastante expressivo de administradores funcionalistas, isto é, aqueles que acreditam que as relações sociais, como as mecânicas, são governadas pela relação causa e efeito. Assim, neste pensamento, uma ordem dada deveria corresponder a uma ação executada. Este pensamento, por mais lógico que pareça em uma primeira avaliação, não é tão simples assim quando se trata de relações humanas.

As pessoas reagem a comandos de formas diferentes, algumas pela aceitação, outras pela indiferença e ainda outras pela oposição. Assim, esperar que unilateralmente os comandos se concretizem é, dito de forma simples, esperar demais.

Por isso mesmo, os administradores devem cuidar de suas organizações para que não sofram do mau que acomete a maioria dos sistemas biológicos, que é a entropia, ou seja, a tendência natural à desagregação. Por exemplo, um ser vivo como uma bactéria, como um sistema aberto, tira do meio os inputs (nutrientes) para sua sobrevivência. Mas ela consegue fazer isso por um tempo determinado, entrando, de forma natural, em um estado de entropia, onde ocorrerá a falência de seus subsistemas e, consequentemente, a morte do organismo.

As organizações como sistemas abertos, podem sofrer do mesmo mau, porém, dada a sua capacidade de absorver do seu meio os inputs indefinidamente (ou pelo menos enquanto existirem), podem renovar-se continuamente em matérias-primas, pessoas, energia, informação e perpetuarem-se no tempo. A morte organizacional estará decretada quando não houver a absorção adequada de inputs, sua transformação e a produção de outputs aceitos pelo meio.

Por outro lado, as organizações, assim como os sistemas biológicos, podem apresentar a homeostase, justamente o oposto da entropia. Na homeostase o organismo se regenera quando atacado ou acometido de algum mau, restabelecendo o equilíbrio. Nas organizações, apesar de este processo não ser automático, é possível que, com a intervenção dos administradores, a organização se recupere quando algo não sai de acordo com o planejado (CARAVANTES, 2000).

LEITURA COMPLEMENTAR

Desafio para os gênios

O grande desafio para os “gênios” do século XXI não será inventar um produto, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento único e mágico.

Na Era do Conhecimento, será genial, sim, quem criar condições favoráveis para a manifestação da genialidade latente em outras pessoas. Os líderes empresariais do passado se notabilizaram por construir “paredes” que delimitassem bem suas organizações, departamentos, esferas de poder e influência. Os líderes do futuro precisam destruir essas paredes e construir “pontes” internas e externas que conectem melhor a diversidade de talentos humanos em suas empresas tanto entre si como com os clientes, fornecedores e comunidades que fazem parte do seu universo. As empresas que assim procederem terão o seu valor de mercado bastante superior ao valor patrimonial. A diferença estará no chamado Capital Intelectual, a parte invisível da competitividade que ainda não é registrada nos balanços financeiros. Mas o mercado já começa a perceber que a criatividade é o único ativo real das empresas vencedoras, feitas para durar. E também percebe que as outras estão fadadas ao desaparecimento pela incapacidade de reter seus melhores talentos. Muitos denominam esse processo de a “Gestão do Conhecimento”. Prefiro a expressão “Gestão da Genialidade”, mais adequada por refletir melhor o caráter dinâmico e empreendedor desse diferencial da vida empresarial. Na prática, o primeiro passo da “Gestão da Genialidade” consiste na identificação e na remoção das barreiras mentais que condicionam e aprisionam possíveis expressões de criatividade humana valendo-se das formas obsoletas de organizar o trabalho humano. Alguns desses bloqueios decorrem de atitudes tais como a intolerância da ambiguidade, o medo de errar, o julgamento prematuro e preconceituoso, a tendência ao pessimismo, a passividade, o tradicional paternalismo e a departamentalização de responsabilidade.

O ditado popular “o olho do dono é que engorda o gado” ilustra bem um desses bloqueios culturais. Esse ditado reflete uma mentalidade centralizadora e controladora, incompatível por exemplo com o nível de descentralização requerido para empresas que queiram se internacionalizar e necessitam competir melhor. Outro exemplo é o “manda que pode, obedece quem tem juízo” que pode causar dificuldades em compartilhar decisões com sócios, principalmente se forem estrangeiros.

Outro passo nessa direção pode ser dado mediante a correta formatação de programas de educação dos talentos das empresas. A maioria dos programas atuais foi concebida para um cenário que não existe mais. Não se trata apenas de tornar mais eficazes os modelos existentes adicionando ingredientes cosméticos ou palestras sobre tópicos da moda.

Nem se trata de mudanças adjetivas colocando rótulos pomposos em cargos que não alteram sua postura básica. Trata-se de repensar a formação de talentos nas empresas

para que seja de fato um veículo eficaz para liberar a criatividade, multiplicando o capital intelectual. Para isso, tais programas deverão enfatizar mais o empresariamento que o gerenciamento; mais o futuro que o passado; mais as estruturas virtuais que as tradicionais; mais a aprendizagem que o ensino. E, principalmente, mais o desenvolvimento da mentalidade que o domínio das técnicas.

Como tradicionalmente os debates sobre recursos humanos têm sido centrados nas operações domésticas das empresas brasileiras, é importante estarmos atentos a dois movimentos.

Por um lado, o fato de que centenas de empresas nacionais começam a atravessar fronteiras e a produzir no exterior. Essas “multinacionais brasileiras” precisam qualificar executivos para comandar suas subsidiárias no exterior em culturas distintas da nossa. Precisam também desenvolver modelos mentais que permitam um maior uso da criatividade como um dos fatores diferenciadores de nossa competitividade lá fora. Precisamos não só aumentar o volume como também qualificar melhor nossa pauta de exportações. O que nos impede de termos um número maior de marcas, produtos e empresas mais competitivas e conhecidas internacionalmente? A explicação não está na falta de oportunidades, de capital, nem de tecnologia. O mercado global oferece mais oportunidades do que produtos, dinheiro virou uma commodity e a tecnologia pode ser comprada ou buscada via associações. A verdadeira causa são os modelos mentais que criam bloqueios a uma presença mais arrojada no exterior.

Por outro lado, a onda de empresas estrangeiras que estão entrando no Brasil por intermédio de aquisições, associações ou do programa de privatização está forçando a convivência com os competidores e com sócios de outras culturas. Afinal, não é preciso vender para clientes no exterior ou ter fi liais lá fora para fazer parte da economia globalizada. Ou para ser sua vítima. Ela afeta não só o megaempresário, mas também o médio, o pequeno e até o camelô da esquina. Inclusive, as vendedoras de acarajé da Bahia estão “globalizadas”, pois têm agora a concorrência do McDonald’s e da Subway. Todos estão no mesmo negócio chamado fast food e competem pelo bolso dos mesmos consumidores. A única vacina preventiva é tornar-se um empreendimento de classe mundial- o melhor e mais competitivo do mundo naquele nicho - independentemente do seu tamanho. Alguns líderes já perceberam que os vencedores do futuro serão aqueles que souberem montar verdadeiras “fábricas de líderes”. Em vez de uns poucos líderes no topo da pirâmide, como no passado, as empresas competitivas necessitam de muitos líderes em todos os níveis para empresariar produtos, áreas geográficas, mercados ou projetos. O papel do líder hoje não é mais o de apenas liderar situações, mas também o de identificar e formar líderes capazes de superar os desafios atuais e futuros de suas empresas. Liderança não é mais vista como um atributo nato ou como um privilégio de poucos bem dotados.

Todas as pessoas têm potencial criativo. O que as diferencia é o desenvolvimento desse potencial  e o estilo de criar de cada uma. Umas são mais adaptadoras. Outras são mais inovadoras e criam coisas realmente novas. O importante é que tenham consciência de seu

próprio estilo e da característica peculiar da empresa onde trabalham. A postura de criar

condições para a manifestação da genialidade não se limita à esfera científica, comunitária... Como cidadão, você será genial quando combater preconceitos e modelos mentais que desperdiçam a riqueza da diversidade social, idade, sexo, tamanho, ideologia, credo ou classe social. Para competirmos melhor (neste) milênio (precisamos) de gênios - e não apenas de genes - onde quer que estejam.

Fonte: Oliveira (2002, pp.306-308).

A RELAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COM O AMBIENTE EXTERNO

Pensando nas interações com o ambiente externo, devemos nos lembrar de que as empresas – foco primário de nossos estudos – são sistemas abertos. Portanto, sofrem do ambiente onde estão inseridas toda sorte de influências que devem ser levadas em conta pelos administradores.

Daft (2008) designa como domínio o espaço ou campo de ação ambiental onde a organização empreende suas ações, arriscando-se sozinha com seus produtos serviços e mercados. O ambiente, por sua vez, compreende vários setores que contém elementos específicos que influenciam as organizações, cada qual com sua própria peculiaridade.

Na figura 6, temos esquematicamente representado o domínio de uma organização:

 Figura 6 - Esquema do domínio de uma organização

Fonte: Daft (2008, p.133)

Não é difícil tirarmos conclusões do esquema proposto por Daft (2008). Por exemplo, tome o caso do setor governamental. No Brasil, especialmente, essa realidade está presente constantemente. Medidas governamentais, legislações e planos de governo afetam o ambiente onde a empresa está inserida, podendo oportunizar novos nichos de mercado, porém, ao mesmo tempo, pode inviabilizar todo um planejamento executado minuciosamente.

Para ilustrar isso, lembro-me de pelo menos dois casos bastante pedagógicos dessa afirmação. Um deles foi a malfada lei que obrigava os proprietários de veículos a carregarem no interior dos carros um kit de primeiros socorros. Imagine um empresário que, acreditando na aplicação da lei, planejou e executou ações para fabricar e comercializar este produto. Sabemos o que aconteceu. A lei jamais foi cumprida e quem se aventurou para fornecer estes itens certamente ficou no prejuízo. O mesmo aconteceu com uma lei que obrigava os proprietários de bicicletas a instalarem espelhos retrovisores nestes veículos. Também se tornou outra lei morta.

Algumas legislações também favorecem com redução de impostos empresas que se instalam em algumas cidades ou estados, sendo este incentivo um fator determinante para decisão de localização geográfica de um empreendimento.

Nestes exemplos, vemos como o ambiente influencia claramente as decisões e o comportamento das organizações. Os administradores devem ter claramente estas influências identificadas para antecipar-se a movimentos que poderiam afetar seus objetivos.

O fato é que os ambientes estão cada vez mais mutáveis. Essas mudanças podem ser causadas ou pelo menos explicadas em parte pela presença dos próprios sistemas organizacionais. Quando um sistema torna-se grande demais, complexo demais ou que produza outputs indesejáveis, os outros sistemas presentes no mesmo ambiente podem reagir negativamente, e as inter-relações entre eles podem provocar mudanças abruptas.

Veja o caso dos outputs que provocam impactos no ambiente natural na forma de poluição ou produção de gases de efeito estufa. Os sistemas preservacionistas, representados por ONGs e outros, representativos de setores da sociedade, reagiram de forma a provocar a formulação e aplicação de leis para coibir abusos.

Claramente estamos diante de uma época em que os sistemas mecanicistas, estáveis, onde a hierarquia de autoridade poderia predominar, são cada vez mais raros. A realidade mais presente são os sistemas orgânicos, ou seja, aqueles em que as decisões são descentralizadas, mais leves, onde os funcionários de base são dotados de responsabilidade e poder para, interagindo entre si, produzirem soluções rápidas para os problemas do ambiente.

Para entendermos a diferença entre as abordagens mecanicista e orgânica, a Tabela 4 abaixo representa as principais características de cada uma delas:

ESTUDO DE CASO

A STIHL, uma das maiores fábricas de motosserras do mundo, teve seu início na Alemanha em 1926. Uma empresa tradicionalmente familiar que construiu uma marca forte em mais de 160 países, dado momento teve que repensar sua trajetória e até sua cultura.

Leia o caso completo acessando: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/ Documents/STIHL.pdf>.

REFLITA!

O consultor e conferencista Waldez Ludwig é uma pessoa bastante polêmica em suas apresentações. Costuma falar sobre quebra de paradigmas, de estruturas.

Para ter acesso ao estilo de Waldez Ludwig, acesse o link abaixo:

http://youtu.be/QS8wn2wL4hw>.

Você concorda com as posições de Waldez Ludwig? Consegue visualizar o efeito das proposições dele para as organizações?

FIQUE POR DENTRO

Acesse o link abaixo:

http://youtu.be/d_c8xvHtdHo>.

Neste vídeo, você verá uma exposição bastante didática da Teoria dos Sistemas.

INDICAÇÃO DE VÍDEO

TROIA

Troy (no Brasil e em Portugal, Troia) é um filme produzido nos Estados Unidos de 2004, um filme épico de guerra, dirigido por Wolfgang Petersen, com roteiro escrito por David Benioff , baseado na Ilíada, célebre poema do autor grego antigo

Homero sobre a guerra de Troia. O filme foi produzido pelos estúdios Warner Bros., Village Roadshow Pictures, Plan B Films e Radiant Productions e distribuído pela Warner Bros. O roteiro é de David Benioff ; a música de James Horner; a fotografia

de Roger Pratt; o desenho de produção de Nigel Phelps; a direção de arte de Julian Ashby, Jon Billington, Andy Nicholson e Adam O’Neill; a edição de Peter Honess e os efeitos especiais de Cinesite Ltd.. Framestore CFC, Lola e The Moving Picture Company.

Fonte:      http://pt.wikipedia.org/wiki/Troia_%28fi lme%29  Acesso em: 10 ago. 2013.

Sinopse: depois de muitas guerras fratricidas, parece que finalmente os gregos se acertaram - mesmo porque Agamenon (Brian Cox), o rei de Micenas, se impôs sobre todos os outros. Nas suas fileiras, ele conta com o mais famoso dos guerreiros, Aquiles (BradPitt), sobre o qual correm lendas de que ele seria imortal. Mas o soldado, que tem seu próprio esquadrão, os mirmidões, não vê o monarca com bons olhos: afinal, Agamenon é um déspota ambicioso e arrogante. O irmão de Agamenon é Menelau, rei de Esparta. Ele selou um pacto de amizade com Tróia, mas a paz durará pouco. O príncipe troiano Páris (Orlando Bloom) raptou a rainha Helena (Diane Kruger, que pode não ser a mulher mais bela do mundo, mas enche os olhos) e a levou para o outro lado do Mar Egeu. Insultado, Menelau recorre ao irmão e pede que todos os gregos se unam contra os troianos. É a chance ideal para Agamenon, pois apenas Tróia ainda não estava sob seu poder. Mas para vencer é preciso convencer Aquiles a lutar, e quem se encarrega do trabalho é Ulisses (Sean Bean), o rei de Ítaca. Quando dezenas de milhares de gregos desembarcam nas praias troianas (numa versão antiga do Dia D), o rei Príamo (Peter O´Toole) se preocupa, mas conta com suas muralhas nunca vencidas antes. E com a liderança de seu filho mais velho e excepcional guerreiro, Heitor (Eric Bana). Do lado grego, o pior inimigo pode estar dentro do seu próprio exército: o choque de personalidades entre Agamenon, que foi buscar riqueza, e Aquiles, que deseja a glória.

Fonte:  http://www.guiadasemana.com.br/cinema/filmes/sinopse/troia>. Acesso em: 10 ago. 2013.

O interessante neste filme é observar as estratégias adotadas pelos dois exércitos em conflito. A batalha se estende por 10 anos com baixas importantes de ambos os lados. Até que os gregos tem uma ideia inovadora: o cavalo de Troia. Esta estratégia define o rumo da guerra.

Pense neste filme e reflita como as organizações podem competir em um ambiente hostil muitas vezes, em que as regras do jogo comercial nem sempre são respeitadas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta Unidade, consideramos as implicações organizacionais de uma abordagem sistêmica.

Você deve ter identificado que o ambiente onde as organizações estão inseridas influencia sobremaneira a forma como as decisões são tomadas e os objetivos organizacionais.

A organização, como um sistema aberto, também influencia o ambiente, por meio de seus outputs, ou saídas. Ter os seus outputs aceitos pelo ambiente é um grande desafio para os administradores. Dentro dessa realidade, a retroalimentação é imperativa. O feedback na forma de informação proveniente do ambiente pode subsidiar novas abordagens, novos planos de negócios, novas maneiras de processar os inputs. Assim, as organizações podem perenizar-se no tempo.

Acho que lhe será muito útil também saber que, apesar de buscarmos sempre uma especialização do conhecimento, não devemos abrir mão da visão do todo organizacional. Perder essa visão nos tornaria míopes para interações que podem estar acontecendo à nossa volta ou poderíamos tirar conclusões sobre fatos de maneira limitada.

Podemos nos lembrar da parábola dos cegos e do elefante, tantas vezes contada, mas que guarda verdades profundas. Ao analisar apenas alguns aspectos do todo, podemos

chegar a conclusões incompletas, como o cego que toca as patas do elefante e conclui serem colunas.

Assim, não seja reducionista. Busque compreender claramente as interações e as influências do meio em seu sistema organizacional. Tente também visualizar possíveis “doenças” que talvez sua organização esteja acometida.

Dessa forma, você contribuirá para a sustentação de seus negócios por muito tempo.

INDICAÇÃO DE LEITURA 

DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e Projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

A cultura organizacional, seus conflitos e seu futuro

Você já deve estar cansado de ouvir dizer que vivemos em tempos de mudança.

Essa frase parece um lugar-comum, mas na verdade esconde, do ponto de vista dos críticos, um disfarce para a manutenção de um sistema econômico hegemônico, no qual a acumulação de capital é um dos principais pilares. Não quero de forma alguma, em uma obra como esta, discutir esse tema com você. Afinal, estamos em um curso que quer ampliar nossa visão das organizações e de como torná-las mais eficazes dentro de uma ótica de sistemas.

Se os movimentos de mudança que estamos vivenciando são ou não para preservar o status do sistema dominante não nos interessa neste momento. Precisamos isto sim, lidar com essas mudanças na velocidade que elas acontecem e de preferência, em movimentos homeostáticos, adaptando-nos rapidamente ao ambiente alterado.

Assim, procuraremos nesta última Unidade verificar como o dinamismo do sistema envolve questões complexas como a cultura organizacional, a gestão da inovação e mudanças, as situações de tomada de decisão e os conflitos que acontecem nas organizações.

Sempre haverá novos ferramentais a ser oferecidos para o administrador. Não pretendo desencorajá-lo a conhecer estas ferramentas, mas adianto que, na maior parte das vezes, é muito mais do mesmo, ou seja, uma ferramenta conhecida e comprovadamente eficaz é envolvida em uma nova roupagem e vendida sob um pomposo novo nome, comercializada por meio de livros dos pop management de plantão.

Assim, o importante é considerarmos as questões fundamentais e, munido do conhecimento a respeito dessa dinâmica, então você, com espírito crítico, avaliar qual a aplicabilidade das ferramentas disponibilizadas no mercado para lidar com as mais diversas situações.

LIDANDO COM A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS VALORES ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES

Já se perguntou por que motivo em algumas regiões do país pessoas descendentes de uma determinada etnia, como japoneses ou alemães, costumam comportar-se de forma mais ou menos regrada, como se estivessem morando nos seus países de origem? Os descentes de alemães do Sul, por exemplo, são conhecidos pelo seu trabalho duro, os descendentes de japoneses por sua introversão, e outras etnias seguem padrões semelhantes.

Esse tipo de comportamento pode ser explicado em parte por um condicionamento, conhecido como socialização. Esse processo pode ter efeitos tão fortes nas pessoas que influência suas decisões, seu comportamento em grupo, seus objetivos e valores pessoais. Essa socialização é determinada em grande parte pela família ou pela sociedade na qual estão inseridas.

Agora imagine que uma empresa, ao abrir uma unidade numa cidade do interior de algum Estado do Sul do país, ou do nordeste, traga para seus quadros um contingente significativo de trabalhadores destas etnias. O que você conclui que acontecerá, com grande grau de certeza? É evidente que essas pessoas trarão para a organização essa socialização exterior que influenciará em grande parte a forma como se comportará no ambiente de trabalho. Essa realidade deve ser compreendida em toda a sua complexidade pelos administradores, para que proporcione condições de satisfação a essas pessoas e para que elas sejam produtivas (BERNARDES; MARCONDES, 2006).

As implicações da socialização das pessoas já foi objeto de estudo de muitos sociólogos, que buscaram entender fenômenos como a propensão para a busca de realização pessoal de alguns e de conformismo a determinadas situações por outros. Alguns pesquisadores, ao estudar a criação familiar, o ambiente de criação e outras variáveis, concluíram que sim, a influência familiar é muito importante para criar no indivíduo o desejo de crescer em sentido pessoal e isso nada tem a ver com a condição financeira da família. Mesmo em famílias abastadas, o contrário pode ocorrer, ou seja, na formação do indivíduo, ser criado neste um senso de filiação, ou de dependência, que pode refletir-se na vida adulta.

Parte do fracasso de algumas empresas familiares na sucessão do fundador pode ser explicadopor esta formação de infância, por essa socialização sofrida pelo indivíduo.

Bernardes e Marcondes (2006, p.32) definem socialização como:

o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa aprende e interioriza os elementos socioculturais de seu meio, integrando-os na estrutura de sua personalidade sob a influência de experiências e agentes sociais significativos, e adaptando-se assim ao ambiente social em que vive (ROCHER apud LAKATOS in: BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.32).

Agora que entendemos o conceito de socialização e que as pessoas trazem consigo esse elemento em sua formação – que é adquirido em profundidade na infância e apenas superficialmente influenciado na idade adulta – precisamos entender como gerenciar as expectativas interiorizadas pelas pessoas.

Primeiramente, peço licença a você para compartilhar uma afirmação que pode abalar um pouco a maneira como você enxerga as organizações. Preciso dizer a você que as organizações NÃO TÊM OBJETIVOS.

Como assim? Durante a vida toda muitos de nós fomos condicionados a acreditar que as organizações têm objetivos e que os funcionários devem compartilhar desses objetivos, tê-los como seus! Como entender essa afirmação?

Na verdade, acreditar que a organização tem objetivos é o mesmo que acreditar que a organização

é de fato um ser vivo, pensante. Além disso, do ponto de vista da psicologia, o termo objetivo é inerente ao indivíduo não a coletividade de pessoas, entre as quais se destacam as organizações, uma coletividade de pessoas, mas que não possui vida própria é uma entidade abstrata, um arranjo social. Comprovando juridicamente essa afirmação, quando há um prejuízo causado pelas atividades empresariais a um indivíduo ou coletividade, quem é punido são os dirigentes e não a pessoa jurídica (BERNARDES; MARCONDES, 2006).

Dessa forma, não é possível admitir que um ser abstrato tenha objetivos. Na verdade, quem os tem são seus proprietários, seus dirigentes, pessoas que tem o comando da organização. A ideia de que a organização tem objetivos é classificada na literatura especializada como uma ficção institucional, útil, é verdade, mas não passa de ficção.

Não fique triste ao ter esse conceito desmoronado no seu repertório de conhecimento. Na verdade, conforme Bernardes e Marcondes (2006) há outras ficções institucionais como a famosíssima pirâmide de Maslow, que na verdade, nunca teve comprovação científica e o próprio Maslow desmentiu esse modelo e reduziu as cinco necessidades a apenas duas. Pense em quantos trabalhos e teorias foram produzidos utilizando a “pirâmide” de Maslow como modelo!

Se não existe um objetivo da organização, o que temos? Bernardes e Marcondes (2006) sugerem que existem funções, políticas e metas. Essas funções, políticas e metas devem estar alinhadas aos objetivos pessoais das pessoas componentes da organização.

Esses objetivos podem classificados em três classes, assim descritos por Bernardes e Marcondes (2006) no Quadro 5:

Alguém poderia contestar esse modelo, e de fato, ele é sujeito a críticas diversas, porém é o resultado de pesquisas de satisfação promovidas entre empregados de empresas que resultaram num elenco enorme de itens. Você pode até ter notado a falta de algum item que em sua opinião seria importante – pelo menos para você. Mas é evidente que as pessoas pensam em objetivos pessoais, em cumprir seus objetivos de Tecnologia conforme mostra o Quadro 5 acima. Assim, é comum vermos em organizações pessoas fazendo atividades mesmo sem uma supervisão direta.

Porém, devido a diversos fatores – sendo um deles a monotonia de um trabalho repetitivo – faz com que as pessoas deixem de exigir de si mesmas a realização desta atividade, precisando ser pressionadas por um supervisor ou gerente. Isto não acontece com todas as pessoas. Algumas, por socialização, aceitam essa condição e passam anos realizando um trabalho monótono e desinteressante. Outras pessoas ressentem-se disso e não o executam a não ser pressionadas ou chegam ao ponto de deixar a organização.

Assim, é necessário que o administrador entenda essa condição socialmente adquirida que pode se refletir até mesmo na aceitação de funções e tarefas pelas pessoas. Algumas podem valorizar serviços considerados inferiores por outros.

Outra coisa a ser levada em consideração pelos administradores é que os objetivos pessoais dos integrantes da organização podem ter um horizonte de realização indefinido.

Bernardes e Marcondes (2006) citam, por exemplo, os objetivos de “ser feliz” ou “ser importante”. Evidentemente que gerenciar isso é muito difícil, pois não tem data para acontecer.

O que é passível de gerenciamento é o conceito de meta, que é mais próximo e concreto.

Tomando como exemplo, “ser importante”, uma meta poderia ser “obter educação superior”, perfeitamente realizável e com atendimento concreto em um horizonte de tempo.

Transferindo essa situação para a organização, podem ser estabelecidas metas pelos administradores que serão colocadas para cumprimento dos participantes, como o aumento de vendas em X% em seis meses, por exemplo. Ao alcançar essa meta, poderá haver recompensas de naturezas diversas, atendendo aos objetivos pessoais dos participantes.

Quando essas metas não são estabelecidas, aqueles trabalhadores que têm o desejo de crescimento podem sentir-se desestimulados para realização até de tarefas mais simples (BERNARDES; MARCONDES, 2006).

Até o momento ainda não definimos o conceito de CULTURA ORGANIZACIONAL. Conforme Daft (2008, p.351), “cultura é o conjunto de valores, normas, crenças-guia e conhecimentos que são compartilhados pelos membros de uma organização e transmitidos para os seus novos membros. Representa a parte não escrita, de sentimentos, da organização”.

Daft (2008) sugere que existem dois níveis de cultura organizacional, conforme representado pela Figura 7:

Essa representação têm consequências práticas para o administrador. Fica claro que nem toda a expressão da cultura organizacional é perfeitamente compreendida pelos demais membros da organização, inclusive para os gestores.

Não é nada fácil compreender a cultura organizacional. É verdade que a cultura difundida e aceita – principalmente para os dirigentes – é aquela que nasce geralmente com o próprio surgimento da organização, com seu fundador, e incluem elementos como visão, filosofia ou estratégia de negócios que a empresa irá adotar.

No entanto, a cultura subjacente, aquela que fica “oculta a superfície” exige um trabalho de investigação minucioso. Exige dos administradores entender certos ritos existentes na organização, que servem a propósitos diversos e que são valorizados pelos participantes.

Conforme Daft (2008), esses ritos são:

• De passagem

• De melhoria

• De renovação

• De integração

Saber utilizar esses ritos para os propósitos a que se destinam pode auxiliar o administrador a obter o alinhamento dos propósitos dos indivíduos aos objetivos dos dirigentes.

Para exemplificar a utilização prática desses ritos, o Quadro 6 abaixo demonstra como algumas empresas servem-se deles para alcançar resultados

ESTUDO DE CASO

PITNEY BOWES CREDIT CORPORATION

Pitney Bowes, um fabricante de máquinas digitais de franqueamento e outros equipamentos para escritório, tem sido bem-sucedido, há muito tempo, em um ambiente de ordem e previsibilidade.

Seu escritório central reflete um ambiente típico de corporação e uma cultura de ordem com suas paredes brancas e tapetes suaves. Mas entre no terceiro andar do edifício Pitney Bowes em Shelton, Connecticut, e você vai achar que está em uma empresa diferente.

O domínio da Pitney Bowes Credit Corporation (PBCC) parece mais um parque temático coberto, com tapetes de padronagem semelhante a pedras de pavimentação, falsas luminárias de gás e um relógio ornamentado estilo “relógio de praça”. Tem também um café de estilo francês, um pequeno restaurante estilo 1950 e uma “Cranial Kitchen”, onde os empregados sentam em cabines confortáveis para navegar na internet ou assistir a vídeos de treinamento.

Os simpáticos vestíbulos encorajam conversas improvisadas, onde as pessoas podem trocar informações e compartilhar ideias que de outra forma não compartilhariam.

Tradicionalmente a matriz da PBCC ajudava os clientes financiando seus negócios. Entretanto, Matthew Kisner, presidente e CEO da empresa, trabalhou com outros gerentes para redefinir a divisão como uma criadora de serviços em lugar de financiadora de serviços somente. Em vez de apenas financiar vendas e fazer leasing de produtos existentes, a PBCC agora cria novos serviços para os clientes comprarem. Por exemplo, o Purchasing Power (poder de aquisição) é uma linha de crédito renovável que ajuda as empresas a financiar seus custos de postagem.

Ele tornou-se lucrativo em nove meses e agora possui mais de 400 mil clientes. Quando a PBCC redefiniu seu trabalho começou a redefinir também sua subcultura para adaptar-se a ele, enfatizando valores de trabalho em equipe, assumir riscos e criatividade. “Queríamos um espaço divertido que incorporasse nossa cultura”, Kisner diz. “Sem linhas diretas, sem pensamento linear.

Por sermos uma companhia de serviços financeiros, nossa maior vantagem é a qualidade de nossas ideias.” Até aqui a nova abordagem da PBCC está funcionando. Recentemente, a divisão, cujos 600 empregados constituem menos de 2% do total da força de trabalho da PBCC, gerou 36% de lucro líquido da companhia. Fonte: Daft (2008, p.360).

O exemplo citado no estudo de caso da Pitney Bowes Credit Corporation ilustra muito bem que a organização para ser flexível – por exemplo, por lançar novos produtos e serviços – precisa ter também uma cultura organizacional igualmente flexível. De fato, culturas pesadas, engessadas, podem levar a empresa a ter dificuldades em momentos de intensas mudanças. E, como você sabe, mudanças é o que não faltam no ambiente onde as organizações estão inseridas.

Além da consideração da cultura organizacional, certamente um dos aspectos dessa cultura que deve receber uma atenção especial diz respeito aos valores éticos da organização.

No Brasil, parece que vivemos momentos de crise ética em vários níveis da sociedade. Escândalos de corrupção em escalões governamentais têm feito com que as pessoas se perguntem se vale a pena ser ético.

Infelizmente, também no Brasil temos a famosa “lei de Gerson” (que me perdoe o nosso “canhotinha de ouro”, Gerson de Oliveira Nunes, que, por uma infelicidade ficou com o nome vinculado a esta “lei” tão negativa, sem absolutamente nenhuma intenção) que prega que “brasileiro gosta de levar vantagem em tudo”. Os esquemas perpetrados por muitas empresas em licitações fraudulentas e subornos de autoridades colocam em cheque os valores éticos apregoados por grandes organizações.

Porém, não queremos, é claro, destacar os pontos negativos, pois isso já é feito pela mídia. Queremos sim discutir valores éticos que devem ser aplicados em níveis gerenciais, administrativos e, servindo de exemplo, seguidos pelos constituintes da organização.

Daft (2008, p.365) esclarece que “ética gerencial são princípios que guiam as decisões e comportamentos de gerentes com relação a se eles estão agindo corretamente ou não”.

Essas atitudes corretas vêm ao encontro dos interesses dos stakeholders (partes interessadas) da organização, incluindo neste elenco a comunidade, clientes, governo, empregados, acionistas e a sociedade considerada na sua forma mais ampla.

Veja algumas situações propostas por Daft (2008, p.365) em que a ética gerencial pode ser colocada à prova:

• Os altos executivos estão considerando promover um gerente de vendas em ascensão que fatura consistentemente US$ 70 milhões por ano e abriu novos mercados em lugares como o Brasil e a Turquia, que são importantes para o crescimento internacional da organização.

Entretanto, as trabalhadoras vêm se queixando, há anos, de que o gerente abusa verbalmente delas, conta piadas ofensivas e tem acessos de raiva se elas não fazem exatamente o que ele pede.

• Foi dito ao gerente de uma loja que fornece artigos de beleza que ela e suas vendedoras podem receber grandes bônus se venderem um número específico de caixas de um novo produto, uma solução para permanentes que custa duas vezes mais do que aquela que a maioria das suas clientes dos salões normalmente usa. Ela pede que as vendedoras escondam o produto velho e digam aos clientes que houve um atraso na entrega.

• O gerente de projeto de uma empresa de planejamento industrial imaginava se alguns fatos poderiam ser deixados de fora do relatório porque a comunidade onde a unidade seria construída poderia se opor se descobrisse certos aspectos ambientais do projeto.

• Uma fábrica norte-americana operando no exterior foi solicitada a fazer pagamento em dinheiro (propina) para os funcionários do governo e foi-lhe dito que isso era consistente com os costumes locais, apesar de ser ilegal nos Estados Unidos.

Delicadas estas situações, não acha? Pense em como você se comportaria nas questões levantadas. Como decidiria?

Desenvolver uma cultura ética é um desafio aos administradores. Para promovê-la, sem dúvida esse comportamento ético precisa ser comunicado às pessoas que fazem parte da organização. Essa comunicação pode ser expressa por comunicados, treinamentos, declarações e discursos, mas o que de fato vale é o exemplo, as ações dos dirigentes. Qualquer desvio destes dirigentes pode passar uma mensagem de que o discurso está desconectado da prática, com consequências imprevisíveis.

Outras ferramentas para a promoção de comportamentos éticos utilizados por administradores são estruturas formas, chamadas de comitês de ética, que são órgãos consultivos para orientar e esclarecer situações onde o comportamento ético é nebuloso ou em que o proceder correto a tomar não é claro.

Além desses, principalmente no Brasil, é comum o estabelecimento de um código de ética (comum entre profissionais de certas categorias profissionais como médicos e advogados) a ser observado e difundido em todos os níveis organizacionais.

Veja abaixo, um exemplo de um código de ética, adotado pela empresa Bellman de Nutrição Animal:

CLIENTES

• Desenvolvemos produtos e serviços que agregam benefícios reais.

• Cumprimos nossas promessas mantendo os produtos e serviços dentro de suas especificações.

• Recomendamos produtos com boa relação custo / benefício, adequados a cada situação.

• Informamos as práticas para utilização correta e segura dos produtos.

• Respondemos as dúvidas técnicas sobre produtos e sua utilização.

• Registramos e solucionamos as reclamações sobre produtos e serviços.

SÓCIOS

• Fazemos bom uso dos recursos físicos e financeiros, visando os objetivos da empresa.

• Reportamos os resultados através de relatórios e demonstrativos contábeis confiáveis.

• Resguardamos as informações estratégicas da organização.

COLABORADORES

• Respeitamos as diversidades de sexo, idade, cor, raça, cultura, orientação sexual, religião e política.

• Recrutamos, selecionamos e promovemos com base nas qualificações, competências e performances.

• Valorizamos a dignidade humana, buscando o bem estar físico e psicológico de todos.

• Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, com compreensão e cooperação.

• Banimos a competição desmedida e a depreciação.

• Repudiamos o assédio sexual e o constrangimento.

FORNECEDORES

• Honramos contratos, condições, valores e prazos acordados.

• Priorizamos os fornecedores com elevados padrões éticos.

• Damos preferência a fornecedores vizinhos, que atendam nossos requisitos de qualidade e custos.

CONCORRENTES

• Repudiamos a propina e outras práticas de concorrência desleal.

• Condenamos a veiculação de informações inverídicas.

MEIO AMBIENTE

• Trabalhamos com produtos e práticas de fabricação que visam eliminar o impacto ambiental.

GOVERNO

• Cumprimos as leis.

• Pagamos os impostos.

• Repudiamos a corrupção.

• Respeitamos o livre arbítrio de todos, na escolha de seus candidatos a cargos públicos.

COMUNIDADE

• Mantemos comunicação transparente com as comunidades que participamos.

• Atuamos na discussão e solução de problemas comunitários.

• Destinamos verba para projetos sociais, culturais e entidades filantrópicas.

• Estimulamos nossos colaboradores a realizarem trabalhos voluntários.

• Repudiamos o trabalho infantil.

Fonte:http://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp?codigo=301&pag=2&subcat=2&tit=2&m=1&mdata=sim&ordenacao=DESC&mcat=2&nomecat=n&pagina=detalhe_artigo&tit_pagina=C%D3DIGO%20DE%20%C9TICA>. Acesso em: 01 set. 2012.

Pense na sua organização: existe um código de ética implantado e disseminado entre os colaboradores?

ADMINISTRANDO CONFLITOS EM ORGANIZAÇÕES

Uma das principais tarefas quando se administra um grupo de pessoas é administrar os conflitos que surgem a todo o momento nos diversos níveis organizacionais.

Os administradores mais conservadores acreditam que os conflitos devam ser evitados ao máximo. Por outro lado, administradores mais adeptos aos pop managements (autores de best sellers para o público empresarial) creem que devam permitir o conflito, pois dele brotam soluções e ideias. Alguns pensam até mesmo em estimular o conflito para produzir esses supostos resultados.

Gosto muito da forma como Bernardes e Marcondes (2006, p.45) tratam o assunto. Esses autores nos lembram que o conflito, em si mesmo, nem sempre traz resultados positivos.

Por exemplo, tomada a sociedade em geral, conflitos muitas vezes trazem resultados como:

• aumento do ressentimento pessoal e entre grupos;

• destruição dos oponentes com prejuízos recíprocos;

• inibição dos canais de cooperação;

• desvio das metas de produção para as de retaliação.

Como resultados positivos, elencam:

• provocam a solução de questões pendentes;

• conduzem à resolução de questões;

• aumentam a coesão grupal;

• levam a alianças com outros grupos;

• mantêm os grupos alertados para os interesses de seus membros.

Assim, tudo depende da intensidade do conflito e da forma como o administrador agirá para tirar do conflito os efeitos positivos, agregadores, ao mesmo tempo evitando as consequências negativas, desagregadoras.

Seguindo o raciocínio de Bernardes e Marcondes (2006), o administrador poderia lidar com o conflito com medidas preventivas, o que nem sempre é fácil de promover, dado que o administrador pode não dispor de toda a autoridade sobre as estruturas que precisariam ser alteradas na organização, como por exemplo, mecanismos de promoção funcional, forte geradora de conflitos.

Como alternativa, o administrador poderia agir corretivamente, mediante três mecanismos, demonstrados no Quadro 7:

É claro que o administrador pode tentar mudar uma situação conflituosa para uma situação de cooperação. Para isso, poderia utilizar-se de mecanismos de ressocialização, ou seja, tentar mudar a socialização recebida na infância pelos participantes da organização por outros comportamentos a serem aprendidos. No entanto, forçar essa mudança pode causar desgastes e os resultados não são garantidos, principalmente em grupos maduros.

Pode, mais uma vez, parecer estranho em um primeiro momento, mas a cooperação pode não ser a melhor alternativa em todos os casos. Para exemplificar isso, Bernardes e Marcondes (2006) listam situações em que a cooperação é vantajosa e outras em que essa mesma cooperação é tida como desvantajosa para a organização.

Vantagens da cooperação:

- Quando é necessário um grande número de conhecimentos diferentes, sem dúvida, o grupo facilita a coleta das informações individuais, cuja integração constituirá o elemento básico para as posteriores decisões. Evidentemente, não se poderá ter a certeza de que o resultado final seja adequado, pois a etapa seguinte, ou seja, a do processo de escolha entre as alternativas, poderá ser mal conduzida. Projetos técnicos envolvendo vários especialistas são exemplos da conveniência dessa cooperação.

- O grupo permite o confronto de várias abordagens, o que nunca poderá ser feito individualmente, devido à tendência de cada indivíduo só ver uma faceta do problema. Essa é a razão pela qual as empresas de publicidade utilizam técnicas específicas, como a do brainstorming, que em princípio se destinam à descoberta de ângulos novos, inclusive por pessoas não especializadas no assunto, com o fi m de evitar atitudes preconcebidas.

- Quando é necessário que várias pessoas implantem a solução escolhida, convém que esses mesmos indivíduos tenham participado do processo decisório, que culmina com uma proposta concreta de ação, diminuindo, assim, as resistências de aceitação e, ao mesmo tempo, facilitando a compreensão do assunto, inclusive pelo conhecimento das razões pelas quais as alternativas foram rejeitadas.

- O grupo aceita riscos que os indivíduos isolados não seriam capazes de aceitar. Talvez seja esse o motivo pelo qual se fazem tantas reuniões nas empresas.

Desvantagens da cooperação:

- Quando as soluções grupais são demoradas, razão pela qual em situação de emergência as pessoas sentem que é melhor executar ordens de um indivíduo e não analisar democraticamente alternativas. Esse caso é muito explorado em filmes e na televisão, quando o herói resolve tudo sozinho e é obedecido sem discussão.

- Existem casos em que a decisão não é tão importante a ponto de se constituir um grupo para alcançá-la. Isso é verdadeiro nas organizações que operam dentro de ambientes estáveis, razão pela qual as decisões são destinadas a adaptações a pequenas mudanças e, portanto, são mais no nível operacional do “chão” de fábrica do que nos níveis mais altos de táticas internas à empresa ou mesmo de estratégias envolvendo o meio ambiente (BERNARDES; MARCONDES, 2006, pp.47 e 48).

REALIZAÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPOS, PARA ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO DO INDIVÍDUO EM UM GRUPO SOCIAL

Os conflitos no ambiente de trabalho fazem parte, evidentemente, da lógica das relações humanas: pessoas convivendo juntas por vezes convergem em suas ideias e outras vezes divergem, podendo essas divergências, como visto, provocar situações que tem potencial para trazer bons frutos, desde que sejam bem administradas.

Você talvez tenha percebido também que em alguns ambientes de trabalho existem pessoas que parecem não querer participar do grupo, que se isolam e preferem realizar suas tarefas isoladamente.

Essa situação pode ser bem vinda em algumas configurações e layouts organizacionais, por exemplo, em linhas de montagem de velocidade contínua, onde conversas paralelas em demasia podem atrasar o trabalho ou provocar defeitos.

Porém, a administração moderna converge para valorizar cada vez mais a participação dos funcionários nos processos organizacionais, mesmo nas funções operacionais. Esta preocupação, que ganha força na administração do século XXI, não é nenhuma novidade.

Na verdade, os experimentos de Elton Mayo em Hawthorne, demonstraram que as pessoas produzem mais e melhor em ambientes que favorecem a interação. As primeiras conclusões do trabalho de Mayo, nos experimentos iniciais, mostraram que as participantes do experimento, quando foram colocadas em uma sala de provas, gostaram do novo ambiente porque, segundo elas, era divertido, havia supervisão branda, retirava a ansiedade, o ambiente era amistoso, sem pressões e a conversa era permitida. As participantes

tornaram-se amigas, passando a se encontrar mesmo fora do trabalho e convergiam em buscar superar suas metas.

Em decorrência deste espírito de equipe que pode desenvolver-se entre as pessoas, supervisores e gerentes buscam proporcionar um ambiente diferenciado, com ausência de estruturas físicas pesadas, retirada de paredes e divisórias, proporcionando espaços colaborativos e de convivência, promovendo jogos esportivos internos e externos, permitindo o uso de redes sociais em algumas circunstâncias, entre outras medidas. Alguns departamentos de Recursos Humanos recomendam promover dinâmicas, jogos lúdicos que possam proporcionar vivências reflexivas entre os participantes, reforçando a necessidade de desenvolver um espírito de time entre os colaboradores.

Estas ações, por si mesmas, podem não mudar a personalidade de uma pessoa mais retraída, tímida, mas que executa de maneira correta seu trabalho. A percepção de que as pessoas são diferentes e podem reagir de forma diferente aos estímulos da gerência deve ser considerada. Assim como os gestores precisam respeitar a diversidade de gênero, étnicas e culturais, quando seus esforços de integrar socialmente um funcionário não tiverem resultados imediatos, deve-se procurar respeitar também essa diferença.

Eu já tive oportunidade de trabalhar com um excelente funcionário, bastante efi caz, que simplesmente não participava em nenhuma atividade promovida pelo setor, nem sequer a ginástica laboral. Este funcionário jamais foi um problema. Apenas portava-se diferentemente dos demais. Quando todos passaram a respeitá-lo, aos poucos ele passou a interagir um pouco mais com a equipe, mas nunca ao ponto de socializar-se inteiramente.

A recomendação neste caso é continuar a convidar a pessoa para os eventos programados, mas respeitar o “não” emitido, caso este seja o desejo da pessoa.

REFLITA!

Falando sobre ética nas organizações, assista ao vídeo disponível no link abaixo:

http://youtu.be/lZnQJLW_qYQ>.

Reflita em como o gestor pode lidar com situações em que a fronteira ética não é tão distinguível.

FIQUE POR DENTRO

Os gestores podem conhecer mais sobre atitudes éticas nas organizações em diversos portais na internet. Um portal que certamente merece crédito é o do Instituo Ethos.

Visite este portal no endereço:

http://www3.ethos.org.br/>.

SAIBA MAIS

Os desafios dos gestores frente a uma nova geração de trabalhadores, os jovens da geração Y, ainda não são plenamente compreendidos. Será que eles se adaptarão às empresas ou as empresas terão que se adaptar a eles?

Saiba mais sobre este assunto, lendo o interessante artigo no link abaixo:

http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/8284/o-paradigma-do-trabalho-e-ageracao-y.html>.

Vida de Inseto – A Bug’s Life

Ficha Técnica:

Lançamento: 18 de dezembro de 1998 (1h 35min)

Dirigido por: John Lasseter, Andrew Stanton

Com: Dave Foley, Kevin Spacey, Julia Louis-Dreyfus

Gênero: Animação, Aventura, Comédia, Família

Nacionalidade: EUA

Sinopse: todo ano, os gananciosos gafanhotos exigem uma parte da colheita das formigas. Mas quando algo dá errado e a colheita destruída, os gafanhotos ameaçam atacar e as formigas são forçadas a pedir ajuda a outros insetos para enfrentá-los em uma batalha.

Fonte:     http://www.adorocinema.com/filmes/filme-13550/>  Acesso em: 13 ago. 2013.

Esta animação – que já tem alguns anos – mostra como uma comunidade de formigas, historicamente servil à vontade de gafanhotos cruéis, se une em torno de um líder improvável e muda sua sorte na vida.

Pense: como as empresas podem incentivar que funcionários exerçam papéis de liderança transformadora?

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta Unidade tivemos a oportunidade de considerar aspectos importantes das organizações, como sua cultura, os valores dos indivíduos, a ética gerencial e a administração de conflitos.

O modelo econômico e social hegemônico atual se reinventa, de forma a perpetuar-se nos arranjos sociais sistêmicos das organizações. Assim, a mola propulsora da sociedade atual estará garantida por algum tempo.

Outros pontos de preocupação merecem destaque. Os ambientes biológicos, os ecossistemas, estão escancarando um desequilíbrio entre a atuação dos sistemas organizacionais com a capacidade de carga do planeta. As vozes de alerta ganham força, mas ensurdecem quando o assunto é a redução da produção consumista. Assim, ações mais efetivas de preservação ambiental ficam apenas no discurso.

O fato  é que nós precisamos sempre acompanhar os movimentos do sistema, para não corrermos o risco de perdermos o tempo dessas mudanças. Algumas coisas não voltam atrás e na vida real não há um botão de retrocesso.

INDICAÇÃO DE LEITURA

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das organizações: uma análise do homem e das empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

CONCLUSÃO

Como você pôde perceber, ser um administrador não é tarefa simples. Todos se acham administradores, mesmo quem nunca se capacitou para isso. Talvez esse pensamento seja originado na crença de que basta “saber mandar” para ser um gestor eficaz. Que grande engano!

Na verdade, administrar é sim realizar objetivos através das pessoas. Então, o ponto fundamental na vida de um gestor é saber justamente isso, lidar com pessoas, esses seres tão complexos que habitam as empresas e organizações.

Na unidade I, consideramos a história da teoria administrativa. Vimos também a figura do administrador e algumas teorias que até hoje são úteis e bastante aplicadas pelas organizações. A Teoria dos Sistemas foi enfocada, mostrando como as organizações, como sistemas abertos, afetam e são afetadas pelo seu ambiente.

Na unidade II, ampliamos nossos estudos sobre as interações das organizações com seu ambiente. Identificamos os interessados nas operações da organização. O público, como você pode perceber, é amplo e tem demandas variadas. Todos devem ser atendidos, na exata medida em que afetam ou são afetados pelas operações e existência da organização.

Na unidade III, conversamos sobre cultura organizacional e administração de conflitos. Falamos sobre ética organizacional. Estes temas são extremamente relevantes. Com os recentes escândalos na esfera governamental, revelou-se uma parceria sombria entre os interesses públicos e privados, sobrepondo-se aos interesses da população. Sua empresa pode ser convidada a participar de um esquema assim. O que você faria?

1- Quando as empresas procuram funcionários que sejam gestores competentes, buscam indivíduos com habilidades técnicas, humanas, conceituais e motivação para gerenciar, analise as afirmativas abaixo:

I.      quanto mais alto o nível de gerência, menos importante se torna a habilidade técnica.

II.    habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis administrativos da organização.

III.   habilidades conceituais se tornam mais importantes à medida que os gestores ascendem na hierarquia administrativa da organização, pois predominam atividades ligadas ao planejamento, em vez da parte operacional dos negócios.

É correto o que se afirma em:

Escolha uma:

a. I e II, apenas.

b. I, II e III. C

c. II, apenas.

d. I, apenas.

e. I e III, apenas.

2- O estudo da ética busca compreender como se dá a formação dos hábitos, dos costumes e até mesmo das regras e leis que regem uma determinada sociedade. Sobre a ética empresarial, leia as afirmações a seguir:

I – A ética teoriza as condutas humanas, estudando concepções, como a moral dentro das organizações.

II – O marketing de ética pressupõe ser mais importante parecer ético do que ser ético.

III – A ética empresarial envolve a determinação da organização em cumprir os compromissos assumidos para com todos os envolvidos.

IV – Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos como certo ou errado.

É correto o que se afirma em:

Escolha uma:

a. I, III e IV, apenas.

b. I, II, III e IV. X

c. I, II e IV, apenas.

d. II e III, apenas.

e. I e II, apenas.

3- Seguindo o raciocínio de Bernardes e Marcondes (2006), o administrador poderia lidar com o conflito com medidas preventivas utilizando mecanismos. A partir dessa afirmação assinale os respectivos mecanismos.

Escolha uma:

a. negociação, mediação e arbitragem. C

b. conformidade, negociação e mediação.

c. negociação, oportunidade e arbitragem.

d. conformidade, consistência e mediação.

e. consistência, arbitragem e negociação.

4- Daft (2008, p.10) oferece uma definição bastante pertinente: “organizações são: (1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de atividade deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente externo”. Considerando essa afirmação, uma organização que alcança seus objetivos e desperdiça recursos faz uso da seguinte combinação:

Escolha uma:

a. baixa eficácia e alta eficiência gerencial.

b. alta eficácia e baixa eficiência gerencial. C

c. alta eficácia e média eficiência gerencial.

d. baixa eficácia e baixa eficiência gerencial.

e. alta eficácia e alta eficiência gerencial.

5- Nos primórdios da concepção da Administração como Ciência, as Escolas Clássicas da Administração tinham como objetivo aumentar a produtividade das empresas. Isso implicava necessariamente nos métodos de trabalho das pessoas inseridas nos processos produtivos. Assinale a alternativa correta que representa uma contribuição das Escolas Clássicas para a Administração.

Escolha uma:

a. considerar o lado humano das organizações.

b. favorecer a tomada de decisão a partir dos relacionamentos interpessoais.

c. qualquer tarefa pode ser realizada de um modo mais inteligente e racional. C

d. favorecer um maior envolvimento dos trabalhadores na tomada de decisões.

e. considerar as organizações informais dentro das organizações.

6- A Teoria Geral de Sistemas é a reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da introdução dos sistemas como um novo paradigma científico, que contrasta com o paradigma analítico, mecanístico e linear, de causa e efeito, da ciência clássica. A respeito da Teoria de Sistemas, considere as afirmativas a seguir:

I. A abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização no desenvolvimento de uma tarefa específica de modo que o trabalhador consiga ter uma visão holística do processo produtivo.

II. A visão mecanicista proposta por Bertalanffy revela que para a organização compreender a realidade é preciso analisar os elementos isolados inseridos no seu ambiente.

III. O sistema denota um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, os quais formam uma atividade para atingir um objetivo ou uma finalidade.

IV. O enfoque sistêmico coloca a gestão de pessoas em primeiro plano por compreender que as relações de uma organização dependem diretamente da interferência humana.

V. Os parâmetros dos sistemas são: entrada, saída, processamento, feedback e ambiente. Desta forma, o sistema aberto recebe suas entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma que existem entre ambos – sistema e ambiente – uma constante interação.

Estão CORRETAS somente as afirmativas:

 Holístico ou holista é um adjetivo que classifica alguma coisa relacionada com o holismo, ou seja, que procura compreender os fenômenos na sua totalidade e globalidade.

Escolha uma:

a. III e V. X

b. II e V.

c. I e II

d. I, II, III, IV e V.

e. I e III

7- O conceito de que a administração se divide em funções: previsão, organização, comando, coordenação e controle, referem-se à que teoria e a que autor, respectivamente?

Escolha uma:

a. produção em massa, de Ford.

b. teoria da administração clássica, de Fayol. C

c. teoria burocrática, de Weber.

d. teoria da administração científica, de Taylor.

e. teoria das relações humanas, de Mayo.

8- Avalie as asserções a seguir e assinale as possíveis relações propostas entre elas.

I. Na Teoria dos Sistemas, para as organizações, uma parte importante do fluxo é a retroalimentação, ou feedback.

PORQUE

II.É através das vendas que a organização consegue obter novos fornecedores de insumos.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

Escolha uma:

a. as asserções I e II são preposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I. C

b. as asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.

c. a asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.

d. a asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.

e. as asserções I e II são proposições falsas.

9- A Tecnologia da Informação colocou em evidência a importância da ética nas organizações e de seus integrantes. E-mails, redes sociais, aplicativos de comunicação instantânea são ferramentas poderosas, mas que contêm riscos éticos. Sobre os desafios éticos nas organizações, leia as afirmativas a seguir:

I. Práticas antiéticas podem estar relacionadas à propaganda, pagamentos, distribuição e pós-venda no comércio eletrônico.

II. Apesar dos sistemas computacionais não serem bons ou maus, não exime a responsabilidade daqueles que detêm as ferramentas e conhecimento.

III. Existe uma forte doutrina ética norteando a propriedade intelectual que inclui direitos autorais, marcas e patentes. Justificativa: ERRADA propriedade intelectual é regida por lei.
IV. A questão da privacidade da informação precisa ser avaliada, pois informações sobre concorrentes podem ser divulgadas pela internet.

É correto o que se afirmar em:

Escolha uma:

a. I e II, apenas.

b. II e III, apenas

c. I, II e III, apenas.

d. I, II e IV, apenas C

e. I, II, III e IV.

10- Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém, a maioria dos autores compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos. Diante desta afirmação é correto afirmar que:

                                                      

I – Administração é realizar certamente o planejamento a fim de alcançar objetivos.

II – Administração é utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos, no sentindo de alcançar um ou mais objetivo.

III – Administração é um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos.

IV – Administração é prestar conta das atividades realizadas.

É correto o que se afirma em:

Escolha uma:

a. I, II, III e IV.

b. I, apenas.

c. I e II, apenas.

d. II e III, apenas. C

e. I, II e IV, apenas.

1- Você já notou que, ao longo de um dia comum, nos valemos dos serviços e produtos de inúmeras organizações? Isso pode nos passar despercebidos, mas uma organização consiste em um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e possuem um propósito comum. Sobre a importância das organizações, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:

I - Permite alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis de atingir.

II - É fonte de sobrevivência, satisfação e autorrealização profissional.

III - É indiferente com relação à preservação do conhecimento.

IV - Não tem relação com a Contabilidade.

É CORRETO o que se afirma em:

Escolha uma:

a. I e II, apenas. C

b. II e III, apenas.

c. I, II e IV, apenas.

d. I, III e IV, apenas.

e. I, II, III e IV.

2-  De acordo com Robbis (2005, p. 31), uma organização é um “arranjo sistêmico de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito comum”. Sobre organização, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.

I - A faculdade que você estuda, o supermercado, o McDonald são organizações.

PORQUE

II – Possuem características comuns, com um propósito distinto sendo compostas por pessoas e desenvolvem-se em uma estrutura sistêmica.

Assinale a alternativa correta:

Escolha uma:

a. a asserção I é falsa e a II é verdadeira.

b. as asserções I e II são verdadeiras mas a II não complemente a I.

c. a asserção I é verdadeira e a II é falsa.

d. as asserções I e II são verdadeiras e a II é um complemento da I. C

e. as duas asserções são falsas.

3- Fayol é considerado o mais significativo fundador europeu da administração moderna (CLEGG et al, 2011). De forma resumida, Fayol:

Escolha uma:

a. procurou enfrentar o problema dos desperdícios das indústrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e movimentos dos operários, visando o aumento da produtividade pela divisão de trabalho.

b. definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia.

c. desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções. C

d. contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel da liderança.

e. formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são tomadas as decisões dentro da empresa.

4- As empresas - principalmente as industriais - devem muito de seus processos a um ícone da Administração chamado Frederick W. Taylor. Além de Taylor, um nome que se destaca na formulação das teorias administrativas foi Henri Fayol. Tanto Taylor como Fayol, além de outros nomes importantes, deram origem ao que se conhece como Escolas da Administração. Sobre as escolas clássicas da Administração, assinale a alternativa correta:

I - Valorizam o lado humano da organização.

II - A principal limitação das teorias é considerar o homem como máquina.

III - Possuem uma abordagem incompleta da organização.

IV - Buscam envolver os trabalhadores no processo decisório.

É CORRETO o que se afirma em:

Escolha uma:

a. II e III, apenas. C

b. I, II e IV, apenas.

c. I e II, apenas.

d. I, III e IV, apenas.

e. I, II, III e IV.

5- A competitividade e a globalização do setor aéreo têm obrigado as empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial. Segunda tal perspectiva: (A questão trata do tema TEORIA CONTINGENCIAL).

De acordo com a Teoria Contingencial, as organizações devem estar preparadas para encarar e administrar as oscilações do ambiente externo (que são muito dinâmicas).

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Escolha uma:

a. as empresas precisam gerenciar seus processos, buscando atingir a eficiência por meio de tempos e movimentos

b. a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas é fundamental.

c. as diversas formas de administrar e organizar variam de acordo com as circunstâncias. C

d. a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a definição do comportamento dos especialistas.

e. as empresas bem-sucedidas são baseadas na satisfação de necessidades econômicas e sociais do indivíduo e do grupo.

6- Avalie as asserções a seguir e as possíveis relações entre elas.

I. As pessoas, ao perceberem uma organização de uma determinada maneira, estabelecem o clima organizacional.

PORQUE

II. Clima organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e políticas empresariais.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

Escolha uma:

a. as asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I. C

b. as asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I. 

c. a asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.

d. a asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.

e. as asserções  I e II são proposições falsas.

7- Segundo Pardo (2018 p.129). Não é nada fácil compreender a cultura organizacional. É verdade que a cultura difundida e aceita – principalmente para os dirigentes – é aquela que nasce geralmente com o próprio surgimento da organização, com seu fundador, e incluem elementos como visão, filosofia ou estratégia de negócios que a empresa irá adotar. Sobre a cultura organizacional leia as asserções e assinale a correta:

I.        Os estudos sobre cultura organizacional são enfáticos ao postular que, em qualquer organização, esta estará impregnada de traços da cultura nacional, o que impõe aos gestores o desafio de gerenciar a organização levando em conta os valores organizacionais e nacionais.

PORQUE

II.        É essencial que o gestor seja capaz de, no esforço de gerenciar a cultura, excluir os valores nacionais que influenciam a cultura organizacional e impedem a construção de uma identidade própria à organização.

A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que:

Escolha uma:

a. as duas asserções são falsas.

b. a asserção I é verdadeira e a II é falsa. C

c. a asserção I é falsa e a II é verdadeira.

d. as asserções I e II são verdadeiras e a II é um complemento da I.

e. as asserções I e II são verdadeiras, mas a II não complemente a I.

8- Hermano trabalha na cooperativa agroindustrial Alfa de Santa Catarina (organização fictícia). Nos seus 15 anos de carreira nesta cooperativa, Hermano já ganhou várias responsabilidades. Atualmente, ele é coordenação de produção e tem sob sua subordinação gerentes de diversas unidades produtivas no estado e até em outras regiões do país. Semanalmente, Hermano é chamado à sede da cooperativa para relatar os resultados obtidos na semana anterior e receber diretrizes para execução de sua função. Considerando a posição de Hermano na cooperativa, é correto afirmar que:

Escolha uma:

a. Hermano ocupa função de nível tático, como média administração.

b. Hermano ocupa função de nível tático, como administração operacional.

c. Hermano ocupa função do nível operacional, como administração operacional.

d. Hermano ocupa função de nível estratégico, como alta administração. E

e. Hermano ocupa função técnica, de pessoal de operações.

9- Quando ouvimos a palavra burocracia, pode nos vir à mente processos morosos estruturas ineficientes e pesadas. Um teórico notável no estudo da burocracia, que a descreveu como teoria com muita propriedade foi Max Weber. A teoria da burocracia teve uma grande influência na Administração. Considerando as características dessa teoria, assinale a alternativa que representa uma disfunção da burocracia.

Escolha uma:

a.  resistência a mudanças. C

b. divisão do trabalho.

c. racionalidade.

d.
impessoalidade.

e. qualificação.

Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de

I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;

II. importar mais energia do ambiente externo do que expender;

III. alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais.

Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a

a) homeostase; importação de energia; diferenciação.

b) homeostase; entropia negativa; equifinalidade. C

c) entropia negativa; importação de energia; homeostase.

d) estado firme; homeostase dinâmica; diferenciação.

e) equifinalidade; homeostase; estado firme.

A entropia positiva ocorre quando uma organização busca insumos ou matérias-primas para convertê-los em produtos que atendam às necessidades de clientes.

Certo

Errado C

Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, não é possível afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientação do pensamento em torno da inter-relação dos elementos, em contraposição às escolas clássicas apoiadas no pensamento analítico.

Certo

Errado C

As teorias administrativas de Sistemas e Contingencial são consideradas teorias que se preocupam com o meio ambiente. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção correta.

I. Recentemente percebeu-se que o contexto em que as organizações vivem e operam é caracterizado pela multiplicidade de outras organizações e pelas diferentes forças que enfrentam e que provocam a mudança.

II. Na Teoria dos Sistemas, a organização é visualizada como um sistema operando em um meio ambiente, porém, independente dele para obter seus insumos e colocar seus produtos/serviços.

III. Segundo a Teoria da Contingência, as organizações são visualizadas como entidades em contínuo desenvolvimento e mudança para alcançar ajustamento adequado ao ambiente.

a) Somente II está correta.

b) Somente I e II estão corretas

c) Somente I e III estão corretas. C

d) Somente II e III estão corretas

e) I, II e III estão corretas.

A visão sistêmica das organizações considera que há um ciclo de vida organizacional definido para que não haja desvios nas normas sociais de sua estrutura.

Certo

Errado C

A teoria geral de sistemas teve enorme impacto em todos os campos das ciências sociais, principalmente nos estudos organizacionais onde encontrou mais eco e oportunidades de experimentação. Dentro desse campo, a análise estrutural funcional (AEF) de Parsons é um complexo sistema de análise de sistemas sociais mais amplos, originária do campo da sociologia e voltada para a construção de uma teoria de ação em que Parsons propôs quatro funções essenciais ou requisitos fundamentais para que um sistema social continue em funcionamento, que são: I. ajustamento permanente às demandas do ambiente; entropia negativa; integração; continuidade e transmissão de valores para novos participantes. II. adaptação; sistemas abertos; integração; continuidade e transmissão de valores para novos participantes. III. ajustamento permanente às demandas do ambiente; fixação de metas; integração; sistemas existem dentro de outros sistemas. IV. ajustamento permanente às demandas do ambiente; alcance de objetivos; funções de um sistema dependem de sua estrutura; manutenção. V. ajustamento permanente às demandas do ambiente; alcance de objetivos; integração; continuidade e transmissão de valores para novos participantes. É correto o que consta APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) III.

d) IV e V.

e) V. C

No processo de gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio que as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à teoria

a) da hierarquia de necessidades.

b) X e Y.

c) da expectância. C

d) comportamental.

e) da administração por objetivos.

Indique a opção que expressa corretamente conceitos básicos de administração.

• A Entende-se por organização o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.
• B Entende-se por administração o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.
• C Entende-se por administração um conjunto de funções que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.
• D Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente. C
• E Entende-se por organização o conjunto de papéis e funções que analisam o contexto interno e externo da organização na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo à administração encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

Por definição, organizar é:

Escolha uma:

a. desenvolver ações ligadas à captação de recursos financeiros exclusivamente.

b. ampliar a quantidade de clientes e de empregados.

c. relacionar os recursos existentes na empresa com os seus objetivos. C

d. implementar ações de forma adequada ao ambiente empresarial.

e. desenvolver as metas do colaborador e da empresa.

Entende-se por organização o conjunto de:

Escolha uma:

a. técnicas que favorecem o processo de produção, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente.

b. processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

c. funções que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficaz.

d. pessoas que se reúnem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organização mais eficiente. C

e. Todas as afirmativas estão corretas

Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e proatividade. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários. Em qual abordagem teórica da administração Carlos deve se basear para enfrentar esse desafio?

Escolha uma:

a. científica.

b. sistêmica.

c. comportamental. C

d. clássica.

e. burocrática.

Avalie as asserções a seguir e as possíveis relações propostas entre elas.

I. Na Administração Estratégica, a empresa pode encontrar desafios e oportunidades, enfrentando o ambiente.

PORQUE

II. Há uma multiplicidade dos agentes que compõem o ambiente, como os consumidores, clientes, políticos, entre outros.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

Escolha uma:

a. a asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.

b. as asserções I e II são proposições falsas.

c. a asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.

d. as asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I. C

e. as asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.

As organizações cresceram em tamanho e complexidade, a procura por uma teoria das organizações apontada para Max Weber. Quando ele menciona posições ou empregados são organizados de modo a formar a hierarquia (cadeia de comando) na qual a organização está estruturada. Cada posição nessa hierarquia contém responsabilidades e deveres específicos, bem como privilégios. Essa descrição se refere a qual característica?

Escolha uma:

a. divisão de trabalho.

b. hierarquia de autoridade. C

c. registros escritos.

d. impessoalidade

e. compromisso profissional

Fayol é considerado o mais significativo fundador europeu da administração moderna (CLEGG et al, 2011). De forma resumida, Fayol:

Escolha uma:

a. procurou enfrentar o problema dos desperdícios das indústrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e movimentos dos operários, visando o aumento da produtividade pela divisão de trabalho.

b. definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia.

c. desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções. C

d. contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel da liderança.

e. formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são tomadas as decisões dentro da empresa.

Você se considera eficiente ou eficaz? Ou possui as duas competências? Esses termos são muito utilizados, mas muitas pessoas não compreendem exatamente o que se refere. Sobre o conceito de eficiência e eficácia, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:

I – Eficiência consiste em realizar o trabalho corretamente.

II – Eficácia implica no alcance dos resultados desejados.

III – A eficácia pode ser relacionada com acertar o alvo.

IV – A eficiência implica no melhor uso dos recursos.

É correto o que se afirma em:

Escolha uma:

a. I e II, apenas

b. II e III, apenas.

c. I, II e IV, apenas.

d. II, III e IV, apenas. C

e. I, II, III e IV.

A caracterização do trabalho administrativo ou gerencial como fragmentado é perfeitamente consistente com a aplicação profissional de __________ e _____________ básicos que foram adquiridos ao longo dos anos e que são, então, burilados(retratado) pela prática e pela educação ___________. Os administradores podem ser ao mesmo tempo atuantes e utilizar intensa atividade ___________.

Assinale a alternativa correta que corresponde as lacunas.

Escolha uma:

a. raciocínio lógico e crítico, contínua, intelectual.

b. habilidade e conhecimento, diferente, desenvolvida.

c. habilidade e conhecimento, contínua, intelectual. C

d. raciocínio lógico e crítico, diferente, desenvolvida.

e. raciocínio e crítico,  contínua, parcial.

Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém, a maioria dos autores compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos. Diante desta afirmação é correto afirmar que:

                                                      

I – Administração é realizar certamente o planejamento a fim de alcançar objetivos.

II – Administração é utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos, no sentindo de alcançar um ou mais objetivo.

III – Administração é um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos.

IV – Administração é prestar conta das atividades realizadas.

É correto o que se afirma em:

Escolha uma:

a. I, II e IV, apenas.

b. I, II, III e IV.

c. I, apenas.

d. I e II, apenas.

e. II e III, apenas. C

Nos primórdios da concepção da Administração como Ciência, as Escolas Clássicas da Administração tinham como objetivo aumentar a produtividade das empresas. Isso implicava necessariamente nos métodos de trabalho das pessoas inseridas nos processos produtivos. Assinale a alternativa correta que representa uma contribuição das Escolas Clássicas para a Administração.

Escolha uma:

a. favorecer um maior envolvimento dos trabalhadores na tomada de decisões.

b. qualquer tarefa pode ser realizada de um modo mais inteligente e racional. C

c. considerar as organizações informais dentro das organizações.

d. considerar o lado humano das organizações.

e. favorecer a tomada de decisão a partir dos relacionamentos interpessoais.